Kon­flik­te sind not­wen­dig, damit etwas Neu­es ent­ste­hen kann. Ent­schei­dend ist, dass Sie den Kon­flik­te als das erken­nen, was er ist: Ein Sys­tem mit einem Mus­ter, das es auf­zu­bre­chen gilt. Hier erhal­ten Sie Hin­ter­grund­wis­sen, Bei­spie­le sowie Tipps für den Umgang mit Konflikten.

Haben Sie einen Konflikt?

Dann wis­sen Sie wahr­schein­lich: Kon­flik­te sind selbst­stän­dig, auch wenn sie noch klein sind. Sie füh­ren früh ein Eigenleben.

Sie bestehen selbst dann noch, wenn sich die Kon­flikt­par­tei­en beru­higt haben, also bei­spiels­wei­se einig gewor­den sind. Dann ist zwar Luft raus­ge­las­sen, der Kon­flikt ist aber nicht aus der Welt. Er ist ein­fach nur Ver­gan­gen­heit – und kann sich wie­der in die Gegen­wart drän­gen. Das ist vor allem dann der Fall, wenn er „schwelt“, wenn also nichts getan wor­den ist, um ihn zu regu­lie­ren.  Mit den betei­lig­ten Per­so­nen selbst muss er dabei gar nicht viel zu tun haben. Es kann sein, dass sie ein­fach stell­ver­tre­tend für einen Kon­flikt der Orga­ni­sa­ti­on stehen.

Bei­spiel für einen Teamkonflikt

Stel­len Sie sich nur fol­gen­de Situa­ti­on vor: In einer Orga­ni­sa­ti­on fühlt sich eine älte­re, männ­li­che Füh­rungs­kraft auf­grund „expan­si­ver“ Frau­en­för­de­rung benach­tei­ligt. Sei­ne neue, jün­ge­re Kol­le­gin führt mit Kom­pe­tenz. Sie kom­mu­ni­ziert viel. Doch ihr fehlt noch das Bewusst­sein für bestehen­de infor­ma­le Netz­wer­ke und sub­ti­le Kom­mu­ni­ka­ti­on. Zudem ist sie als „Neue“ ohne­hin in einer schwie­ri­gen Situa­ti­on. Sie hat kei­ne Hausmacht.

Die bei­den gera­ten immer wie­der anein­an­der – es bil­den sich Unter­stüt­zer­grup­pen. Als die von ihr als hin­ter­lis­tig emp­fun­de­nen Macht­spie­le die „Neue“ zum Wei­nen brin­gen, legt man ihr hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand Empa­thie bekun­dend, das den­noch als Schwä­che aus. Dass der Mann schließ­lich „gewon­nen“ hat, zeigt sich dar­an, dass immer weni­ger Team­mit­glie­der sich offen hin­ter sie stellen…

Irgend­wann, viel zu spät, zieht die nächst­hö­he­re Füh­rungs­kraft die Reiß­lei­ne und ver­setzt die Frau in eine ande­re Abtei­lung. Doch der Kon­flikt bleibt bestehen – in der Erin­ne­rung der, die dabei waren, aber auch ihrer Nach­fol­gen­den. Und auch in der Geschich­te, die jeder neu­en weib­li­chen Füh­rungs­kraft erzählt wird. Dabei wird der Kon­flikt grö­ßer und noch dra­ma­ti­scher. Der eine ist längst in Ren­te, die ande­re in einem ande­ren Unter­neh­men – aber der Kon­flikt ist noch spürbar.

Der Regel­kreis des Konflikts

Kon­flik­te ent­wi­ckeln eige­ne Mus­ter, einen eige­nen Regel­kreis. Typi­scher­wei­se schreibt sich dabei das Ver­hal­ten der Kon­flikt­be­tei­lig­ten in einer unend­li­chen Schlei­fe fort. Sie beinhal­tet eige­ne Regeln, auch zum Umgang mit dem Kon­flikt: Aus­spre­chen, ver­schwei­gen, groß­re­den, klein­re­den… Die Lösung liegt dann immer dar­in, die­se Regeln auf­zu­bre­chen. Es kann bei­spiels­wei­se sein, dass die Har­mo­nie­ori­en­tie­rung jeman­den dazu bringt, immer wie­der nach­zu­ge­ben, Erklä­run­gen zu fin­den. Auch dann noch, wenn eine Par­tei längst die Gren­zen über­schrit­ten hat. Man will den ande­ren nicht als Feind erken­nen. Doch manch­mal ist das nötig.

Kon­flikt­la­bia­li­sie­rung statt Konfliktlösung

„Wer ande­re nicht als Fein­de aner­ken­nen kann, hat sich für Teil­blind­heit ent­schie­den. Es ist ein wesent­li­ches Merk­mal see­li­schen Intakt­seins, ande­re als feind­lich wahr­neh­men zu kön­nen“, schreibt der Autor von „Die Kunst des Kon­flikts“, Klaus Eidenschink.

Die Frau in die­sem Bei­spiel konn­te das nicht. Ande­re als feind­lich anzu­se­hen? Unmög­lich! Wir sind doch gebil­det, sach­lich, ver­nünf­tig. Nun ja: Ihre sub­ti­le Aggres­si­vi­tät in der eige­nen mora­li­schen Über­le­gen­heit, das Signal ihres Dok­tor­ti­tels — die sah sie nicht.

Durch das Auf­lö­sen des Regel­krei­ses, wird eine Ver­flüs­si­gung des Kon­flikts mög­lich. Und jeder von uns hat ande­re Grund­mus­ter, die zu labia­li­sie­ren sind.  Und dar­über, ohne Wun­der, ver­än­dert sich auch der Kon­flikt. Er muss nicht weg­ge­hen und wird sich nicht auf­lö­sen – aber er gebiert eine neue Ordnung.

Und dar­um aber geht es.

„Kon­flik­te kön­nen nicht gelöst wer­den. Müs­sen sie auch nicht. Sol­len sie auch nicht. Kon­flik­te kön­nen regu­liert wer­den”, so Eidenschink.

In die­sem Sinn ist ein Kon­flikt nicht lös­bar. Es braucht etwas, um ihn zu regu­lie­ren. Und das ist gewöhn­lich ein Umgang mit dem Kon­flikt, der den Kon­flikt­par­tei­en bis­her fremd war. Am Ende geht es dar­um, her­aus­zu­fin­den, wie wir ver­flüs­si­gen kön­nen, was hart gewor­den ist. In uns selbst, in den Interaktionen.

Eige­ne und frem­de Bewer­tun­gen infra­ge stellen

Eige­ne und frem­de Bewer­tun­gen infra­ge zu stel­len ist dabei eine beson­ders wich­ti­ge Fähig­keit im Umgang mit Kon­flik­ten. Zu fes­te Wert­vor­stel­lun­gen kana­li­siert in „man muss doch“ oder „man darf nicht“ sind regel­mä­ßig Kon­flikt­ver­schär­fer. Der Kon­flikt inter­es­siert sich nicht für mei­ne und unse­re Wer­te. Im Gegen­teil: Er chal­lengt sie.

Eben­so wie Vor­stel­lun­gen von „Kon­flikt­lö­sun­gen“ oft wer­­te-über­­frach­­tet sind. Wer dage­gen regu­liert und nicht löst, sucht nach neu­en Spiel­räu­men. Das kann mit Kon­sens oder Streit pas­sie­ren, je nach­dem, was Spiel­räu­me schafft und funk­tio­nal ist.

Die Gren­ze vom gesun­den Streit zum Kon­flikt ist flie­ßend und wird indi­vi­du­ell wie kul­tu­rell unter­schied­lich emp­fun­den. Wäh­rend in krea­ti­ven Bran­chen oft ein raue­rer Ton herr­schen darf, ist die­ser in ord­nungs­ori­en­tier­ten Bran­chen oft ver­pönt. Gesund ist der dennoch.

„Wenn der Klü­ge­re mit der bes­ten Lösung nach­gibt, dann ist das eben nicht klug. Wenn der mit der fal­schen Lösung sich durch­setzt, ist das dumm“, so Eidenschink.

9 Tipps für den Umgang mit Konflikten:

1. Team­zie­le soll­ten klar defi­niert und trans­pa­rent sein. Kon­flik­te ent­ste­hen typi­scher­wei­se dort, wo die­se unklar sind und wo stän­dig Inter­es­sen mit­ein­an­der kollidieren.
2. Team­buil­ding kann dazu bei­tra­gen, das Ver­trau­en und Zusam­men­ar­beit im Team gestärkt wer­den. Vor allem gegen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis von unter­schied­li­chen Stär­ken, die auf das Team­ziel ein­zah­len, kön­nen helfen.
3. Feed­back von Kri­tik unter­schei­den und eta­blie­ren: Eine Feed­back­kul­tur mit regel­mä­ßi­gen Rück­mel­dun­gen hilft Miss­ver­ständ­nis­se früh­zei­tig zu klären.
4. Statt vor­über­ge­hen­de Lösun­gen für schwe­len­de Kon­flik­te zu suchen, soll­ten Teams lang­fris­ti­ge Lösun­gen anstre­ben, die wie­der­keh­ren­de Kon­flik­te ver­hin­dern. Dies kann die Anpas­sung von Arbeits­pro­zes­sen, Rol­len oder Ver­ant­wort­lich­kei­ten umfassen.
5. Spre­chen Sie über das, was pas­siert. Team­mit­glie­der soll­ten in der Lage sein, ihre Gedan­ken und Gefüh­le aus­zu­drü­cken, ohne Angst vor nega­ti­ven Kon­se­quen­zen. Dies erfor­dert ein unter­stüt­zen­des und respekt­vol­les Teamumfeld.
6. Bau­en Sie die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­kei­ten aus: Es ist hilf­reich, wenn Team­mit­glie­der zuhö­ren kön­nen und gemein­sam nach Lösun­gen kön­nen ohne in einen Ankla­ge­mo­dus zu verfassen.
7. Sor­gen Sie dafür, dass Streit und Kon­flikt unter­schie­den wer­den kann. Schaf­fen Sie ein posi­ti­ves Umfeld für kon­trä­re Meinungen.
8. Suchen Sie sich die exter­ne Hil­fe eines Media­tors, wenn den Wor­ten Taten gefolgt sind, der Kon­flikt also in einer Eska­la­ti­ons­schlei­fe streckt.
9. Hal­ten Sie Moral und per­sön­li­che Ein­stel­lun­gen von der Arbeit fern: Hier ist immer ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al, umso mehr in inter­na­tio­na­len Umge­bun­gen mit vie­len Nationalitäten.

Ver­ges­sen Sie dabei nicht: Kon­flik­te stel­len stets die bestehen­de Ord­nung in Fra­ge. Sie tun das bezo­gen auf Macht­ver­hält­nis­se, aber auch auf Arbeits­pro­zes­se und auf Erneue­rung. Sie sind stets emo­tio­na­le und berüh­ren Wert­vor­stel­lun­gen. Wan­del und Trans­for­ma­ti­on sind des­halb ohne Kon­flikt kaum denkbar.

Lese­tipps:

• Klaus Eiden­schink (2023): Die Kunst des Kon­flikts. Carl Auer
• Kolum­ne No. 49 von Sven­ja Hofert “Es lebe der Konflikt”