Wel­che Fra­gen sich Füh­rungs­teams jetzt stel­len sollten

Team oder nicht Team ist jeden­falls kei­ne Frage

Was Teams erfolg­reich macht, wur­de immer wie­der unter­sucht. Doch wie ist es mit Füh­rungs­teams? War­um setzt sich Team­ar­beit im Seni­or Manage­ment so schlep­pend und rudi­men­tär durch?

Im Cock­pit oder Ope­ra­ti­ons­saal kann Team­ar­beit den Unter­schied zwi­schen Tod und Leben aus­ma­chen.  In der Wirt­schaft sind Fol­gen schlech­ter Team­ar­beit weni­ger offen­sicht­lich. Fal­sche Ent­schei­dun­gen zei­gen sich oft zeit­ver­zö­gert, etwa in einer dün­nen Patent-Pipe­­li­ne oder einer Fehl­in­ves­ti­ti­on. Das ist ein Grund, war­um Team­ent­wick­lung sich noch immer vor allem auf die unte­ren Ebe­nen bezieht.

Ver­stärk­ter Ego­zen­tris­mus, wenig Teambewusstsein

Hin­zu kommt, dass dort der Kar­rie­­re-Ehr­­geiz natur­ge­mäß aus­ge­präg­ter ist. Somit herrscht oft mehr Wett­be­werb, ver­stärk­ter und struk­tu­rell belohn­ter Ego­zen­tris­mus und vor allem wenig Team­be­wusst­sein. Was sich selbst als Team bezeich­net ist in Wahr­heit ein Gre­mi­um oder eine Grup­pe. Es fehlt der kla­re Blick auf ein gemein­sa­mes Ziel und die Beloh­nung für Koope­ra­ti­on, ja Co-Kreation.

Im Den­ken von Ges­tern das Neue plattmachen

Ein wei­te­rer Grund ist his­to­risch: Team war his­to­risch etwas für die „ein­fa­chen“ Men­schen, ein Ablen­kungs­ma­nö­ver für die Bezie­hungs­su­chen­den und weni­ger Ambi­tio­nier­ten. Auch das dreht sich fun­da­men­tal, denn Teams sind nun das Zen­trum der krea­ti­ver Wert­schöp­fung. Wenn das Manage­ment sich dafür ent­schei­det. Auch dafür braucht es Team. Ein­zel­ent­schei­dun­gen füh­ren nur zu Copy­cats, die im Den­ken von Ges­tern das Neue plattmachen.

Das muss sich ändern. Gera­de jetzt sind jedoch wei­se Mana­ge­­ment-Ent­­schei­­dun­­gen wich­ti­ger denn je. Der Struk­tur­wan­del erfor­dert kon­zer­tier­te Aktio­nen, Ori­gi­na­li­tät und Ideen. Der Umgang mit künst­li­cher Intel­li­genz gibt den nächs­ten Push für Umden­ken: Nicht mehr Ent­schei­der sind die klügs­ten, son­dern jene, die zukunfts­fä­hi­ge Ent­schei­dun­gen gene­rie­ren können.

Es gäbe also vie­le Grün­de, sich zusam­men­zu­tun. Aber immer noch neh­men Füh­rungs­teams sich von der Team­ent­wick­lung aus, bezie­hen die­se auf weni­ge und kur­ze Events und wid­men sich nicht den wirk­lich zen­tra­len Fragen.

10 Fra­gen an das Füh­rungs­team (das eines wer­den will):

  1. Kom­ple­xi­tät: Erken­nen wir Kom­ple­xi­tät und behan­deln wir sie auch so? Sind unse­re Struk­tu­ren der Kom­ple­xi­tät ange­mes­sen? Haben wir The­men wie Refle­xi­on und Aus­wer­tung genau­so ver­an­kert wie Plan und Strategie?
  2. Fähig­kei­ten: Haben wir die rich­ti­gen Fähig­kei­ten für eine Zukunft mit künst­li­cher Intel­li­genz – im Füh­rungs­team und in der Beleg­schaft? Wer aus dem Team hat sich damit beschäf­tigt? Wie kön­nen wir unser Know-how auf ein nächs­tes Level stellen?
  3. Denk- und Hand­lungs­lo­gik: Haben wir die pas­sen­de Denk- und Hand­lungs­lo­gik für die Kom­ple­xi­tät unse­rer Bran­che? Sind wir in der Lage Pro­ble­me gemein­sam und ohne Eitel­kei­ten zu lösen?
  4. Streit­fä­hig­keit: Strei­ten wir uns wirk­lich um die Sache? Oder bevor­zu­gen wir in Wahr­heit ein ange­neh­mes Zusammensein?
  5. Mess­bar­keit: Wor­an mes­sen wir uns selbst? Haben wir die pas­sen­den Bench­marks, schau­en wir auf wirk­lich rele­van­te Ande­re oder agie­ren wir immer noch in alten Branchengrenzen?
  6. Zie­le im Blick: Haben wir ein wirk­li­ches gemein­sa­mes Ziel oder ist die­ses nur auf der Schau­büh­ne? Wor­an erken­nen wir die­ses Ziel? Erkennt jeder das gleiche?
  7. Anrei­ze: Haben wir die rich­ti­gen Anreiz­sys­te­me, um sowohl indi­vi­du­el­le als auch gemein­sa­me Leis­tung zu fördern?
  8. Kon­trol­le: Haben wir die rich­ti­gen (Selbst-)Kontrollsysteme? Prü­fen wir auch Ent­schei­dun­gen angemessen?
  9. Neu­es: Wie gehen wir mit Anders­den­ken und Ideen um? Haben wir die rich­ti­ge Kul­tur, um Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­den­zen offen­siv zu challengen?
  10. Plu­ra­lis­mus: Sind wir plu­ra­lis­tisch genug für eine plu­ra­lis­ti­sche und kom­ple­xe Organisation?

Für Füh­rungs­team gel­ten dabei ähn­li­che Güte­kri­te­ri­en wie für nor­ma­le Teams. Was Teams erfolg­reich macht ist also rela­tiv gut unter­sucht. Die Kri­te­ri­en sind laut dem Team­for­scher Edu­ar­do Salas — und beinhal­ten wei­te­re Fragen:

  • Fähig­kei­ten: Besteht über­haupt die Fähig­keit zur Team­ar­beit? Wis­sen alle, was es heißt, sich am Kol­lek­tiv auszurichten?
  • Koope­ra­ti­on: Haben die Team­mit­glie­der pas­sen­de Glau­bens­sät­ze und Über­zeu­gun­gen über Zusam­men­ar­beit? Oder den­ken sie ins­ge­heim, dass Team­ar­beit nur eine Show­ver­an­stal­tung ist?
  • Koor­di­na­ti­on: Haben die Team­mit­glie­der effek­ti­ve Metho­den zur Zusam­men­ar­beit, auch im Umgang mit Kon­flik­ten und Emo­tio­nen? Dazu gehört auch Refle­xi­on und Metakognition.
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on: Infor­ma­ti­on muss über­grei­fend geteilt und ver­füg­bar gemacht wer­den, Exper­ten­in­seln ver­mie­den wer­den. Doch auch das gemein­sa­me Ver­ständ­nis von The­men wie Agi­li­tät muss vor­han­den sein. Wird dar­über über­haupt gesprochen?
  • Kogni­ti­on: Tei­len die Team­mit­glie­der ihr Ver­ständ­nis über das Set­zen von Prio­ri­tä­ten, Rol­len, Visio­nen, Wenn-dann-Sze­na­ri­en etc. Wird über­haupt in die Ent­wick­lung gemein­sa­me men­ta­le Model­le investiert?
  • Bedin­gun­gen: För­dern die Rah­men­be­din­gun­gen des Sys­tems über­haupt den Team­blick? Gibt es Raum, Zeit und sons­ti­ge Res­sour­cen für die Team­ar­beit? Oder ist nicht mehr drin als zwei Stun­den im Rah­men des Offsites?

Tipps zum Weiterinformieren:

  • Pod­cast von Edu­ar­do Salas für die Psy­cho­lo­gi­cal Asso­cia­ti­on hier
  • Sven­ja Hofert / Thors­ten Vis­bal: Teams und Team­ent­wick­lung, Vah­len 2019
  • Edu­ard Salas, Scott Tan­nen­baum: Teams that work. 2020
  • Teams That Work: The Seven Drivers of Team Effectiveness

Foto von August de Riche­lieu: https://www.pexels.com/de-de/foto/geschaftsmann-mann-menschen-frau-4427430/

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