Was ist für Sie eigentlich „Teamfähigkeit“? 44 Fragen zum Thema Team und Führung

Wie generiert man gute Ideen? Indem man Ideenrocker wird, sagt Autor Martin Gaedt. Eine Methode dazu ist, 44 Fragen zu generieren, die Gedanken anregen. Das habe ich, Svenja, in meinem Blog für das Thema Arbeitswelt und Karriere  getan. Jetzt lege ich auch hier noch mal nach – mit 44 Fragen rund um Team, Führung und agile Führung.

Meine 44 Fragen zum Thema Team, Führung und agile Führung sind:

  1. Gutes Klima gilt als positiv. Was lässt uns glauben, dass Teamfähigkeit etwas mit Anpassung zu tun hat?
  2. Arbeitszufriedenheit wird oft mit Wohlfühlen/Feelgood verwechselt: Was bringt einen Arbeitgeber dazu zu glauben, er würde dadurch die Bindung langfristig erhöhen? (eine Studie ist es jedenfalls nicht?
  3. Macht ist im agilen Kontext oft per se negativ besetzt. Doch in Veränderungssituationen ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter dem Starken folgen (läuft alles gut, ist dieser weniger wichtig) – warum macht man sich dieses Prinzip viel zu wenig bewusst?
  4. Charisma ist Angstbindungskraft und wichtig für Führung, vor allem bei wenig Struktur (die auch führen kann): Doch Charisma ist für jeden etwas anderes, abhängig von der eigenen Persönlichkeit. Einmal geschieht Angstbindung durch Kompetenz, ein anderes mal durch visionäre Kraft. Wäre es nicht Zeit, Charisma neu und  differenzierter zu betrachten?
  5. Man soll Vertrauen haben und „beweist“ das z.B. in Teambuildungsmaßnahmen mit Übungen wie sich rückwärts ins Team fallen lassen oder sich die Augen zu verbinden. Sind solche Maßnahmen nicht verschwendetes Geld?
  6. Wieso muss ein gutes Team sich eigentlich gut verstehen?
  7. Der Chef hat das letzte Wort. Warum nicht das Team im Sinne eines Vetorechts für Chefentscheidungen oder eines Konsents?
  8. Was ist für Sie eigentlich Teamfähigkeit?
  9. Wie leben Sie Teamfähigkeit?
  10. Wann leben Sie Teamfähigkeit?
  11. Was ist der Gegenpol zur Teamfähigkeit? Autonomie? Einzelarbeit? Durchsetzungsstärke? Eigenwilligkeit? Und wann brauchen Sie diesen Gegenpol?
  12. Dysfunktionen werden oft unterschätzt. Warum lassen Sie Ihr Team nicht mal anonym abstimmen, etwa über unseren Dysfunktionen-Test?
  13. Nicht jeder kann und will Verantwortung übernehmen: Wieso dosiert man den Grad der Verantwortungsübernahme nicht auf Basis der Motive und persönlichen Reife eines Mitarbeiters?
  14. Viele denken jeder hat im Team präferierte Rollen, die mehr oder weniger fest sind. Wäre es in manchen Kontexten nicht sinnvoller, wenn diese Rollen rotieren, auch um die Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern?
  15. Menschen entwickeln sich am meisten, wenn Sie sich verändern. Würde man Menschen nicht helfen, wenn man zu lange Zugehörigkeiten und damit Einrosten vermeidet, etwa durch Job-,, Team- oder Unternehmensrotatiion?
  16. Wieso steht in jeder Stellenanzeige die Worthülse von der Teamfähigkeit, wo es doch eigentlich immer um eines dieser Dinge geht (wenn nicht um gar nichts): Anpassungsfähigkeit, Verträglichkeit, Extrovertiertheit/Beziehungsorientierung, Nachgiebigkeit, Toleranz, Bereitschaft an einem gemeinsamen Projekt zu arbeiten, Bereitschaft, Wissen einzubringen und zu teilen?
  17. Was hält uns wirklich davon ab, Chefs aus dem Team heraus wählen zu lassen?
  18. Warum lassen wir nicht unsere Teams über die neuen Mitarbeiter entscheiden?
  19. Vertrauen ist der Anfang von allen. Aber warum sollten wir blind vertrauen?
  20. Alpha setzt sich auch im Team durch. Könnte man de
  21. Ein advocatus diaboli wirkt gegen zu viel Selbstbestätigung. Sollten wir nicht für jedes Meeting einen bestimmen?
  22. Entweder Einzelbüro oder Großraum: Warum kann es nicht beides geben – zu seiner Zeit?
  23. Intrinsische Motivation wanted: Ist nicht der sicherheitsorientierte oder pflichterfüllende Mitarbeiter oft die bessere Wahl?
  24. Ändere das Umfeld und du änderst die Menschen: Warum nicht einfach mal ein neues Büro ausprobieren?
  25. Virtuelle Teams brauchen vor allem Vertrauen, um gut zusammenzuarbeiten: Anstatt alle halbe Jahre eine Teambuildingveranstaltung zu machen, könnte man nicht jedes Teammitglied zu jedem anderen reisen und dort einen Tag hospitieren lassen?
  26. Virtuelle Teams haben oft das Problem mit den Zeitzonen: Anstatt die Arbeit immer auf eine Zeitzone, etwa in den USA zu verlagern, könnte man nicht monatliche Zeitzonenwechsel machen, an denen sich Meetings ausrichten?
  27. Selbstorganisierten Teams gehört die Zukunft: Sie sollen sich auf ihr Thema konzentrieren – das heißt automatisch sie können nicht auf Know-how in Personalfragen oder BWL haben. Anstatt sie zu schulen, könnte man ihnen nicht Kompetenzteams zur Seite stellen?
  28. Könnten diese Kompetenzteams nicht auch unternehmensübergreifend tätig werdne?
  29. Wäre es nicht überhaupt eine gute Idee, Teams zu schaffen, die unternehmensübergreifend Know-how zur Verfügung stellen?
  30. Könnten sich nicht z.B. mehrere Unternehmen ein Coach- oder Moderatorenteam teilen?
  31. Die meisten Trainings sind Fach- oder Verhaltenstrainings, völlig unterbewertet sind Reflexionsworkshops: Wären diese nicht eine gute Idee – nicht nur für Führungskräfte.
  32. Könnten solche Reflexionsworkshops nicht auch firmenübergreifend organisiert sein?
  33. Könnten sich Führungskräfte bei den Mitarbeitern bewerben und zwar immer für eine Legislaturperiode – statt bei der Personalabteilung?
  34. Könnte Führung als Rolle nicht auch zwischen verschiedenen Mitarbeitern rotieren?
  35. Wir gehen immer davon aus, dass in einem Unternehmen das gleiche Führungsverständnis herrschen sollte. Warum eigentlich? Könnte nicht jede Führungskraft auch ein individuelles Verständnis formulieren und lieben?
  36. Könnten Mitarbeiter sich dann nicht auch bewusst für das eine oder andere Führungsverständnis bewerben?
  37. Jede Führungskraft hat verschiedene Stärken, die eine ist ein toller Kommunikator, die andere ein super Planer. Wenn das transparent würde, könnten sich Mitarbeiter nicht bewusst für die eine oder andere Führungskraft entscheiden – statt friss oder stirb?
  38. Auch große Organisationen arbeiten oft intensiv daran, gemeinsame und einheitliche Werre zu definieren, was selten funktioniert. Könnten bereichsübergreifend vermittelte Werte sowie teamspezifische nicht viel glaubwürdiger sein?
  39. In Unternehmen werden Jobs anhand von Kompetenzen nicht aufgrund von Motivationen vergeben. So werden Führungskräfte in teure Assessment Center geschickt, in denen ihre Passgenauigkeit unter die Lupe genommen wird. Dann stimmt diese, aber die neueingestellte Führungskraft kündigt nach 6 Monaten – weil der Job gar nicht zu der Motivation passte, ihn zu machen. Könnte Motivation nicht einfach mit einbezogen werden?
  40. Neben der Motivation spielen auch die Motive eine entscheidende Rolle. Können Menschen diese in einem Job leben? Wenn nicht, nützt es auch nichts, dass die Verhaltensbeurteilung im AC positiv war. Wäre es deshalb nicht wichtig, Motive in die Auswahl einzubeziehen?
  41. Eignung für einen Job wird oft anhand von Tests wie den Big Five, MBTI® oder anderen festgestellt, dabei ist die persönliche Reife, messbar anhand der Ich-Entwicklung mit projektiven Verfahren wie dem von uns eingesetzten IE-Profil, sehr viel aussagekräftiger in Bezug auf Führungserfolg – warum wird dies in Deutschland niie einbezogen?
  42. Der Dunning-Kruger-Effekt besagt, dass der Dümmere den Klügeren nicht erkennt…. Warum berücksichtigt niemand diesen Effekt – und lässt teilweise sehr junge Recruiter oder Junioren eine Auswahl treffen?
  43. Sowohl Intuition als auch Rationalität sind bei vielen Menschen, die andere Menschen beurteilen oft schlecht ausgeprägt. Könnte nicht beides, bei Menschen, die mit Menschen arbeiten, besser geschult werden?
  44. Biasse und Heuristiken sind trotz des Booms der Verhaltensökonomie viel zu wenig bekannt. Müssten nicht nur Führungskräfte darauf geschult werden, sondern alle Mitarbeiter?

 

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