Wie gene­riert man gute Ideen? Indem man Ideen­ro­cker wird, sagt Autor Mar­tin Gaedt. Eine Metho­de dazu ist, 44 Fra­gen zu gene­rie­ren, die Gedan­ken anre­gen. Das habe ich, Sven­ja, in mei­nem Blog für das The­ma Arbeits­welt und Kar­rie­re  getan. Jetzt lege ich auch hier noch mal nach – mit 44 Fra­gen rund um Team, Füh­rung und agi­le Führung.

Mei­ne 44 Fra­gen zum The­ma Team, Füh­rung und agi­le Füh­rung sind:

1. Gutes Kli­ma gilt als posi­tiv. Was lässt uns glau­ben, dass Team­fä­hig­keit etwas mit Anpas­sung zu tun hat?
2. Arbeits­zu­frie­den­heit wird oft mit Wohlfühlen/Feelgood ver­wech­selt: Was bringt einen Arbeit­ge­ber dazu zu glau­ben, er wür­de dadurch die Bin­dung lang­fris­tig erhö­hen? (eine Stu­die ist es jeden­falls nicht?
3. Macht ist im agi­len Kon­text oft per se nega­tiv besetzt. Doch in Ver­än­de­rungs­si­tua­tio­nen ist nach­ge­wie­sen, dass Mit­ar­bei­ter dem Star­ken fol­gen (läuft alles gut, ist die­ser weni­ger wich­tig) – war­um macht man sich die­ses Prin­zip viel zu wenig bewusst?
4. Cha­ris­ma ist Angst­bin­dungs­kraft und wich­tig für Füh­rung, vor allem bei wenig Struk­tur (die auch füh­ren kann): Doch Cha­ris­ma ist für jeden etwas ande­res, abhän­gig von der eige­nen Per­sön­lich­keit. Ein­mal geschieht Angst­bin­dung durch Kom­pe­tenz, ein ande­res mal durch visio­nä­re Kraft. Wäre es nicht Zeit, Cha­ris­ma neu und  dif­fe­ren­zier­ter zu betrachten?
5. Man soll Ver­trau­en haben und „beweist“ das z.B. in Team­buil­dungs­maß­nah­men mit Übun­gen wie sich rück­wärts ins Team fal­len las­sen oder sich die Augen zu ver­bin­den. Sind sol­che Maß­nah­men nicht ver­schwen­de­tes Geld?
6. Wie­so muss ein gutes Team sich eigent­lich gut verstehen?
7. Der Chef hat das letz­te Wort. War­um nicht das Team im Sin­ne eines Veto­rechts für Chef­ent­schei­dun­gen oder eines Konsents?
8. Was ist für Sie eigent­lich Teamfähigkeit?
9. Wie leben Sie Teamfähigkeit?
10. Wann leben Sie Teamfähigkeit?
11. Was ist der Gegen­pol zur Team­fä­hig­keit? Auto­no­mie? Ein­zel­ar­beit? Durch­set­zungs­stär­ke? Eigen­wil­lig­keit? Und wann brau­chen Sie die­sen Gegenpol?
12. Dys­funk­tio­nen wer­den oft unter­schätzt. War­um las­sen Sie Ihr Team nicht mal anonym abstim­men, etwa über unse­ren Dysfunktionen-Test?
13. Nicht jeder kann und will Ver­ant­wor­tung über­neh­men: Wie­so dosiert man den Grad der Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me nicht auf Basis der Moti­ve und per­sön­li­chen Rei­fe eines Mitarbeiters?
14. Vie­le den­ken jeder hat im Team prä­fe­rier­te Rol­len, die mehr oder weni­ger fest sind. Wäre es in man­chen Kon­tex­ten nicht sinn­vol­ler, wenn die­se Rol­len rotie­ren, auch um die Ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ter zu fördern?
15. Men­schen ent­wi­ckeln sich am meis­ten, wenn Sie sich ver­än­dern. Wür­de man Men­schen nicht hel­fen, wenn man zu lan­ge Zuge­hö­rig­kei­ten und damit Ein­ros­ten ver­mei­det, etwa durch Job-„ Team- oder Unternehmensrotatiion?
16. Wie­so steht in jeder Stel­len­an­zei­ge die Wort­hül­se von der Team­fä­hig­keit, wo es doch eigent­lich immer um eines die­ser Din­ge geht (wenn nicht um gar nichts): Anpas­sungs­fä­hig­keit, Ver­träg­lich­keit, Extrovertiertheit/Beziehungsorientierung, Nach­gie­big­keit, Tole­ranz, Bereit­schaft an einem gemein­sa­men Pro­jekt zu arbei­ten, Bereit­schaft, Wis­sen ein­zu­brin­gen und zu teilen?
17. Was hält uns wirk­lich davon ab, Chefs aus dem Team her­aus wäh­len zu lassen?
18. War­um las­sen wir nicht unse­re Teams über die neu­en Mit­ar­bei­ter entscheiden?
19. Ver­trau­en ist der Anfang von allen. Aber war­um soll­ten wir blind vertrauen?
20. Alpha setzt sich auch im Team durch. Könn­te man de
21. Ein advo­ca­tus dia­bo­li wirkt gegen zu viel Selbst­be­stä­ti­gung. Soll­ten wir nicht für jedes Mee­ting einen bestimmen?
22. Ent­we­der Ein­zel­bü­ro oder Groß­raum: War­um kann es nicht bei­des geben – zu sei­ner Zeit?
23. Intrin­si­sche Moti­va­ti­on wan­ted: Ist nicht der sicher­heits­ori­en­tier­te oder pflicht­er­fül­len­de Mit­ar­bei­ter oft die bes­se­re Wahl?
24. Ände­re das Umfeld und du änderst die Men­schen: War­um nicht ein­fach mal ein neu­es Büro ausprobieren?
25. Vir­tu­el­le Teams brau­chen vor allem Ver­trau­en, um gut zusam­men­zu­ar­bei­ten: Anstatt alle hal­be Jah­re eine Team­buil­ding­ver­an­stal­tung zu machen, könn­te man nicht jedes Team­mit­glied zu jedem ande­ren rei­sen und dort einen Tag hos­pi­tie­ren lassen?
26. Vir­tu­el­le Teams haben oft das Pro­blem mit den Zeit­zo­nen: Anstatt die Arbeit immer auf eine Zeit­zo­ne, etwa in den USA zu ver­la­gern, könn­te man nicht monat­li­che Zeit­zo­nen­wech­sel machen, an denen sich Mee­tings ausrichten?
27. Selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams gehört die Zukunft: Sie sol­len sich auf ihr The­ma kon­zen­trie­ren – das heißt auto­ma­tisch sie kön­nen nicht auf Know-how in Per­so­nal­fra­gen oder BWL haben. Anstatt sie zu schu­len, könn­te man ihnen nicht Kom­pe­tenz­teams zur Sei­te stellen?
28. Könn­ten die­se Kom­pe­tenz­teams nicht auch unter­neh­mens­über­grei­fend tätig werdne?
29. Wäre es nicht über­haupt eine gute Idee, Teams zu schaf­fen, die unter­neh­mens­über­grei­fend Know-how zur Ver­fü­gung stellen?
30. Könn­ten sich nicht z.B. meh­re­re Unter­neh­men ein Coach- oder Mode­ra­to­ren­team teilen?
31. Die meis­ten Trai­nings sind Fach- oder Ver­hal­tens­trai­nings, völ­lig unter­be­wer­tet sind Refle­xi­ons­work­shops: Wären die­se nicht eine gute Idee – nicht nur für Führungskräfte.
32. Könn­ten sol­che Refle­xi­ons­work­shops nicht auch fir­men­über­grei­fend orga­ni­siert sein?
33. Könn­ten sich Füh­rungs­kräf­te bei den Mit­ar­bei­tern bewer­ben und zwar immer für eine Legis­la­tur­pe­ri­ode — statt bei der Personalabteilung?
34. Könn­te Füh­rung als Rol­le nicht auch zwi­schen ver­schie­de­nen Mit­ar­bei­tern rotieren?
35. Wir gehen immer davon aus, dass in einem Unter­neh­men das glei­che Füh­rungs­ver­ständ­nis herr­schen soll­te. War­um eigent­lich? Könn­te nicht jede Füh­rungs­kraft auch ein indi­vi­du­el­les Ver­ständ­nis for­mu­lie­ren und lieben?
36. Könn­ten Mit­ar­bei­ter sich dann nicht auch bewusst für das eine oder ande­re Füh­rungs­ver­ständ­nis bewerben?
37. Jede Füh­rungs­kraft hat ver­schie­de­ne Stär­ken, die eine ist ein tol­ler Kom­mu­ni­ka­tor, die ande­re ein super Pla­ner. Wenn das trans­pa­rent wür­de, könn­ten sich Mit­ar­bei­ter nicht bewusst für die eine oder ande­re Füh­rungs­kraft ent­schei­den – statt friss oder stirb?
38. Auch gro­ße Orga­ni­sa­tio­nen arbei­ten oft inten­siv dar­an, gemein­sa­me und ein­heit­li­che Wer­re zu defi­nie­ren, was sel­ten funk­tio­niert. Könn­ten bereichs­über­grei­fend ver­mit­tel­te Wer­te sowie team­spe­zi­fi­sche nicht viel glaub­wür­di­ger sein?
39. In Unter­neh­men wer­den Jobs anhand von Kom­pe­ten­zen nicht auf­grund von Moti­va­tio­nen ver­ge­ben. So wer­den Füh­rungs­kräf­te in teu­re Assess­ment Cen­ter geschickt, in denen ihre Pass­ge­nau­ig­keit unter die Lupe genom­men wird. Dann stimmt die­se, aber die neu­ein­ge­stell­te Füh­rungs­kraft kün­digt nach 6 Mona­ten – weil der Job gar nicht zu der Moti­va­ti­on pass­te, ihn zu machen. Könn­te Moti­va­ti­on nicht ein­fach mit ein­be­zo­gen werden?
40. Neben der Moti­va­ti­on spie­len auch die Moti­ve eine ent­schei­den­de Rol­le. Kön­nen Men­schen die­se in einem Job leben? Wenn nicht, nützt es auch nichts, dass die Ver­hal­tens­be­ur­tei­lung im AC posi­tiv war. Wäre es des­halb nicht wich­tig, Moti­ve in die Aus­wahl einzubeziehen?
41. Eig­nung für einen Job wird oft anhand von Tests wie den Big Five, MBTI® oder ande­ren fest­ge­stellt, dabei ist die per­sön­li­che Rei­fe, mess­bar anhand der Ich-Ent­­wick­­lung mit pro­jek­ti­ven Ver­fah­ren wie dem von uns ein­ge­setz­ten IE-Pro­­fil, sehr viel aus­sa­ge­kräf­ti­ger in Bezug auf Füh­rungs­er­folg – war­um wird dies in Deutsch­land niie einbezogen?
42. Der Dun­­ning-Kru­­ger-Effekt besagt, dass der Düm­me­re den Klü­ge­ren nicht erkennt…. War­um berück­sich­tigt nie­mand die­sen Effekt – und lässt teil­wei­se sehr jun­ge Recrui­ter oder Junio­ren eine Aus­wahl treffen?
43. Sowohl Intui­ti­on als auch Ratio­na­li­tät sind bei vie­len Men­schen, die ande­re Men­schen beur­tei­len oft schlecht aus­ge­prägt. Könn­te nicht bei­des, bei Men­schen, die mit Men­schen arbei­ten, bes­ser geschult werden?
44. Bias­se und Heu­ris­ti­ken sind trotz des Booms der Ver­hal­tens­öko­no­mie viel zu wenig bekannt. Müss­ten nicht nur Füh­rungs­kräf­te dar­auf geschult wer­den, son­dern alle Mitarbeiter?