Was Unternehmenskulturen prägt. Und wie man sie verändert.

Was prägt die spanische Kultur? Die griechische? Die deutsche? Was ist der Kern, der diese besonders macht, unverwechselbar? Ihnen werden sicher sofort ein paar Eigenschaften einfallen. Kulturelle Prägungen sind sehr stabil, sie überleben oft Jahrhunderte. Die Kultur eines Landes ist durchaus mit der Kultur eines Unternehmens vergleichbar – was ihre Stabilität angeht. Sie prägt einen bestimmten Unternehmensstil aus. Dieser verändert sich oft über Jahre und Jahrzehnte wenig, entwickelt sich aber weiter.

Unternehmenskulturen werden durch Unternehmensstile geprägt. Diesen liegen Annahmen zugrunde, wie die Welt funktioniert. Das Unternehmen HUAWEI war noch bis ins Jahr 2000 für seine Aggressivität bekannt, die man auch toughe Wettbewerbsorientierung nennen könnte. Als Vorbild hatte man bis dahin ein Wolfsrudel ausgegeben. Heute sind Mitarbeiter beteiligt und gilt das nicht mehr, dennoch gibt es keinen Kuschelkurs. Kununu spricht da Bände: „Individualisten oder Teamwork nicht gewünscht, Lemminge folgen und gehorchen“, so ein Statement. Die Gesamtbewertung liegt bei 2,39 – unter dem Durchschnitt der meisten Konzerne.

Konzerne werden von Landeskulturen, kleinere Unternehmen von Personen geprägt

Die Kultur von Konzernen wird sehr stark von Landeskulturen, die von kleinere Unternehmen sehr von Gründer-Persönlichkeiten geprägt. Diese Persönlichkeiten haben Eigenschaften, die sie auf das Unternehmen übertragen. Bei größeren Unternehmen sind es weniger die Personen an der Spitze als vielmehr die kollektiven Grundannahmen, die gelebten Normen und Werte und Artefakte. Es ist die Vielzahl an täglichen Interaktionen, die sich aus vorherigen Interaktionen ableiten, aus Erfahrungen, aus Belohnungen für Verhalten und aus Bestrafungen. Dabei spielt nie das gesprochene Wort, sondern die Tat eine Rolle, oder auch die Tatsache, das Wort und Tat (immer) auf eine ähnlicher Art und Weise voneinander abweichen.

„So sollst du sein“ prägt den Stil

Unternehmensstile nach Spencer StuartJedenfalls wird in Unternehmen, klein wie groß, bestimmtes Verhalten offiziell oder inoffiziell, oder beides, als positiv bewertet. „So solltest du sein“, lernen die Mitarbeiter, die in dem Unternehmen erfolgreich sind. „So solltest du nicht sein“, inhalieren sie auch. Dabei sind Unternehmenskulturen so individuell wie ein Fingerabdruck. Jede ist einzigartig. Dennoch prägen Branche und Phase (Wachstum, Entwicklung, Reife und Krise). Aber nicht nur. Auch Werte prägen. Und sie lassen sich clustern.
Forscher um den Harvard-Business-School-Professort Boris Groysberg haben für die Unternehmensberatung Spencer Stuart acht verschiedene Kulturstile gefunden. Diese erinnern sehr an Spiral Dynamics bzw. unsere Worklifestyles und werden auch wie diese mit Farben verankert. Da die Farben hier gänzlich anders verwendet werden als bei Spiral Dynamcis, haben wir das Farbsystem von Spencer Stuart entsprechend angepasst. Wie auch bei allen entwicklungspsychologischen Modellen liegen die Stile zwischen den Polen Abhängigkeit und Unabhängigkeit sowie Flexibilität und Stabilität.

Die acht Unternehmensstile

  • Sinn: Liegt zwischen Abhängigkeit und Flexibilität. Als Beispiel nennt der Artikel die amerikanische Biomarktkentte Whole Foods. In Spiral Dynamics wäre das Türkis, sofern der holistische Gedanke integriert ist.
  • Lernen: Liegt auf der gegenüberliegenden Seite mehr bei Unabhängigkeit. Hier wird Tesla genannt. In Spiral Dynamics gelb.
  • Freude: Liegt etwas tiefer Richtung Stabilität. Zappos ist das zitierte Beispiel. In Spiral Dynamics grün.
  • Ergebnisse: Darunter gelegen, noch weiter hin zu Stabilität. Beispiel GSK. In Spiral Dynamics orange.
  • Autorität: Rückt nah an Stabilität heran und Richtung Abhängigkeit. Beispiel HUAWEI. In Spiral Dynamics zwischen rot und blau.
  • Sicherheit: Wie Autorität, rückt am anderen Pol nur auf zu Abhängigkeit. Beispiel Lloyds London. In Spiral Dynamics blau.
  • Auftrag: Liegt Mehr Richtung Abhängigkeit und rückt zur Flexibilität auf. Beispiel SEC. In Spiral Dynamics eine Ausprägung von Purpur.
  • Fürsorglichkeit: Liegt dann auf der Seite der Abhängigkeit zwischen Sinn und Auftrag. Beispiel Disney. In Spiral Dynamics eine andere Ausprägung von purpur.

Logischerweise finden Stile, die nah beieinander liegen, leichter zusammen. Beim Anteil der Unternehmen nennen 63% den fürsorglichen Stil, 89% Ergebnisse. Es waren Mehrfachnennungen möglich. Nur 15% sind bei Auftrag, 8% sind bei Sicherheit, 9% sind bei Sinn, 8% bei Sicherheit, 7% bei Lernen, 4% bei Autorität und 2% bei Freude. Dabei befragten die Forscher 250 Unternehmen, Führungskräfte und 25.000 Mitarbeiter online. Sie „waren in vielen verschiedenen Regionen unterwegs“, darunter Nordamerika, Südamerika und Europa. Inwieweit Stil auch landeskulturell beeinflusst sind, wurde aber nicht untersucht, wäre aber eine interessante Fragestellung.

Es ist also wenig wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, das eine fürsorgliche Kultur hat sich plötzlich in Richtung Ergebnisse wandelt – ebenso wie umgekehrt. Einfacher ist es, dass sich ein Stil weiterentwickelt und das logisch nächste Thema hinzunimmt, dass beispielsweise Autorität mehr in Richtung Ergebnisse rückt.

Entscheidend: Wie wird etwas gelebt? Was wird positiv be-wertet?

Hier erweist sich das Modell Spiral Dynamics in der praktischen Arbeit als hilfreich. Ihm liegt der Grundgedanke zugrunde, dass eine Stufe nicht übersprungen werden kann. Ist ein Unternehmen so ergebnis- und individualfokussiert, dass Kooperation nicht möglich ist, zeigt das die Entwicklungsrichtung an – von orange nach grün, in diesem Modell wäre das vom Stil Ergebnisse zu Freude, wobei der Akzent schon durch das Wording etwas anders gesetzt ist. Was oft unterschätzt wird, ist dass jeder Stil (bzw. jede Phase in Spiral Dynamics) sehr unterschiedlich gelebt werden kann und andere Werte interpretiert. Nehmen wir Ziele. Letztendlich werden die meisten Unternehmen eine Form von Zielvereinbarung und -orientierung haben. Nur wie diese gelebt wird, ist höchst unterschiedlich. Ganz entscheidend ist auch die Perspektive, aus der heraus eine Veränderung vorangetrieben wird. Aus einer lernenden? Einer ergebnisorientierten? Einer autoritären?

Wie kann Kulturwandel funktionieren?

Es muss immer darum gehen, Veränderung aus dem System zu ermöglichen. Schutzräume für das neue sind hilfreich, ebenso wie Zellen, die neues Denken ins Unternehmen tragen. Das Bewusstsein für heterogene Werte hilft (es darf Unterschiede geben) und der Reflexionsgrad ist wichtig. Der Auswahl der oberen Führungskräfte kommt eine Schlüsselfunktion zu. In seiner normalen Logik würde ein Unternehmen mit dem Stil „Ergebnisse“ einen ergebnisorientierten Manager bevorzugen. Sollte es sich aber entwickeln wollen, wäre es ratsam, einen „grüneren“ Manager zu wählen.

Grundannahmen als Basis für Unternehmensstile

Der Unternehmensstil in dem Modell von Spencer Stuart oder die Unternehmenswerte nach Spiral Dynamics entwickeln sich auf der Basis von Grundannahmen, wie die Welt ist und wie dieses Unternehmen sein muss. Je mehr diese Grundannahmen bewusst werden und in Frage gestellt, desto eher wird Veränderung möglich. Die Digitalisierung liefert derzeit viele Gründe, frühere Annahmen zu revidieren. Unwahrscheinlich aber, dass das mit demselben Führungspersonal gelingen kann, das das alte verfestigt hat. Menschen streben nach Kohärenz, sie wolle die Logik bewahren, der sie jahrelang gefolgt sind. Oft wird Zappos hohe Kündigungsquote nach dem Übergang in die Holakratie als Negativbeispiel angeführt. Aber im Grunde muss es so sein, dass kulturelle Veränderungen auch personelle mit sich bringen.

Organisations- und Persönlichkeitsentwicklung haben durchaus Parallelen

Die Pole Unabhängigkeit und Abhängigkeit, Flexibilität und Sicherheit sind auch Pole der persönlichen Entwicklung. Das Haften an der eine oder anderen Seite verliert sich mit zunehmender Reife. Dann löst sich die Orientierung am Ich oder Wir in einer übergeordneten Orientiertheit am großen Ganzen auf. Der Weg von Unternehmen verläuft durchaus ähnlich, nur oft erheblich schwerfälliger und langsamer. So wie auch ein Mensch einen inneren Kern hat, hat ihn auch ein Unternehmen. Sich weiterzuentwickeln und diesen zu behalten oder vielleicht erst zu finden, ist die Herausforderung für Organisationsberater und Teamentwickler.

Den Harvard Business-Review Artikel finden Sie hier online,

 

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