Was prägt die spa­ni­sche Kul­tur? Die grie­chi­sche? Die deut­sche? Was ist der Kern, der die­se beson­ders macht, unver­wech­sel­bar? Ihnen wer­den sicher sofort ein paar Eigen­schaf­ten ein­fal­len. Kul­tu­rel­le Prä­gun­gen sind sehr sta­bil, sie über­le­ben oft Jahr­hun­der­te. Die Kul­tur eines Lan­des ist durch­aus mit der Kul­tur eines Unter­neh­mens ver­gleich­bar – was ihre Sta­bi­li­tät angeht. Sie prägt einen bestimm­ten Unter­neh­mens­stil aus. Die­ser ver­än­dert sich oft über Jah­re und Jahr­zehn­te wenig, ent­wi­ckelt sich aber weiter.

Unter­neh­mens­kul­tu­ren wer­den durch Unter­neh­mens­sti­le geprägt. Die­sen lie­gen Annah­men zugrun­de, wie die Welt funk­tio­niert. Das Unter­neh­men HUAWEI war noch bis ins Jahr 2000 für sei­ne Aggres­si­vi­tät bekannt, die man auch toug­he Wett­be­werbs­ori­en­tie­rung nen­nen könn­te. Als Vor­bild hat­te man bis dahin ein Wolfs­ru­del aus­ge­ge­ben. Heu­te sind Mit­ar­bei­ter betei­ligt und gilt das nicht mehr, den­noch gibt es kei­nen Kuschel­kurs. Kun­unu spricht da Bän­de: “Indi­vi­dua­lis­ten oder Team­work nicht gewünscht, Lem­min­ge fol­gen und gehor­chen”, so ein State­ment. Die Gesamt­be­wer­tung liegt bei 2,39 — unter dem Durch­schnitt der meis­ten Konzerne.

Kon­zer­ne wer­den von Lan­des­kul­tu­ren, klei­ne­re Unter­neh­men von Per­so­nen geprägt

Die Kul­tur von Kon­zer­nen wird sehr stark von Lan­des­kul­tu­ren, die von klei­ne­re Unter­neh­men sehr von Grün­­der-Per­sön­­lich­kei­­ten geprägt. Die­se Per­sön­lich­kei­ten haben Eigen­schaf­ten, die sie auf das Unter­neh­men über­tra­gen. Bei grö­ße­ren Unter­neh­men sind es weni­ger die Per­so­nen an der Spit­ze als viel­mehr die kol­lek­ti­ven Grund­an­nah­men, die geleb­ten Nor­men und Wer­te und Arte­fak­te. Es ist die Viel­zahl an täg­li­chen Inter­ak­tio­nen, die sich aus vor­he­ri­gen Inter­ak­tio­nen ablei­ten, aus Erfah­run­gen, aus Beloh­nun­gen für Ver­hal­ten und aus Bestra­fun­gen. Dabei spielt nie das gespro­che­ne Wort, son­dern die Tat eine Rol­le, oder auch die Tat­sa­che, das Wort und Tat (immer) auf eine ähn­li­cher Art und Wei­se von­ein­an­der abweichen.

“So sollst du sein” prägt den Stil

Jeden­falls wird in Unter­neh­men, klein wie groß, bestimm­tes Ver­hal­ten offi­zi­ell oder inof­fi­zi­ell, oder bei­des, als posi­tiv bewer­tet. „So soll­test du sein“, ler­nen die Mit­ar­bei­ter, die in dem Unter­neh­men erfolg­reich sind. „So soll­test du nicht sein“, inha­lie­ren sie auch. Dabei sind Unter­neh­mens­kul­tu­ren so indi­vi­du­ell wie ein Fin­ger­ab­druck. Jede ist ein­zig­ar­tig. Den­noch prä­gen Bran­che und Pha­se (Wachs­tum, Ent­wick­lung, Rei­fe und Kri­se). Aber nicht nur. Auch Wer­te prä­gen. Und sie las­sen sich clustern.
For­scher um den Har­­vard-Busi­­ness-School-Pro­­fes­­sort Boris Groy­sberg haben für die Unter­neh­mens­be­ra­tung Spen­cer Stuart acht ver­schie­de­ne Kul­tur­sti­le gefun­den. Die­se erin­nern sehr an Spi­ral Dyna­mics bzw. unse­re Workli­fe­styl­es und wer­den auch wie die­se mit Far­ben ver­an­kert. Da die Far­ben hier gänz­lich anders ver­wen­det wer­den als bei Spi­ral Dynamcis, haben wir das Farb­sys­tem von Spen­cer Stuart ent­spre­chend ange­passt. Wie auch bei allen ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­schen Model­len lie­gen die Sti­le zwi­schen den Polen Abhän­gig­keit und Unab­hän­gig­keit sowie Fle­xi­bi­li­tät und Stabilität.

Die acht Unternehmensstile

• Sinn: Liegt zwi­schen Abhän­gig­keit und Fle­xi­bi­li­tät. Als Bei­spiel nennt der Arti­kel die ame­ri­ka­ni­sche Bio­markt­kent­te Who­le Foods. In Spi­ral Dyna­mics wäre das Tür­kis, sofern der holis­ti­sche Gedan­ke inte­griert ist.
• Ler­nen: Liegt auf der gegen­über­lie­gen­den Sei­te mehr bei Unab­hän­gig­keit. Hier wird Tes­la genannt. In Spi­ral Dyna­mics gelb.
• Freu­de: Liegt etwas tie­fer Rich­tung Sta­bi­li­tät. Zap­pos ist das zitier­te Bei­spiel. In Spi­ral Dyna­mics grün.
• Ergeb­nis­se: Dar­un­ter gele­gen, noch wei­ter hin zu Sta­bi­li­tät. Bei­spiel GSK. In Spi­ral Dyna­mics orange.
• Auto­ri­tät: Rückt nah an Sta­bi­li­tät her­an und Rich­tung Abhän­gig­keit. Bei­spiel HUAWEI. In Spi­ral Dyna­mics zwi­schen rot und blau.
• Sicher­heit: Wie Auto­ri­tät, rückt am ande­ren Pol nur auf zu Abhän­gig­keit. Bei­spiel Lloyds Lon­don. In Spi­ral Dyna­mics blau.
• Auf­trag: Liegt Mehr Rich­tung Abhän­gig­keit und rückt zur Fle­xi­bi­li­tät auf. Bei­spiel SEC. In Spi­ral Dyna­mics eine Aus­prä­gung von Purpur.
• Für­sorg­lich­keit: Liegt dann auf der Sei­te der Abhän­gig­keit zwi­schen Sinn und Auf­trag. Bei­spiel Dis­ney. In Spi­ral Dyna­mics eine ande­re Aus­prä­gung von purpur.

Logi­scher­wei­se fin­den Sti­le, die nah bei­ein­an­der lie­gen, leich­ter zusam­men. Beim Anteil der Unter­neh­men nen­nen 63% den für­sorg­li­chen Stil, 89% Ergeb­nis­se. Es waren Mehr­fach­nen­nun­gen mög­lich. Nur 15% sind bei Auf­trag, 8% sind bei Sicher­heit, 9% sind bei Sinn, 8% bei Sicher­heit, 7% bei Ler­nen, 4% bei Auto­ri­tät und 2% bei Freu­de. Dabei befrag­ten die For­scher 250 Unter­neh­men, Füh­rungs­kräf­te und 25.000 Mit­ar­bei­ter online. Sie „waren in vie­len ver­schie­de­nen Regio­nen unter­wegs“, dar­un­ter Nord­ame­ri­ka, Süd­ame­ri­ka und Euro­pa. Inwie­weit Stil auch lan­des­kul­tu­rell beein­flusst sind, wur­de aber nicht unter­sucht, wäre aber eine inter­es­san­te Fragestellung.

Es ist also wenig wahr­schein­lich, dass ein Unter­neh­men, das eine für­sorg­li­che Kul­tur hat sich plötz­lich in Rich­tung Ergeb­nis­se wan­delt – eben­so wie umge­kehrt. Ein­fa­cher ist es, dass sich ein Stil wei­ter­ent­wi­ckelt und das logisch nächs­te The­ma hin­zu­nimmt, dass bei­spiels­wei­se Auto­ri­tät mehr in Rich­tung Ergeb­nis­se rückt.

Ent­schei­dend: Wie wird etwas gelebt? Was wird posi­tiv be-wertet?

Hier erweist sich das Modell Spi­ral Dyna­mics in der prak­ti­schen Arbeit als hilf­reich. Ihm liegt der Grund­ge­dan­ke zugrun­de, dass eine Stu­fe nicht über­sprun­gen wer­den kann. Ist ein Unter­neh­men so erge­b­­nis- und indi­vi­du­al­fo­kus­siert, dass Koope­ra­ti­on nicht mög­lich ist, zeigt das die Ent­wick­lungs­rich­tung an – von oran­ge nach grün, in die­sem Modell wäre das vom Stil Ergeb­nis­se zu Freu­de, wobei der Akzent schon durch das Wor­ding etwas anders gesetzt ist. Was oft unter­schätzt wird, ist dass jeder Stil (bzw. jede Pha­se in Spi­ral Dyna­mics) sehr unter­schied­lich gelebt wer­den kann und ande­re Wer­te inter­pre­tiert. Neh­men wir Zie­le. Letzt­end­lich wer­den die meis­ten Unter­neh­men eine Form von Ziel­ver­ein­ba­rung und ‑ori­en­tie­rung haben. Nur wie die­se gelebt wird, ist höchst unter­schied­lich. Ganz ent­schei­dend ist auch die Per­spek­ti­ve, aus der her­aus eine Ver­än­de­rung vor­an­ge­trie­ben wird. Aus einer ler­nen­den? Einer ergeb­nis­ori­en­tier­ten? Einer autoritären?

Wie kann Kul­tur­wan­del funktionieren?

Es muss immer dar­um gehen, Ver­än­de­rung aus dem Sys­tem zu ermög­li­chen. Schutz­räu­me für das neue sind hilf­reich, eben­so wie Zel­len, die neu­es Den­ken ins Unter­neh­men tra­gen. Das Bewusst­sein für hete­ro­ge­ne Wer­te hilft (es darf Unter­schie­de geben) und der Refle­xi­ons­grad ist wich­tig. Der Aus­wahl der obe­ren Füh­rungs­kräf­te kommt eine Schlüs­sel­funk­ti­on zu. In sei­ner nor­ma­len Logik wür­de ein Unter­neh­men mit dem Stil „Ergeb­nis­se“ einen ergeb­nis­ori­en­tier­ten Mana­ger bevor­zu­gen. Soll­te es sich aber ent­wi­ckeln wol­len, wäre es rat­sam, einen „grü­ne­ren“ Mana­ger zu wählen.

Grund­an­nah­men als Basis für Unternehmensstile

Der Unter­neh­mens­stil in dem Modell von Spen­cer Stuart oder die Unter­neh­mens­wer­te nach Spi­ral Dyna­mics ent­wi­ckeln sich auf der Basis von Grund­an­nah­men, wie die Welt ist und wie die­ses Unter­neh­men sein muss. Je mehr die­se Grund­an­nah­men bewusst wer­den und in Fra­ge gestellt, des­to eher wird Ver­än­de­rung mög­lich. Die Digi­ta­li­sie­rung lie­fert der­zeit vie­le Grün­de, frü­he­re Annah­men zu revi­die­ren. Unwahr­schein­lich aber, dass das mit dem­sel­ben Füh­rungs­per­so­nal gelin­gen kann, das das alte ver­fes­tigt hat. Men­schen stre­ben nach Kohä­renz, sie wol­le die Logik bewah­ren, der sie jah­re­lang gefolgt sind. Oft wird Zap­pos hohe Kün­di­gungs­quo­te nach dem Über­gang in die Hol­a­kra­tie als Nega­tiv­bei­spiel ange­führt. Aber im Grun­de muss es so sein, dass kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen auch per­so­nel­le mit sich bringen.

Orga­­ni­­sa­­ti­ons- und Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung haben durch­aus Parallelen

Die Pole Unab­hän­gig­keit und Abhän­gig­keit, Fle­xi­bi­li­tät und Sicher­heit sind auch Pole der per­sön­li­chen Ent­wick­lung. Das Haf­ten an der eine oder ande­ren Sei­te ver­liert sich mit zuneh­men­der Rei­fe. Dann löst sich die Ori­en­tie­rung am Ich oder Wir in einer über­ge­ord­ne­ten Ori­en­tiert­heit am gro­ßen Gan­zen auf. Der Weg von Unter­neh­men ver­läuft durch­aus ähn­lich, nur oft erheb­lich schwer­fäl­li­ger und lang­sa­mer. So wie auch ein Mensch einen inne­ren Kern hat, hat ihn auch ein Unter­neh­men. Sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und die­sen zu behal­ten oder viel­leicht erst zu fin­den, ist die Her­aus­for­de­rung für Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter und Teamentwickler.

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