Zombie-Leadership: 8 Mythen, an die wir immer noch glauben
Worauf es bei Führung wirklich ankommt: Followership
Wir glauben an Mythen über Leadership, die längst wissenschaftlich widerlegt sind. Welche 8 Mythen verbreitet sind und was wirklich stimmt.
Erinnern Sie sich noch, wie Wolodomyr Selenskyj kurz nach Beginn des Ukrainekriegs als Role Model für Leadership durchs Internet “getragen” wurde? Auf der Suche nach Helden gehen wir eigenen Stereotypen auf den Leim. Dabei ist das Bild einer „idealen“ Führungskraft schon lange wissenschaftlich bewiesener Unfug. Obwohl wir es aber längst besser wissen könnten, halten sich Führungsmythen hartnäckig.
Hier sind acht Mythen aus der Studie „Zombie Leadership“. Wir kontrastieren sie mit wissenschaftlichen Erkenntnissen und Gegenbeispielen.
8 Mythen über Leadership und Menschenführung
1. Mythos: Leadership dreht sich immer um Führung. Wahrheit: Es geht um Follower
Ein häufiges Missverständnis liegt darin, dass die Führungskraft im Vakuum angesiedelt wird. Wir betrachten sie isoliert, separieren ihre Entscheidungen und Qualitäten als treibende Kraft vom Umfeld. Ob die Branche im Auf- oder Abbau ist: Wen kümmert´s. Die ideale Führungskraft soll mit gleichbleibenden Vorgehensweisen und Kompetenzen jederzeit alles wuppen
In Wahrheit zeigt die Forschung, dass die effektivsten Führungskräfte diejenigen sind, die ihre „Follower“ verstehen und sich an deren Bedürfnisse anpassen. Leadership ist ein wechselseitiges Verhältnis, bei dem die Dynamik zwischen Führenden und Geführten sich auch immer wieder verändern kann.
Der Blick darauf macht gute Führung aus. Ein Beispiel: Als Satya Nadella die Führung bei Microsoft übernahm, hörte er zuerst den Mitarbeitern zu und begann die Unternehmenskultur durch einen Fokus auf die Bedürfnisse der Teams zu reformieren. Dies führte zu einer neuen Innovationskultur und stärkte die interne Zusammenarbeit.
2. Mythos Führungskräfte haben bestimmte Qualitäten. Wahrheit: Die Wahrnehmung des Teams prägt die Sicht auf den Leader
Oft wird angenommen, dass Führungsqualitäten fix sind – wie Mut, Integrität und Durchsetzungsvermögen. Studien zeigen jedoch, dass es weniger auf die tatsächlichen Eigenschaften ankommt, sondern darauf, wie diese wahr- und angenommen werden. Ein Führender mag selbstbewusst auftreten, aber wenn das Team dies als Überheblichkeit wertet, wird er an Effektivität verlieren. Ein Beispiel ist Steve Jobs, dessen Führung seine Mitarbeiter als inspirierend und visionär ansahen – aber erst, nachdem er die Wahrnehmung der Mitarbeitenden als visionärer, wenn auch eigenwilliger Leader etabliert hatte. Die Wahrnehmung des Teams prägt, was als „Qualität“ gewertet wird. Und diese wird von der Kultur der Organisation, aber auch der Situation, in der sie sich befindet, bestimmt. In anderem Kontext oder zu einer anderen Zeit hätte er vielleicht nicht andocken können.
3. Mythos: Führungskräfte sind gleichbleibend erfolgreich. Die Wahrheit: Es hängt am Timing.
Diese Vorstellung beruht auf der Annahme, dass es bestimmte Handlungen oder Maßnahmen gibt, die eine gute Führungskraft ausmachen – wie klare Anweisungen geben oder Ziele setzen. In Wirklichkeit passen sich erfolgreiche Führungskräfte ihrem Umfeld an. Jacinda Ardern reagierte während der Covid-19-Pandemie auf die Bedürfnisse ihres Landes, indem sie eine sanfte, empathische Kommunikationsstrategie wählte, anstatt strikte Befehle zu erteilen. Es passte in die Zeit.
Diese Herangehensweise traf deshalb zunächst auch den Nerv ihrer Bevölkerung und führte zu Akzeptanz der Maßnahmen. Doch später änderte sich die öffentliche Stimmung, und sie wurde für ihre unflexible Strategie zunehmend kritisiert. Dies zeigt, wie schnell sich die Wahrnehmung von Führung im Laufe der Zeit ändern kann. Die aktuellen Erwartungen und Stimmungen beeinflussen deutlich. Diese wiederum unterliegen Schwankungen und der Logik von Auf und Ab.
4. Mythos: Wir werden eine große Führerin immer erkennen. Wahrheit: Es ist eine Frage der Perspektive.
Der Mythos besagt, dass sich herausragende Führungskräfte durchsetzen und unmissverständlich zu erkennen sind. Doch was als „groß“ gilt, ist stark kontextabhängig. In manchen Unternehmen werden durchsetzungsstarke Führungskräfte favorisiert, während in Start-ups oft die Fähigkeit zur Innovation für Anerkennung sorgen kann. Eine Studie des Harvard Business Review zeigt, dass es keinen universellen „Erfolgstyp“ gibt, sondern dass Menschen Führungskräfte oft sehr subjektiv und unterschiedlich wahrnehmen. Was als gute Führung gilt, ist sehr stark vom Umfeld abhängig.
So hat die Autorin dieses Beitrags Führungskräfte erlebt, die mit ihrem Führungsverhalten in dem einen Unternehmen negativ, im anderen jedoch positiv bewertet wurden. Entscheidend war nicht ein Faktor, sondern viele. Auch die Tatsache, dass jemand anderswo nicht “beschrieben” ist, kann viel bewirken.
5. Mythos: Es gibt bestimmte Dinge, die alle Führenden tun. Wahrheit: Es kommt auf die Situation an.
Die Annahme, dass es eine universelle Checkliste für Führung gibt, ist schlicht falsch. Leadership muss sich an das Umfeld anpassen. Was einmal funktioniert, kann das nächste Mal vollkommen kontraproduktiv sein. Das zeigt, dass Führungsstile weniger von einem bestimmten Arbeitsumfeld abhängen, als vielmehr von den spezifischen Anforderungen und Strukturen und Herausforderungen. In Krisensituationen sind oft drastische Entscheidungen und Neuerungen gefragt, die teils leichter von narzisstisch geprägten Leadern vertreten werden können. Deren oft charismatische Art kann für eine entschiedene Weichenstellung gut sein. Später aber können dieselben Personen schädlich sein.
6. Mythos: Leadership ist für alle gleich. Wahrheit: Es gibt große kulturelle Unterschiede
Dieser Mythos ignoriert den Kontext, in dem Führung stattfindet. Was als „gute“ Führung gilt, variiert je nach Kultur, Branche und Situation. Zum Beispiel sehen asiatische Kulturen oft eine eher gemeinschaftsorientierte und respektvolle Führung als ideal an, während in den USA Individualismus und die Durchsetzung von persönlichen Visionen mehr Gewicht haben. Es kann mal ein mehr extrovertieres. mal eine introveriertere Art kulturell akzeptiert sein. Die Deutschen sind beispielsweise nicht gut im Streiten, was dazu führt, dass man gesunde Meinungsverschiedenheiten nicht austrägt. Die Tendenz besteht, diese direkt persönlich zu nehmen. Darüber schreibt die Autorin Svenja Flaßpöhler in ihrem aktuellen Buch “Streiten”.
Auch die Erwartungen an weibliche Führungskräfte sind oft anders als die an männliche, was zu einer doppelten Last führen kann. Die Soziologin Deborah Ancona zeigt mit ihren Arbeiten auf, dass Führung kontext- und kulturabhängig ist. Danach fällt das Verständnis von Leadership global unterschiedlich aus.
7. Mythos: Leadership ist immer gut und gut für alle. Wahrheit: Es kann auch üble Machenschaften begründen.
Die „heroische“ Vorstellung von Führungskraft ist problematisch, da sie Entscheidungen treffen können, die sich negativ auf die Gruppe oder Gesellschaft auswirken. Sie können eine Menge Follower um miese Machenschaften sammeln. Sie festigen Machtstrukturen und Hierarchien oder fördern sogar Missbrauch oder Ungleichheit. Ein Beispiel hierfür ist der Missbrauch von Macht durch charismatische Führungskräfte, wie dies bei der Anlagebetrügerin Elizabeth Holmes und dem Unternehmen Theranos der Fall war. Holmes’ Führung wurde lange bewundert, bis sich herausstellte, dass ihre charismatische Führung in Betrug mündete und das Unternehmen auf einer Lüge basierte. Leadership ist nicht per se positiv und kann, wenn missbraucht, verheerende Konsequenzen haben.
8. Mythos: Führung ist immer positiv für Gruppen. Wahrheit: Sie kann auch negative Effekte haben
Die Idee, dass Gruppen ohne Führungskräfte nicht funktionieren, ist überholt. Ws stimmt auch nicht, dass EINE Führung besser ist als keine Führung.
Studien zeigen vielmehr, dass Führung auch negative Effekte auf die Leistung haben kann. Weiterhin gibt es Belege, dass Gruppen ohne eine klar definierte Führungsperson gut funktionieren kann. Manche agile Teams etwa arbeiten ohne festgelegte Hierarchien und entscheiden als Kollektiv, was zu tun ist. Es gibt auch Beispiele für wechselnde oder geteilte Führung. In der Softwareentwicklung zeigt sich, dass solche Teams oft effektiver sind und schneller auf Veränderungen reagieren können. Ein Beispiel für funktionierende selbstorganisierte Strukturen ist die Handelsplattform Wikipedia, die auf freiwilliger Basis und ohne strenge Hierarchien arbeitet.
Führung sagt oft viel weniger über die Führungskraft selbst aus als viel mehr über den Kontext, die Umgebung und die Wahrnehmungen der Geführten. Führung ist weniger eine feststehende Rolle als ein ständig neu verhandelter und an die Situation angepasster Prozess. Indem wir uns von veralteten Vorstellungen befreien und Führung als etwas Lebendiges, Dynamisches und Kontextspezifisches betrachten, können wir nicht nur bessere Führungskräfte fördern, sondern auch die Vorstellung von Führung in einer sich stetig wandelnden Welt weiterentwickeln.
Letztendlich deuten die Befunde auf die Relevanz systemischer Perspektiven auf Führung, Macht, Rang und Rolle. Um ihre eigenen Ansätze für die Praxis zu entwickeln, bieten wir Ihnen unser Seminar “Systemisch Führen”.
- Die Studie: S. Alexander Haslam, Mats Alvesson, Stephen D. Reicher, Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us,
The Leadership Quarterly, Volume 35, Issue 3, 2024, 101770, ISSN 1048–9843, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101770. Online hier
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