Zukunft der Arbeit: Irrtümer und 5 neue Thesen
Warum manches anders gekommen ist und wie es wird
Schon seit mehr als 20 Jahren prognostizierten Forscher einen radikalen Umbruch der Arbeitswelt. Doch vieles kam anders in Sachen Zukunft der Arbeit – einiges langsamer und wieder anderes schneller. Nach der Corona-Pandemie kristallisieren sich Trends heraus. 5 kumulierte Thesen zur Zukunft der Arbeit lassen ahnen, wohin die Reise geht.
Am Flughafen Hamburg war ich plötzlich umringt von sechs bewaffneten Polizisten. Man hatte etwas Seltsames in meinem Koffer gesehen. Ich hörte, wie der eine Polizist zum anderen sagte „damit kann man eine Bombe bauen“. Und dann nahmen sie alles auseinander. Ich hatte meine Videokonferenz-Ausrüstung dabei, unter anderem mit Ringlicht, Mikrofon und mobilem Bildschirm. Offenbar sieht man solche Artefakte der Homeoffice-Wirklichkeit noch nicht täglich – oder packt sie zumindest nicht täglich aus.
A führt nicht mehr zu B, sondern irgendwohin
Es gab mal nur den Laptop im Koffer. Und andere Sicherheiten: Man konnte sich zum Beispiel darauf verlassen, dass Investment in eine gute Ausbildung auch zu einem sicheren Beruf führt. Die Dinge ließen sich lange verstehen und irgendwie erklären.
A führte zu B. Jetzt führt A irgendwohin, aber nur noch selten zu B. Trotzdem suchen wir weiter nach der direkten Verbindung zwischen beidem, weil unsere Systeme durch soziale Erfahrung und die stetige Verstärkung von Gewohnheiten so gestrickt worden sind. Und weil die fehlende Verbindung zwischen den Stationen A und B Angst macht. Deshalb stellen wir einfach künstlich eine her. Die Psychologie der Veränderung ist immer eine höchst emotionale.
„Ich mach mir meine Welt, wie sie mir gefällt“, würde nie jemand zugeben, der vermeintlich sachlich argumentiert. Aber was überzeugend rüberkommt, ist nicht notwendig die Wahrheit – auch das entkoppelt sich. Diese Welt bietet genug Informationen, dass man sich die aussuchen kann, die gerade passen. Und dann kommt noch das: Im alten Paradigma war Angst etwas, das man nicht haben durfte. Also verdrängt man sie auch jetzt, selbst wenn sich mehr und mehr durchsetzt, dass man sie braucht. Aber auch darüber sprechen und sie zulassen muss.
Wir sind BANI, nicht mehr VUCA
Längst leben wir nicht mehr in einer VUCA-Welt, sondern in BANI. Unsere Umwelt ist nicht mehr nur volatil, sondern brüchig und porös – das ist das B in diesem Akronym. Sie ist nicht mehr nur unsicher, sondern angstbesetzt. Wer sich etwas mit Psychologie auskennt, kann die Ängste hinter den Grabenkämpfen bei Twitter deutlich spüren. Wir Menschen sind nichtlineares Denken überhaupt nicht gewohnt — das ist das N in BANI. Und dann ist unsere Welt auch nicht mehr nur zwei- und mehrdeutig, sondern schlicht incomprehensible – unerklärbar. Das Akronym von US-Forscher Jamais Cascio nennt man auch „Sensemaking-Modell“ – es hilft, Sinn zu erzeugen. Das ist die Kunst des Menschen, durch Sprache neue Wirklichkeit zu schaffen.
Was brüchig ist, sieht nicht immer so aus
Das Schwierige ist nur: Ein brüchiger Grund sieht manchmal nicht so aus. Viele erkennen also nicht, dass der Boden, auf dem sie gehen, ziemlich gelitten hat. Es kann sein, dass einiges nicht mehr lange hält – das betrifft nicht nur die Staudämme, sondern auch die Wirtschaftswelt, wie wir sie bisher kannten. Dass Führungskonzepte brüchig sind, zeigt sich an vielen Stellen.
Das ist das Wesen des Brüchigen: Es ist eben porös — und platzt nicht überall gleich sichtbar auf.
Es gelten die Gesetze der Evolution
„Arbeit ist eine Ökologie, in der die nichtlinearen Gesetze der Evolution gelten“, schrieb Zukunftsforscher Matthias Horx 2015 in seinem Blog. Das bedeutet praktisch: Wir können nicht wissen, wie sich etwas entwickelt. Wir passen uns an, wenn uns das einen Vorteil verschafft. Manche schneller, andere erst dann, wenn es nicht mehr anders geht. Und dann gibt es die, die auf der Strecke bleiben.
Zukunftsforscher versuchen das anhand von Trends vorherzusagen, doch auch sie leben mit BANI. Die Trends wandeln sich, sind also immer auch retrospektiv zu betrachten und neuen Entwicklungen anzupassen.
So ist der vielfach vorhergesagte Boom der freiberuflichen Arbeit nicht so dramatisch eingetreten wie manche dachten. Die Kurve steigt in Deutschland eher langsam und kontinuierlich, laut Statista auf 1,41 Freelancer in 2020. Corona könnte einige aber auch verschreckt haben, denn besonders gelitten haben jene, die eben keinen festen Arbeitsvertrag haben. Das könnte die Bereitschaft, sich selbstständig zu machen, beeinflusst haben.
Das Home Office den ganzen Tag nicht mehr verlassen
Vor vielen Jahren faszinierte mich ein Buch, das damals viel Beachtung fand: „The Shift“ von Lynda Gratton. Es kam 2011 heraus, und ich habe es jetzt noch mal gelesen. Ich wollte wissen, was davon wirklich eingetreten ist, ob wir der Welt, die sich Gratton vorstellte, wirklich nähergekommen sind. Und ja, Gratton lag in vielen Punkten richtig. Bei einigen sind wir noch nicht ganz: So hat sie eine Geschichte von Menschen in der Zukunft entworfen, in denen ein vernetzter Mediziner Operationen in aller Welt von zuhause aus durchführt, rein durch Steuerung von Software und Operationsrobotern. Abends fiel ihm auf, dass er sein Home Office den ganzen Tag nicht verlassen hatte. Gratton vermutete, dass wir 2025 fünf Milliarden Internetnutzer hätten – wir landen 2021 laut Statista aber bei 4,14 Milliarden. Hier geht es vermutlich schneller als erwartet. Gratton prognostizierte auch, dass alles Wissen in der Cloud läge – selbst das stimmt weitestgehend.
Videokonferenz statt Hologramm-Telefonie
Eins hatte sie sich vor 10 Jahren aber wohl nicht vorstellen können: Dass wir uns mit so etwas Simplen wie Videokonferenzsystemen behelfen könnten – sich ausgerechnet die so simple 2D-Videokachel durchsetzt. Gratton hatte Hologramm-Telefonie in die Zukunft projiziert. Zwar lassen Hologramme inzwischen verstorbene Kinder wieder aufleben – ein weitreichendes Phänomen sind so noch nicht.
Damals schrieb Gratton: „Wenn Sie die Zukunft verstehen wollen, müssen Sie die fünf Kräfte verstehen, die unsere Welt in den kommenden Dekaden formen.“ Diese fünf Kräfte waren
- sozialer Wandel,
- Technologie,
- Energie und Ressourcen,
- Demographie und
- Globalisierung
Zu vermuten ist hier in Zukunft eine Verschiebung: Die Coronapandemie könnte sogar zu einer teilweisen Deglobalisierung führen, erste Zeichen sieht man schon. Die Klimakrise verlangt nach viel schnellerer Innovation. Sie ist so etwas wie ein Metatrend, wirkt auf Technologie, Energie und sozialen Wandel. Ich denke den politischen Wandel wird man ebenso dazu nehmen müssen wie den wirtschaftlichen.
Vielleicht geht es auch gar nicht so sehr um Technologie, sondern um Innovation, die nicht notwendig eben nur technologisch sein muss. Echte Innovationen gibt es zudem immer seltener. Die Forschungsproduktivität nimmt laut einem Bericht im Harvard Business Manager seit Jahrzehnten kontinuierlich ab. Immer mehr Forscher erzeugen immer weniger Neues. Die Hoffnung setzt man jetzt auf Maschinen als kreative Zerstörer. Braucht es, um das zuzulassen, nicht auch Disruption im Denken? Mit Design Thinking allein werden wir den Turn sicher nicht schaffen. Aber: Dass kollaborative Zusammenarbeit eine so wesentliche Rolle spielen wird, ist unbestritten. Horx nennt sogar Vertrauen als zentrale Ressource des hypermedialen Zeitalters.
Wenn man das und einiges andere zusammendenkt, kanalisiert und in die Praxis übersetzt, was heißt das für die Zukunft der Arbeit? Ich könnte mir 5 Trends vorstellen, die unmittelbar wirken und jetzt Fahrt aufnehmen:
1. Hybrid Leadership übernimmt die Führung
Die Spaltung der Arbeitswelt verläuft anhand einer markanten Linie: Da gibt es die produktiven, auf den Inhalt fokussierten Menschen, die die Kollegen im Büro nur zeitweise brauchen und auch ohne Führung viel leisten. Und da gibt es die, die über Bindung zur Leistung motiviert werden. Derzeit haben Unternehmen Schwierigkeiten, hier Unterschiede angemessen wahrzunehmen — und zu berücksichtigen.
Denn auch die Aufgabe selbst setzt unterschiedliche Anreize: Konzepte, Bücher und Code schreibt man besser allein – auf neue Ideen bringt der Austausch. Lynda Gratton unterscheidet in einem aktuellen Beitrag für den Harvard Business Manager zwischen zentralem Produktivitätstreibern für den Umgang mit Hybrid Office.
Diese verbindet sie mit zwei Fragen
- ob der Ort hinsichtlich des Treibers frei wählbar oder festgelegt sein muss und
- ob die Zeit synchron oder asynchron sein darf.
Das kann man anhand eines Kontinuums einordnen.
Dort wo Konzentration der treibende Faktor ist, ist der Arbeitsort nicht wichtig. Die Arbeit kann auch asynchron zu den Kollegen erfolgen. Ob ich mein Konzept nur um 24 Uhr mache oder um 8 Uhr ist für das Ergebnis sekundär. Da ich persönlich eine „Nachteule“ bin, ist 24 Uhr für mich persönlich oft sogar besser. Angestellt wäre mir das nicht möglich.
In anderen Fällen ist der zentrale Produktivitätstreiber die Koordination – das erfordert mindestens synchrone Absprachen und teilweise Vor-Ort-Sein.
Das muss man für jedes Jobprofil neu denken. Eine Herausforderung für Führungskräfte, die es gewohnt sind, die eigenen Präferenzen zum Maßstab für andere zu machen.
2. Gruppendynamische Kenntnisse werden essentiell
Letzteres erfordert nicht nur die Fähigkeit, Unterschiede zuzulassen, sondern auch das Vermögen, mit den gruppendynamischen Effekten individualisierter Lösungen umzugehen. Mein zentrales Thema seit vielen Jahren ist die „Psychologie der Veränderung“. Ich bin fest überzeugt davon, dass wir nicht alles verstehen können, aber besser mit Phänomen umgehen, wenn unser Blick geschärft ist. Und ich freue mich sehr, dass das Thema langsam durchdringt. Auch weil BANI psychologische Belastung, Irritation, Stress bringt.
Wir sind wie russische Puppen: Die alte Lern- und Lebenserfahrung bleibt in uns. Sie rebelliert gegen das Neue. Das führt immer wieder zu inneren und äußeren Konflikten. Über den Wert gruppendynamischer Kenntnisse hat Gerhard Krejci gerade einen hörenswerten Podcast mit Christina Grubendorfer gemacht. Er teilt unter anderem seine Online-Erfahrung – und da wird deutlich, dass Home Office auch die Dynamiken verändert
Es kommt noch ein weiterer Aspekt dazu, der im Dschungel der Agilitätsbegriffe oft untergeht: Die agilen Pioniere waren Demokraten. Agiles Arbeiten wird aber oft fast „totalitär“ interpretiert. Auch die Gruppendynamik ist eng verzahnt mit einem demokratischen Grundverständnis. Führungskräfte brauchen dazu eine Haltung, und die ist eben nicht nur lösungsbezogen, sondern geht sehr viel weiter – eben auch ins eigene Verständnis von Demokratie und Selbstverantwortung.
3. Bullshit Jobs fallen weg
Wer den Rahmen dafür schafft, dass Menschen eigenen Werten folgen und durch mehr Freiheiten auch weniger gebunden sind, wird eine Konsequenz tragen müssen: Dass sie gehen. Die Zahl der Privatiers in Deutschland steigt stetig – der Menschen, die sich entscheiden, nicht mehr zu arbeiten, weil sie genügend verdient oder geerbt haben. Es sind fast 600.000 – ein kaum beachtetes Phänomen.
Die Wahrscheinlichkeit ist gerade bei gut ausgebildeten Personen besonders groß. Sie verlassen Jobs, weil sie sinnlos sind und niemanden Mehrwert stiften und weil sie anderswo – etwa im Ehrenamt oder der Kunst – mehr bewirken können.
Bullshit Jobs transportieren keinen gesellschaftlichen Nutzen. Sie existieren, weil sie schon früher da waren und weil Arbeitsverhältnisse in der Vergangenheit auf Beständigkeit angelegt waren. Die technologischen, aber auch sozialen Umwälzungen machen sie jetzt schon zum Teil und bald komplett überflüssig. Aber: Viele Jobinhaber halten an diesen Jobs fest, obwohl sie ahnen, dass sie nur noch wenige Jahre tragen. Sie identifizieren sich weniger über den Inhalt als vielmehr über die Gewohnheit. Sich einzugestehen, dass man eigentlich an seiner eigenen Abschaffung wirken sollte – wer tut das schon?
Doch gerade der Trend 1 macht Unterschiede offensichtlich. Home Office scheint die Fluktuation zu erhöhen, gerade bei denen, die gut ausgebildet sind – die Folge von geringer Bindung. Gleichzeitig fällt mehr auf, wenn eine Tätigkeit wenig Mehrwert stiftet – einem selbst und den anderen.
Das wirft die Frage auf, wie Arbeitsverhältnisse in Zukunft gestaltet werden.
4. Teams aus Mensch, Daten und Metall
Wir müssen einsehen, dass wir keine Rechenmaschinen sind — und sobald mehrere Variablen ins Spiel kommen oft schlechtere Entscheidungen treffen als Computer.
Wo der Computer uns helfen kann, ist uns dabei vielfach aber gar nicht richtig bewusst. Außerdem erleben wir eine Art narzisstische Kränkung, über die ich schon vor einiger Zeit am Beispiel des Go-Spieles Ke Jie in diesem Video gesprochen habe.
Unvermeidbar müssen wir uns fragen, was eigentlich der Mensch ist oder welche Mensch-Maschine-Kombinationen helfen, Zukunftsfragen zu bewältigen. Worauf etwa bezieht sich Selbstoptimierung? Darauf, sich selbst als Mensch zu entdecken? Oder darauf, sich mit Rechenmaschinen zu messen?
Der Turing-Test besagt, dass Künstliche Intelligenz (KI) dann wirklich existiert, wenn wir nicht mehr unterscheiden können, ob wir es mit einem realen Menschen zu tun zu haben oder nicht.
Davon sind wir sehr weit entfernt. Wir sind zu unlogisch-logisch, zu intuitiv und unberechenbar in dem, was wir leisten können und was aus uns entsteht, etwa in Gruppen. Zusammen mit Computern könnten wir jedoch in den analytischen Feldern mehr werden und müssten uns nicht an sinnlosen Vergleichen abarbeiten. Das Fühlen kommt vor dem Denken, der Körper ist in allem involviert. Sich zu spüren und seine eigene Intuition durch neue Erfahrungen aufzuladen, das ist die Zukunft. Mit dem Lernen wie wir es aus der Schule und Unis kennen, hat das nichts mehr zu tun.
5. Kontextorientierung als Schlüsselkompentenz
Wir sind Kontext. Zum Kontext gehört alles um uns herum, der Raum, die Menschen, die Interaktionen, Gerüche, Geräusche. Gerüche etwa fehlen online — was macht das mit uns?
Der Kontext formt Gewohnheiten, prägt Verhaltensweisen, wirkt auf die Stimmung. Und er bestimmt, ob und wie wir uns verändern. Je mehr man den bisher prägenden Kontext verändert oder ihn auch verlässt, desto mehr verändert man sich selbst. Das erklärt, warum Menschen, die unterschiedliche Kontexterfahrung haben, oft einen weiteren Blick haben. Und wo derzeit Konflikte liegen.
Dabei steuert manche Menschen das natürliche Interesse an neuen und anderen Kontexten — andere brauchen einen Schubs. Sie können viel von Wissenschaftlern lernen. Gut Wissenschaftler denken weit über die eigene Disziplin hinaus in die Welt hinein. Sie verbinden ihr Wissensgebiet mit anderen und addieren menschliche Intuition dazu. Viele lieben oft Kunst, Musik und kreative Arbeit. Und alle wollen Kontexte durchdringen und Muster erkennen, akzeptieren aber zugleich, dass sie niemals angekommen sein werden.
Die Bedeutung des Kontextes für menschliche Entwicklung und die Psychologie der Veränderung wird in unterschiedlichen Disziplinen und Forschungsfeldern in der letzten Zeit verstärkt adressiert. Ein Beispiel dafür die die Forscherin Wendy Wood, die Gewohnheiten und ihre Veränderung erforscht. Hierzu empfehle ich das Interview im Podcast “On the Way to New Work”.
Kontext-kompetent ist jemand, der sich dessen bewusst ist und Kontexte für sich und andere gestalten kann. Daraus entsteht fast automatisch eine Orientierung, die über „richtig“ und „falsch“, schwarz und weiß hinausgeht: Sie zeigen ein Stück der Welt und setzen es in einen passenden Kontext. Sie erklären einfach und verständlich — und sie stellen Verbindungen zum Leben her.
Das ist keine Methode, das ist Mindset. Mindset, das nicht maschinell auf agile Werte eingestellt wird, sondern Mindset aus dem körperintuitiven inneren Kompass heraus.
Das zu schulen, zu lehren, weiterzugeben, wird uns auf die helle Seite der Digitalisierung führen. Und dort erfinden wir dann auch Maschinen, die erkennen können, welcher Sprengstoff wirklich im Koffer ist.
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