Alle spie­len zusam­men, jeder beherrscht sein Instru­ment. Wie sehr es auf jeden Ein­zel­nen ankommt, wird sel­ten so schnell offen­sicht­lich wie bei einem klas­si­schen Musik­or­ches­ter. Da spielt jemand die ers­te Gei­ge? Kein Pro­blem, wenn es denn die Bes­te ist. Aber wie ent­steht so ein Hoch­leis­tungs­team? Und muss jedes Team es werden?

In unse­ren Aus­bil­dun­gen wer­den wir öfter gefragt, ob wir erwar­ten, dass die Grup­pe Teil­neh­men­der ein Team wer­den sol­le, gar ein Hochleistungsteam.

Wir erwar­ten es nicht. Es ist nicht nötig, denn wir erstel­len kein gemein­sa­mes Pro­dukt. Das ist schon mal ein Unter­schied. Wir agie­ren vor allem auf der sozia­len Dimen­si­on. So ent­ste­hen bei uns Grup­pen, die manch­mal Team­cha­rak­ter haben. So tref­fen sich eini­ge unse­rer Grup­pen auch Jah­re spä­ter noch. Sie wer­den bes­ser und bes­ser. Trotz­dem sind sie kei­ne Hoch­leis­tungs­teams, weil es in ihrer DNA nicht so ange­legt ist.

Hoch­leis­tungs­teams müs­sen auf drei Dimen­sio­nen aktiv sein. Sie kön­nen in zwei Domä­nen ihren Schwer­punkt haben: In der Domä­ne der Kom­pli­ziert­heit fin­den sich objek­ti­ve Kri­te­ri­en und Mess­lat­ten – sie­he Orches­ter. In der Domä­ne der Kom­ple­xi­tät ste­hen dage­gen Über­ra­schun­gen im Vor­der­grund – typisch für For­schung und Entwicklung.

Hoch­leis­tungs­teams sind auf allen Dimen­sio­nen aktiv:

• Zeit­di­men­si­on: Dazu zäh­len chro­no­lo­gi­sche Aspek­te. Auch Zie­le und Ergeb­nis­se sowie Geschwin­dig­keit gehört dazu. Rele­vant sind aber ver­schie­de­ne Aspek­te auch jen­seits chro­no­lo­gi­scher Zeit. Wie kön­nen Unter­neh­men einen Unter­schied machen? Eine Fra­ge in der Per­for­man­ce­stu­fe des Umgangs mit Zeit, ob Chan­cen und Zufäl­le ein­be­zo­gen wer­den kön­nen. Bei­spiel: Kann ein Team selbst­stän­dig Bezie­hun­gen über die Gren­zen der Unter­neh­mung gestal­ten und in sei­ne Arbeit einbeziehen?
• Sach­di­men­si­on: Dies beinhal­tet alle inhalt­li­chen Fra­gen. Auch Aspek­te von Rol­len und Ver­ant­wort­lich­keit lie­gen hier sowie Res­sour­cen. Ist die Kom­pe­tenz vor­han­den ist auch eine sach­li­che Fra­ge. Und das meint durch­aus nicht nur die Kom­pe­tenz im fach­li­chen Sinn. In die­ser Dimen­si­on machen Orga­ni­sa­tio­nen einen Unter­schied, die berück­sich­ti­gen, dass Leis­tung nicht addi­tiv ist. Sie ent­steht emer­gent, sie lässt sich nicht berech­nen. Bei­spiel: Kann ein Team kom­pe­ten­te Rück­mel­dun­gen über die eige­nen Kom­pe­ten­zen geben, auch über die fehlenden?
• Sozi­al­di­men­si­on: Die­se Dimen­si­on bezieht sich auf die Zusam­men­ar­beit, auf das Ver­ständ­nis und die Kom­mu­ni­ka­ti­on unter­ein­an­der. Und natür­lich: auf Ver­trau­en. Die fort­ge­schrit­te­ne Sozi­al­di­men­si­on berück­sich­tigt Grup­pen­dy­na­mi­ken und sys­te­mi­sche Aspek­te. Die Fra­ge etwa: Wel­che Logik treibt Kon­flik­te? Da sind dann z.B. Wider­sprü­che zwi­schen dem, was das Team will und was die Orga­ni­sa­ti­on möch­te. Und mit­ten­drin die Fra­ge: Was dient dem Ziel? Bei­spiel: Kann ein Team eigen­stän­dig Kon­flik­te erken­nen und weiß es, dass die­se sich nie lösen, son­dern immer nur regu­lie­ren lassen?

In Unter­neh­men sind anders als im Sport und der klas­si­schen Musik Leis­tungs­un­ter­schie­de oft viel weni­ger offen­sicht­lich. Es ist oft auch oft nicht klar, wel­che Kom­pe­ten­zen wirk­lich zum bes­ten Ergeb­nis bei­tra­gen – und wer die­se unter wel­chen Bedin­gun­gen anwen­den kann.

Wenig objek­ti­ve Bewer­tungs­kri­te­ri­en — da ist Hoch­leis­tung schwieriger

Es gibt wenig objek­ti­ve Bewer­tungs­kri­te­ri­en – dafür viel „Affen­tanz“. Es wird also viel Auf­he­ben um oft nichts gemacht. So sind “Hoch­leis­tungs­teams” in Unter­neh­men nur dadurch zu erken­nen, dass sie sie inter­ne und exter­ne Bezugs­grö­ßen suchen. Die Fra­ge muss also sein, wor­an sie sich mes­sen – und mit wem. Es soll­ten natür­lich die Bes­ten sein. Denn damit macht man sich einen wich­ti­gen Effekt zunut­ze: Wer sich mit ande­ren ver­gleicht, die bes­ser sind als man selbst, tankt etwas Ver­un­si­che­rung. Gera­de so viel, dass es moti­vie­rend ist und nicht des­il­lu­sio­nie­rend. Die Ver­bes­se­rung muss ambi­tio­niert, aber mach­bar sein.

Dau­ern­de Team­ent­wick­lung fern vom Kuschelmodus

Das erfor­dert, dass Hoch­leis­tungs­teams, oder sol­che die das wer­den wol­len, reflek­ti­ver sein müs­sen als ande­re. Sie brau­chen dau­ern­de Team­ent­wick­lung und zwar nicht im Kuschel­mo­dus, son­dern mit dem Fokus auf Leis­tung im Ich und Wir. Jedes Team­mit­glied muss ver­ste­hen, was erreicht wer­den soll. Jedes Mit­glied über­nimmt die Ver­ant­wor­tung nicht nur für Auf­ga­ben, son­dern Ergebnisse.

Ein Blick in den High Per­for­mace Team Sur­vey von Josef Fischer und Hen­rik Huet­ter­mann (hier) kann hel­fen eine Ahnung zu bekom­men, was das bedeu­tet. Bei die­sem Sur­vey wur­den die Ergeb­nis­se des „Pro­ject Aris­tot­le“ von Goog­le zugrun­de gelegt. Goog­le hat in einer unter­neh­mens­in­ter­nen Unter­su­chung ana­ly­siert, durch wel­che psy­cho­lo­gi­schen Merk­ma­le sich Arbeits­grup­pen mit beson­ders hoher Effektivität aus­zeich­nen. Dabei wur­den die fol­gen­den fünf Dimen­sio­nen identifiziert:

• psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit,
• Leis­tungs­ori­en­tie­rung,
• Klar­heit,
• Bedeut­sam­keit und
• Wirk­sam­keit

Hoch­­­lei­­tungs­­­teams-Fra­­ge­­bo­­gen Kurzversion:

• In mei­nem Team kann man sich trau­en, Pro­ble­me und Feh­ler offen anzu­spre­chen. (Psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit)
• In mei­nem Team wird genau dar­auf geach­tet, dass alle Mit­glie­der die bestmögliche Leis­tung errei­chen. (Leis­tungs­ori­en­tie­rung)
• In mei­nem Team ist allen Mit­glie­dern klar, was zu tun ist. (Klar­heit über Rol­len, Pro­zes­se & Ziele)
• Mein Team hat das Gefühl, dass unse­re Arbeit sehr wich­tig ist. (Bedeut­sam­keit)
• Mein Team leis­tet einen wich­ti­gen Bei­trag zum Gesamt­erfolg der Orga­ni­sa­ti­on. (Ein­fluss auf die Organisation)

Der Fra­ge­bo­gen kann mit einer vier­stu­fi­gen Likert­ska­la bear­bei­tet werden.

Noch ein­mal zusam­men­fas­send die wich­tigs­ten Tipps:

1. Unter­schei­den Sie bei Hoch­leis­tungs­teams die drei Dimen­sio­nen Zeit, Sache und Sozia­les. Bei Hoch­leis­tungs­teams müs­sen alle drei Dimen­sio­nen auf hohem Niveau zusammenspielen.
2. Hoch­leis­tungs­teams brau­chen ein gemein­sa­mes Ziel, das nur erreicht wer­den kann, wenn alle sich dafür begeistern.
3. Hoch­leis­tungs­teams brau­chen Ver­gleichs­grö­ßen inner­halb und außer­halb der Orga­ni­sa­ti­on brau­chen. An was, aber auch an wem mes­sen wir uns?
4. Hoch­leis­tungs­teams benö­ti­gen gute Res­sour­cen. Das betrifft Zeit, Geld, Per­so­nal, Raum, aber auch Kom­pe­ten­zen. Es muss klar sein, wor­auf das Team ohne Rei­bung zurück­grei­fen kann.
5. Hoch­leis­tungs­teams brau­chen dau­ern­de Team­ent­wick­lung. Sie sind nicht irgend­wann im Per­forming ange­kom­men, son­dern müs­sen das Per­forming selbst auf ein ande­res Niveau bringen.
6. Hoch­leis­tungs­teams brau­chen erheb­li­che indi­vi­du­el­le Leis­tungs­be­reit­schaft: Die Mit­glie­der selbst brau­chen ent­spre­chend Ehr­geiz und Durch­hal­te­ver­mö­gen. Mehr noch als ein ande­ren Teams, steht auch die indi­vi­du­el­le Leis­tung im Fokus.
7. Hoch­leis­tungs­teams müs­sen eine Kon­­f­likt- und Streit­kul­tur haben – vor allem wenn es wenig objek­ti­ve Kri­te­ri­en für ihre Leis­tung gibt und sie in der Domä­ne Kom­ple­xi­tät einen Schwer­punkt haben. Also dort, wo die Über­ra­schun­gen All­tag sind.

Foto von cot­ton­bro stu­dio: https://www.pexels.com/de-de/foto/menschen-frauen-spielen-fenster-7095043/