Wenn Fir­men schlecht per­for­men, nimmt Schmei­che­lei und Kon­for­mis­mus zu. Die Chefs hal­ten dann noch fes­ter an ihren stra­te­gi­schen Plä­nen fest, anstatt den Kurs zu ver­än­dern. Schwa­che Füh­rungs­kräf­te unter­drü­cken in schwie­ri­ger Lage beson­ders gern gegen­sätz­li­che Mei­nun­gen. Stu­di­en zei­gen aller­dings, dass mehr Non­kon­for­mis­mus zum Erfolg von Teams und Orga­ni­sa­tio­nen bei­tra­gen — die­se sogar ret­ten kann. Wir haben eini­ge Erkennt­nis­se zu Non­kon­for­mis­mus aus Stu­di­en zusammengetragen.

Füh­rung ist leicht, wenn alles gut läuft. Wenn die Zah­len stim­men, Pro­duk­te sich von allein ver­kau­fen und einen die Wel­len des Mark­tes sanft umspie­len. Füh­rung ist schwer, wenn all das nicht der Fall ist. Doch gera­de dann pro­fi­tie­ren Orga­ni­sa­tio­nen von pro­duk­tiv non­kon­for­mis­ti­schen Men­schen — auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne ganz genau­so wie auf der Ebe­ne des Teams. “We learn more from peo­p­le who chall­enge our thought pro­cess than tho­se who con­firm our con­clu­si­on”, schreibt Whar­­ton-Pro­­fes­­sor Adam Grant in sei­nem Buch “Think again”. Aber dafür müs­sen wir ler­nen wol­len — es braucht also ein growth Mind­set und die Lust am per­sön­li­chen Wachstum.

Wir lie­ben unse­re Kri­ti­ker nicht

In einem Expe­ri­ment ver­lang­ten kri­ti­sier­te Per­so­nen mehr als vier Mal so häu­fig nach der Kri­tik einen neu­en Part­ner. Wenn Ange­stell­te deut­li­che Feed­backs von Kol­le­gen erhiel­ten, neig­ten sie über­wie­gend dazu, die­se in der Fol­ge zu mei­den (sie­he Fran­ce­s­ca Gino “We drop peo­p­le who give us cri­ti­cal Feed­back, in HBR, 2016). Gleich­zei­tig nahm die Per­for­mance ab. So wert­voll Kri­tik also sein könn­te — sie ver­pufft meistens.

Non­kon­for­mis­ten nei­gen zu einem kri­ti­sche­ren Blick — sie haben eine Nei­gung, öfter kri­ti­sche Rück­mel­dun­gen zu geben. Ihre Per­sön­lich­keit ist wett­be­werbs­ori­en­tiert und ant­ago­nis­tisch. Sie ris­kie­ren es, ande­ren auf die Füße zu tre­ten. Zum Bei­spiel weil sie den­ken, das sei nötig, weil man sonst nicht vor­an­kommt. Anpas­sung ist ihnen weni­ger wich­tig.  Im Per­sön­lich­keits­test “Big Five” haben sie typi­scher­wei­se die Eigen­schaft “dis­agree­ab­leness”, Unver­träg­lich­keit. Die kön­nen Din­ge auch leich­ter durch­set­zen, und natür­lich ste­hen die meis­ten Unter­neh­mer hier.

Ihnen gegen­über ste­hen Men­schen mit ver­träg­li­chen Eigen­schafts­zü­gen. Sie gel­ten gemein­hin als ange­neh­me Zeit­ge­nos­sen. Sie sind kon­for­mis­tisch, freund­lich und mit­füh­lend – haben in Grup­pen aber auch die Nei­gung, sich anzu­pas­sen und die Bezie­hung in den Vor­der­grund zu stel­len. Die Fol­ge: Die Sache gerät in den Hin­ter­grund, Kri­tik fällt hin­ten rüber. Din­ge durch­set­zen strengt eher an. Gegen den Strom zu schwim­men ist sogar emo­tio­nal belas­tend — für die Non­kom­for­mis­ten kann es ein Kick sein.

Unter­schätz­te Eigenschaft

Psy­cho­lo­gie­pro­fes­sor Adam Grant nennt in sei­nem neu­es­ten Buch, „Think again“ Bele­ge dafür, dass unver­träg­li­che Leu­te oft krea­ti­ver sind und klü­ge­re Ent­schei­dun­gen tref­fen. „The ide­al mem­bers of a chall­enge team are dis­agreeable“, schreibt Grant. Sol­che Men­schen beherrsch­ten die Kunst des guten Strei­tens. Zur Illus­tra­ti­on bringt er die Film­fir­ma Pix­ar, die den non­kon­for­mis­ti­schen Per­sön­lich­keits­typ bewusst rekru­tiert und damit sehr erfolg­reich ist. Als Teil von Dis­ney gehen Fil­me wie „Fin­det Nemo“ oder „Toy Sto­ry“ auf Pix­ars Konto.

Der kri­ti­sche Blick kann kul­ti­viert wer­den. Als Bei­spiel nennt Grant Goo­gles Moonshot Fac­to­ry. Dar­über hin­aus hel­fen kon­kre­te Metho­den wie “Mur­der­boards” den kri­ti­schen Blick zu schär­fen. Mur­der­boards sind Aus­schüs­se von Fra­ge­stel­lern, die eine Idee, eine Ent­schei­dung oder einen Vor­schlag kri­tisch prü­fen sol­len. Thin­king-Tools in Grup­pen, etwa die Ver­ga­be einer kri­ti­schen Rol­le wie “Advo­ka­tus dia­bo­lo” ver­su­chen die­sen Aspekt oft auf­zu­grei­fen, brau­chen jedoch einer­seits einen ver­trau­ens­vol­len Rahmen.

And­rer­seits auch bestimm­te Per­sön­lich­keit mit ent­spre­chen­den Kom­pe­ten­zen: Wenn Men­schen nichts Kri­ti­sches sehen, ist es für sie nicht da.

Wer­te und Prinzipien

Psy­cho­lo­gi­sche Diver­si­tät bringt fri­sche Ideen und sät den gesun­den Zwei­fel. In der Team­bil­dung ist Diver­si­tät, eben auch psy­cho­lo­gi­sche, vor allem bei Teams nötig, die anspruchs­vol­le Auf­ga­ben lösen sol­len. Jedoch brau­chen sol­che Teams gemein­sa­me Wer­te und Prin­zi­pi­en — erst dar­aus erge­ben sich Zie­le. Es soll­te also nicht wie frü­her der Spruch “Zie­le sind wie Leit­plan­ken”, son­dern “Wer­te sind wie Leit­plan­ken” gelten.

Rücken wir das Team ins Zen­trum der Betrach­tun­gen, lässt noch etwas ande­res auf­hor­chen: Weni­ger ver­träg­li­che Men­schen scheu­en Auf­ga­ben­kon­flik­te auch weni­ger. Sie kni­cken nicht ein, nur um Rück­sicht zu neh­men. Sie bei­ßen sich eher an dem fest, wovon sie über­zeugt sind.

Auf­ga­ben­be­zug wie­der­um macht Teams erfolg­rei­cher und kann sie sogar zu High Per­for­mance füh­ren – also über­durch­schnitt­li­cher Leis­tung. Wäh­rend ver­träg­li­che Teams oft um der Har­mo­nie wil­len auf Dis­sens ver­zich­ten, sind unver­träg­li­che an guten Lösun­gen interessiert.

Die Bezie­hung muss stimmen

Aller­dings ist es nicht ganz so ein­fach, wie es sich liest. Es darf kei­ne fun­da­men­ta­len Bezie­hungs­kon­flik­te geben. Und die The­se stimmt auch nur für Teams, die ihre eige­ne Leis­tung in der Ver­gan­gen­heit als hoch wahr­ge­nom­men haben  (sie­he z.B. Stu­die von Guen­ter, Han­nes et al (2016): When Task Con­flict Beco­mes Per­so­nal: The Impact of Per­cei­ved Team Per­for­mance).  Es reicht also nicht, lau­ter Non­kon­for­mis­ten ein­zu­stel­len, das Team muss auch zusam­men­spie­len kön­nen und wol­len. Eine Leis­tungs­ori­en­tie­rung muss da sein.

Das ist mög­li­cher­wei­se auch das Pro­blem bei kon­for­mis­ti­schen Teams: Die Sache inter­es­siert nicht so, die Bezie­hung ist wich­ti­ger. Je bes­ser sich die Team­mit­glie­der sich ihrer selbst und der eige­nen Dyna­mi­ken bewusst sind und je offe­ner dar­über kom­mu­ni­ziert wer­den kann, des­to eher lässt sich damit umge­hen. Dafür ist aller­dings Refle­xi­on nötig. Ein Ver­hal­tens­trai­ning reicht da nicht. Es ver­mit­telt viel­leicht, wie man Kri­tik bes­ser ver­packt, geht aber nicht ans Ein­ge­mach­te der eige­nen Grundannahmen.

Dazu gehört auch die Ein­sicht, dass nicht aus jeder Grup­pe ein Team wer­den kann — und dass es kei­ne eine und über­le­ge­ne Metho­de gibt.

Eine gute Ergän­zung zu die­sem Bei­trag ist mei­ne XING-Kolum­­ne über Non­kon­for­mis­ten.

Team­ent­wick­lung ist ein wich­ti­ger Hebel, um Teams klü­ger und leis­tungs­fä­hi­ger zu machen. Und Men­schen, die mit Teams arbei­ten, soll­ten mehr als ober­fläch­li­ches Metho­den­wis­sen haben. Die­ses ver­mit­teln wir in unse­ren Work­shops, Semi­na­ren und in der Aus­bil­dung Team­works­PLUS®.

Zum The­ma “Wer­te statt Zie­le” auch unser Video:

Bild: Shut­ter­stock