Wie geht Kulturwandel? Ganz einfach von der Mitte aus

Das Kulturebenen-Modell von Edgar Schein (Svenja Hofert/Thorsten Visbal)

Wir kleinen Unternehmen haben es leicht. Wenn wir etwas ändern wollen, ändern wir es. Was wir verkörpern ist für andere greifbar und konkret. Wir haben leicht zu durchblickende Werte und sind mit wenig Aufwand als die zu erkennen, die wir sind. Unternehmenspersönlichkeit spiegelt immer auch die kumulierten Merkmalsausprägungen der Gründerpersönlichkeiten. In größeren Unternehmen ist das anders. Kultur hat hier eine ganz andere Bedeutung, sie ist viel weniger an eine oder zwei Personen gekoppelt. Sie hat sich vielmehr oft verselbstständig…Je größer ein Unternehmen, desto weniger spielen  kumulierte Gründerpersönlichkeit-Merkmale eine Rolle bei dem, was wir Unternehmenskultur nennen. Das Unternehmen ist zu einem System geworden. Es prägt die Menschen, die in ihm arbeiten. Es entstehen viele Grundannahmen von „macht man“ und „macht man nicht“.  Wo vorher einzelne Persönlichkeiten waren, die für Einstellungen und Werte standen, ist plötzlich ein globaler Rahmen, der etwas diktiert, das oft nicht mal Regelcharakter hat, also nirgendwo festgeschrieben ist.

Kontraproduktives Gruppenverhalten kann Organisationskultur ausmachen

Schauen wir uns das Unternehmen Volkswagen an, das medienwirksam zu einem Symbol für schädliche Unternehmenskultur geworden ist, das vermutlich in die Organisationspsychologie-Lehrbücher eingehen wird, bekommen wir eine Ahnung, was das bedeutet. Was „man macht“ ist kontraproduktives Gruppenverhalten geworden.

Das System hat sich längst verselbstständigt und die Individualität und die individuellen Werte des Einzelnen aufgesogen, überlagert, überdeckt. Wie kann aus so einer Situation heraus echter Kulturwandel entstehen? Was kann das Denken so fundamental ändern, dass auch Tausende Mitarbeiter sich künftig in eine andere Richtung von „macht man/macht man nicht“ bewegen? Nur gelebte, echte, wirkliche Werte, gekoppelt an Eindeutigkeit, Klarheit – keine Ausnahme, Nulltoleranz.  Eine Mammutaufgabe von Führung.

Hilft beim Wandel: Das Kulturebenenmodell

Das Kulturebenenmodell von Edgar E. Schein macht deutlich, wie sich eine solche Veränderung vollziehen kann bzw. wo wir als Berater ansetzen können. Der Charme des Schein-Ansatzes ist, dass er sowohl die psychologische als auch die strukturelle Seite vereint.  Es kennt drei Ebenen. Da ist die Ebene der Artefakte, also der sichtbaren Verhaltensweisen und Manifestationen von Werten. Wenn in einem Unternehmen Korruption geduldet ist, stellt dies genauso eine Manifestation von Werten dar, wie die Tatsache, dass alle nach Konsens suchen oder Leistung belohnt wird.

Die Artefakte spiegeln das, was tiefer liegt, nämlich Werte und Normen. In einer Leistungskultur liegen Werte wie Bessersein und Prozessoptimierung in dieser Ebene, vielleicht aber auch ungeschriebene Details und Neudeutungen wie „lohnt sich nur für Buddies von Manager X“ oder „nur gültig, wenn“. Informelle Werte wirken hier oft noch stärker als formelle. Unter dieser Ebene liegen die Grundannahmen über das Unternehmen. Was ist richtig und falsch? Wie sind die Beziehungen zu Zeit, zu Natur und zum Menschen?

Kulturwandel über Werte

Edgar Schein empfiehlt, bei einem Kulturwandel auf Ebene 2 einzusetzen. Das bedeutet, es geht darum, die Werte und damit verbundene Emotionen zu transformieren. Das kann sowohl auf systemischer als auch auf psychologischer Ebene erfolgen – oft wirkt beides zusammen. Wenn wir Strukturen ändern, etwa Hierarchieen abschaffen und zudem Räume neu – z.B. offener gestalten – beeinflussen wir Interaktion.

All das wirkt zurück auf Ebene 3, verändert also Grundannahmen und strahlt voraus auf Ebene 1, wandelt also Artefakte. Oft wird jedoch versucht, Artefakte umzuschreiben, was nicht funktionieren kann. So hörten wir von einem Unternehmen, dass das lockere Du von oben verordnete. Damit wird eine Art Pseudo-Artefakt eingepflanzt, das  nicht andocken kann oder nur durch Zwang, und so neue Artefakte erzeugt etwa genau diese Geschichte, über die viele mindestens schmunzeln. Wie wäre es  besser gewesen? Ganz einfach: Der Verantwortliche hätte es vorleben und nicht verordnen müssen.

Denn:  Wandel kann nur bei den Werten ansetzen. Praktisch kann das so aussehen: Ein Unternehmen lebte bisher eine rein, individualistische Leistungskultur, Artefakte dieser Kultur waren Räume, Titel, Statussymbole wie Audi und BMW. Indem sich das Unternehmen dem Gedanken der Kooperation und der Leistung aus dem Wir bzw. der Kooperation öffnet und z.B. Teamentwicklungen und gemeinsame Ideen positiv bewertet, verändert es die Artefakte und auch die Grundannahmen. Wenn Kooperation im Vordergrund steht, dann passt zur manifestierten Kultur keine Leistungsbelohnung durch Autos mehr, sondern eher ein Elektro-Auto-Pool, auf den jeder zurückgreifen kann oder ein Firmenfahrrad. Ändert sich auf dieser Ebene nichts, so hat sich auch kein Wandel auf den anderen Ebenen vollzogen. Alles ist gleichgeblieben: Nur hat sich jetzt vielleicht ein neuer Mythos dazugesellt. Die Firma investiert Geld in sinnlose Trainings, die das Ziel haben, ihm den Anschein einer neuen Kultur zu geben. Wahr und ehrlich gemeint ist das nicht. Und wirken tut es auch nicht.

kulturebenenhttps://teamworks-gmbh.de/wp-admin/post-new.phpZur Ehrenrettung: Es ist normal, dass sich im Kulturwandel Misstrauen gegen neue Werte einschleicht, dass Mitarbeiter dem „Braten“ nicht trauen. Aber es ist auch ganz einfach. Neue Werte dürfen keine Introjekte – also eingepflanzt – sein, erst recht nicht bei der Führung. Das bedeutet, es müssen echte Überzeugungen sein, die auch gelebt werden. Kommt der neue CEO mit dem Firmenfahrrad zur Arbeit (und entdeckt kein Mitarbeiter oder Journalist einen geheimen Porschepark im Privatwohnhaus), wird die eine die andere Ebene langsam überspielen. Die misstrauischen Stimmen werden leiser werden.

Kulturwandel ist Thema unseres Modul 4 von TeamworksPLUS, das am 12.5 startet. Hier nutzen wir unter anderem Svenjas Kulturwandel-Spiel, das den Edgar Schein-Gedanken einbezieht. Interesse an der Weiterbildung oder einem Vortrag? Dann schreiben Sie jetzt Jeannine Vasquez.

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