Wir klei­nen Unter­neh­men haben es leicht. Wenn wir etwas ändern wol­len, ändern wir es. Was wir ver­kör­pern ist für ande­re greif­bar und kon­kret. Wir haben leicht zu durch­bli­cken­de Wer­te und sind mit wenig Auf­wand als die zu erken­nen, die wir sind. Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit spie­gelt immer auch die kumu­lier­ten Merk­mals­aus­prä­gun­gen der Grün­der­per­sön­lich­kei­ten. In grö­ße­ren Unter­neh­men ist das anders. Kul­tur hat hier eine ganz ande­re Bedeu­tung, sie ist viel weni­ger an eine oder zwei Per­so­nen gekop­pelt. Sie hat sich viel­mehr oft ver­selbst­stän­dig…Je grö­ßer ein Unter­neh­men, des­to weni­ger spie­len  kumu­lier­te Grün­­der­­per­sön­­lich­keit-Mer­k­­ma­­le eine Rol­le bei dem, was wir Unter­neh­mens­kul­tur nen­nen. Das Unter­neh­men ist zu einem Sys­tem gewor­den. Es prägt die Men­schen, die in ihm arbei­ten. Es ent­ste­hen vie­le Grund­an­nah­men von „macht man“ und „macht man nicht“.  Wo vor­her ein­zel­ne Per­sön­lich­kei­ten waren, die für Ein­stel­lun­gen und Wer­te stan­den, ist plötz­lich ein glo­ba­ler Rah­men, der etwas dik­tiert, das oft nicht mal Regel­cha­rak­ter hat, also nir­gend­wo fest­ge­schrie­ben ist.

Kon­tra­pro­duk­ti­ves Grup­pen­ver­hal­ten kann Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur ausmachen

Schau­en wir uns das Unter­neh­men Volks­wa­gen an, das medi­en­wirk­sam zu einem Sym­bol für schäd­li­che Unter­neh­mens­kul­tur gewor­den ist, das ver­mut­lich in die Orga­­ni­­sa­­ti­ons­­psy­cho­­lo­­gie-Lehr­­bü­cher ein­ge­hen wird, bekom­men wir eine Ahnung, was das bedeu­tet. Was „man macht“ ist kon­tra­pro­duk­ti­ves Grup­pen­ver­hal­ten geworden.

Das Sys­tem hat sich längst ver­selbst­stän­digt und die Indi­vi­dua­li­tät und die indi­vi­du­el­len Wer­te des Ein­zel­nen auf­ge­so­gen, über­la­gert, über­deckt. Wie kann aus so einer Situa­ti­on her­aus ech­ter Kul­tur­wan­del ent­ste­hen? Was kann das Den­ken so fun­da­men­tal ändern, dass auch Tau­sen­de Mit­ar­bei­ter sich künf­tig in eine ande­re Rich­tung von „macht man/macht man nicht“ bewe­gen? Nur geleb­te, ech­te, wirk­li­che Wer­te, gekop­pelt an Ein­deu­tig­keit, Klar­heit – kei­ne Aus­nah­me, Null­to­le­ranz.  Eine Mam­mut­auf­ga­be von Führung.

Hilft beim Wan­del: Das Kulturebenenmodell

Das Kul­tur­ebe­nen­mo­dell von Edgar E. Schein macht deut­lich, wie sich eine sol­che Ver­än­de­rung voll­zie­hen kann bzw. wo wir als Bera­ter anset­zen kön­nen. Der Charme des Schein-Ansa­t­­zes ist, dass er sowohl die psy­cho­lo­gi­sche als auch die struk­tu­rel­le Sei­te ver­eint.  Es kennt drei Ebe­nen. Da ist die Ebe­ne der Arte­fak­te, also der sicht­ba­ren Ver­hal­tens­wei­sen und Mani­fes­ta­tio­nen von Wer­ten. Wenn in einem Unter­neh­men Kor­rup­ti­on gedul­det ist, stellt dies genau­so eine Mani­fes­ta­ti­on von Wer­ten dar, wie die Tat­sa­che, dass alle nach Kon­sens suchen oder Leis­tung belohnt wird.

Die Arte­fak­te spie­geln das, was tie­fer liegt, näm­lich Wer­te und Nor­men. In einer Leis­tungs­kul­tur lie­gen Wer­te wie Bes­ser­sein und Pro­zess­op­ti­mie­rung in die­ser Ebe­ne, viel­leicht aber auch unge­schrie­be­ne Details und Neu­deu­tun­gen wie „lohnt sich nur für Bud­dies von Mana­ger X“ oder „nur gül­tig, wenn“. Infor­mel­le Wer­te wir­ken hier oft noch stär­ker als for­mel­le. Unter die­ser Ebe­ne lie­gen die Grund­an­nah­men über das Unter­neh­men. Was ist rich­tig und falsch? Wie sind die Bezie­hun­gen zu Zeit, zu Natur und zum Menschen?

Ver­än­de­rung kann auf der Ebe­ne der Arte­fak­te begin­nen, wirkt aber vor allem auf der Ebe­ne der Wer­te und Normen.

Wenn wir bei­spiels­wei­se das Bild des ver­stor­be­nen Unter­neh­mens­grün­ders abhän­gen, ist die­ser zwar nicht mehr sicht­bar – in den Geschich­ten ist er aber immer noch leben­dig. Auch in den Wer­ten und Nor­men lebt er wei­ter. Indem wir dies ins Bewusst­sein holen und z.B. sym­bo­lisch Abschied neh­men, beein­flus­sen wir die Emo­tio­nen. Bei­spiels­wei­se darf Trau­er dann nach außen kom­men, was den Weg für Neu­es freimacht.

Kul­tur­wan­del über Werte

Edgar Schein emp­fiehlt, bei einem Kul­tur­wan­del auf Ebe­ne 2 ein­zu­set­zen, beim Ver­hal­ten. Das bedeu­tet, es geht dar­um, die Wer­te und damit ver­bun­de­nen Emo­tio­nen zu reflek­tie­ren, zu erlau­ben und damit auch zu trans­for­mie­ren. Das kann sowohl auf sys­te­mi­scher als auch auf psy­cho­lo­gi­scher Ebe­ne erfol­gen — oft wirkt bei­des zusam­men. Wenn wir Struk­tu­ren ändern, etwa Hier­ar­chie­en abschaf­fen und zudem Räu­me neu — z.B. offe­ner gestal­ten — beein­flus­sen wir Interaktion.

All das wirkt zurück auf Ebe­ne 3, ver­än­dert also Grund­an­nah­men und strahlt vor­aus auf Ebe­ne 1, wan­delt also Arte­fak­te. Oft wird jedoch ver­sucht, Arte­fak­te umzu­schrei­ben, was nicht funk­tio­nie­ren kann. So hör­ten wir von einem Unter­neh­men, dass das locke­re Du von oben ver­ord­ne­te. Damit wird eine Art Pseu­­do-Arte­­fakt ein­ge­pflanzt, das  nicht ando­cken kann oder nur durch Zwang, und so neue Arte­fak­te erzeugt etwa genau die­se Geschich­te, über die vie­le min­des­tens schmun­zeln. Wie wäre es  bes­ser gewe­sen? Ganz ein­fach: Der Ver­ant­wort­li­che hät­te es vor­le­ben und nicht ver­ord­nen müssen.

Denn:  Wan­del kann nur bei den Wer­ten anset­zen. Prak­tisch kann das so aus­se­hen: Ein Unter­neh­men leb­te bis­her eine rein, indi­vi­dua­lis­ti­sche Leis­tungs­kul­tur, Arte­fak­te die­ser Kul­tur waren Räu­me, Titel, Sta­tus­sym­bo­le wie Audi und BMW. Indem sich das Unter­neh­men dem Gedan­ken der Koope­ra­ti­on und der Leis­tung aus dem Wir bzw. der Koope­ra­ti­on öff­net und z.B. Team­ent­wick­lun­gen und gemein­sa­me Ideen posi­tiv bewer­tet, ver­än­dert es die Arte­fak­te und auch die Grund­an­nah­men. Wenn Koope­ra­ti­on im Vor­der­grund steht, dann passt zur mani­fes­tier­ten Kul­tur kei­ne Leis­tungs­be­loh­nung durch Autos mehr, son­dern eher ein Elek­­t­ro-Auto-Pool, auf den jeder zurück­grei­fen kann oder ein Fir­men­fahr­rad. Ändert sich auf die­ser Ebe­ne nichts, so hat sich auch kein Wan­del auf den ande­ren Ebe­nen voll­zo­gen. Alles ist gleich­ge­blie­ben: Nur hat sich jetzt viel­leicht ein neu­er Mythos dazu­ge­sellt. Die Fir­ma inves­tiert Geld in sinn­lo­se Trai­nings, die das Ziel haben, ihm den Anschein einer neu­en Kul­tur zu geben. Wahr und ehr­lich gemeint ist das nicht. Und wir­ken tut es auch nicht.

https://teamworks-gmbh.de/wp-admin/post-new.phpZur Ehren­ret­tung: Es ist nor­mal, dass sich im Kul­tur­wan­del Miss­trau­en gegen neue Wer­te ein­schleicht, dass Mit­ar­bei­ter dem „Bra­ten“ nicht trau­en. Aber es ist auch ganz ein­fach. Neue Wer­te dür­fen kei­ne Intro­jek­te — also ein­ge­pflanzt — sein, erst recht nicht bei der Füh­rung. Das bedeu­tet, es müs­sen ech­te Über­zeu­gun­gen sein, die auch gelebt wer­den. Kommt der neue CEO mit dem Fir­men­fahr­rad zur Arbeit (und ent­deckt kein Mit­ar­bei­ter oder Jour­na­list einen gehei­men Por­sche­park im Pri­vat­wohn­haus), wird die eine die ande­re Ebe­ne lang­sam über­spie­len. Die miss­traui­schen Stim­men wer­den lei­ser werden.

Kul­tur­wan­del ist The­ma unse­res Modul 4 von Team­works­PLUS, das am 12.5 star­tet. Hier nut­zen wir unter ande­rem Sven­jas Kul­­tur­­wan­­del-Spiel, das den Edgar Schein-Gedan­ken ein­be­zieht. Inter­es­se an der Wei­ter­bil­dung oder einem Vor­trag? Dann schrei­ben Sie jetzt Jean­ni­ne Vas­quez.