Zukunft der Füh­rung: 7 Ent­wick­lun­gen, die jeder ken­nen sollte

Füh­rung wird sich ver­än­dern — aber wie? Geht es um “KI im Team”, Co-Pilo­­ting — oder in Wahr­heit um ganz ande­re The­men. Wir den­ken: Ja, die aktu­el­len Ent­wick­lun­gen deu­ten eher in die­se, ande­re Richtung.

Füh­ren? Nein, dan­ke. Weder wol­len jun­ge Men­schen vor­an gehen — noch wol­len sie sich füh­ren las­sen. Die­ser Trend bil­det sich sicher noch nicht über­all ab. Er ist aber vor allem da sicht­bar, wo Ent­wick­lun­gen sich typi­scher­wei­se schon frü­her zei­gen, etwa in der Tech-Branche.

Wir erle­ben dabei, dass Füh­rungs­kräf­te der “alten Schu­le” zuneh­mend über­for­dert sind, mit den den aktu­el­len Her­aus­for­de­run­gen ange­mes­sen umzu­ge­hen und mit ihnen Schritt zu hal­ten. Eine Fol­ge ist bei­spiels­wei­se „Lais­­sez-fai­­re“. Der Trend der “Alters­über­for­de­rung” bil­det sich offen­bar auch in Stu­di­en ab. So in der jüngst ver­öf­fent­lich­ten Meta­ana­ly­se von Shakur et. Al. „The age of leadership“.

Älte­re Füh­rungs­kräf­te? Füh­ren vor allem in nicht-kol­­lek­­ti­­vis­­ti­­schen Kul­tu­ren schlechter

„Wir fan­den her­aus, dass das Alter der Füh­rungs­kraft nega­tiv mit der Wahr­neh­mung von trans­for­ma­tio­na­ler und trans­ak­tio­na­ler Füh­rung und posi­tiv mit der Wahr­neh­mung von pas­si­ver Füh­rung ver­bun­den war. Dar­über hin­aus vari­ier­ten eini­ge die­ser Effek­te in ver­schie­de­nen kul­tu­rel­len Dimen­sio­nen: Die nega­ti­ve Bezie­hung zwi­schen dem Alter der Füh­rungs­kraft und der trans­for­ma­tio­na­len Füh­rung war in kol­lek­ti­vis­ti­schen Kul­tu­ren schwä­cher, wäh­rend die nega­ti­ve Bezie­hung zur trans­ak­tio­na­len Füh­rung in Kul­tu­ren mit hoher Macht­di­stanz stär­ker war.“ (Shakur et. al in der Zusam­men­fas­sung ihrer Studie)

Ehe es jetzt Pro­tes­te gibt: Die Psy­cho­lo­gie ist eine Mit­tel­werts­wis­sen­schaft, und Met­a­na­ly­sen sind immer grob.

Ver­mut­lich ist der Effekt auch nicht direkt dem Alter zuzu­schrei­ben, son­dern eher der Prä­gung die­ser Füh­rungs­kräf­te. Sie haben Füh­rung in einem Umfeld gelernt, in dem das Indi­vi­du­um im Vor­der­grund stand, Selbst­re­fle­xi­on noch kein gro­ßes The­ma war und fach­li­che Aspek­te die Aus­wahl bestimmten.

Neue Kon­tu­ren für Füh­rung der Zukunft

Den­noch zeigt sich auch an sol­chen Stu­di­en: Die Kon­tu­ren der künf­ti­gen Füh­rung wer­den zuneh­mend neu gezeich­net, geprägt etwa durch:

  • unter­schied­li­che Gene­ra­tio­nen mit immer hete­ro­ge­ne­ren Prägungen,
  • dyna­mi­sche Strö­me tech­no­lo­gi­scher Innovationen,
  • psy­cho­lo­gi­scher und neu­ro­wis­sen­schaft­li­chen Ein­sich­ten, vor allem auch Erkennt­nis­sen aus der Verhaltensforschung,
  • die zuneh­men­den Kon­tex­tua­li­sie­rung, die sys­te­mi­sche Per­spek­ti­ven schärfen,
  • struk­tu­rel­le Trans­for­ma­tio­nen, die die Orga­ni­sa­ti­ons­for­men des Indus­trie­zeit­al­ters obso­let machen,
  • dund ie damit ver­bun­de­ne Ände­rung der Blick- und Aus­rich­tung hin zu Teams.

Die­ser Wan­del gestal­tet die Grund­pfei­ler der Unter­neh­mens­füh­rung voll­kom­men um, indem er sie in ein facet­ten­rei­ches Mosa­ik aus Daten­in­tel­li­genz, mensch­li­cher Intui­ti­on und orga­ni­sa­to­ri­scher Agi­li­tät ver­wan­delt. Per­­so­­nen- und Team­füh­rung erhält hier einen ganz ande­ren und davon zuneh­mend ent­kop­pel­ten Stellenwert.

Daten als neu­es Steuerrad

Die Inte­gra­ti­on von Künst­li­cher Intel­li­genz in die Ent­schei­dungs­pro­zes­se ist wie der Aus­tausch eines alten Kom­pas­ses gegen ein hoch­prä­zi­ses GPS-Sys­­tem. Wohl­ge­merkt: Wenn wir KI nicht nur als Kampf­be­griff ver­ste­hen, son­dern vor allem die gene­ra­ti­ve KI nach ethi­schen Kri­te­ri­en nut­zen und gestalten.

Tech­no­lo­gien durch­drin­gen die Nebel mensch­li­cher Vor­ein­ge­nom­men­hei­ten, vor allem Ste­reo­ty­pen, aber auch Stim­mungs­la­gen. Wir wis­sen, dass z.B. hung­ri­ge Ent­schei­der schlech­ter urtei­len. Wir wis­sen auch, dass per­sön­li­che Fil­ter bedingt durch ver­schie­dens­te Ein­flüs­se Urtei­le verfärben.

KI kann kla­re, ziel­ge­rich­te­te Navi­ga­ti­ons­hil­fen lie­fern. Vor allem auf der Kom­man­do­brü­cke der Unter­neh­men, wo CEOs den Kurs bestim­men, kann KI das Navi­gie­ren gera­de auch dort unter­stüt­zen, wo die Vor­eim­ge­nom­men­heit beson­ders star­ke Aus­wir­kun­gen haben kann. Aber auch dort, wo das mensch­li­che Den­ken von der Ana­ly­se schlicht­weg über­for­dert ist. Die ethi­sche Ein­gren­zung, das Schaf­fen von Ent­schei­dungs­sys­te­men, ist eine der wich­tigs­ten Auf­ga­ben in Zukunft

Ent­kop­pe­lung von Men­schen­füh­rung und Business

Füh­rung wird damit per­sön­li­cher, men­schen­be­zo­ge­ner und psy­cho­lo­gi­scher. Wir sind der fes­ten Über­zeu­gung, dass die künf­ti­gen Füh­rungs­kräf­te viel mehr über sich selbst und Men­schen wis­sen müs­sen als gest­ri­ge. Sie brau­chen Kennt­nis ihrer eige­nen Betriebs­sys­te­me. Nur das ermög­licht es z.B. auch mit wirk­lich diver­sen Teams pro­duk­tiv umzu­ge­hen. Füh­rungs­kräf­te, die die tie­fen psy­cho­lo­gi­schen Ozea­ne als sol­che sehen kön­nen und mit Respekt für die Ein­zig­ar­tig­keit ergrün­den wol­len, ent­wi­ckeln ein Ver­ständ­nis für mensch­li­che Antrie­be und Bedürf­nis­se.  Wäh­rend frü­her immer auch im unte­ren und mitt­le­ren Manage­ment der Blick auf das Geschäft gerich­tet sein muss­te, könn­te sich das von psy­cho­lo­gi­scher Füh­rung zuneh­mend entkoppeln.

Wir wer­den dann auch begrei­fen müs­sen, dass Men­schen auto­no­me Ent­schei­dun­gen nur dann tref­fen kön­nen, wenn sie bei sich selbst sind. Die laten­te Mani­pu­lie­rung durch Füh­rung wird zur posi­ti­ven Einflussnahme.

Eine gut posi­tio­nier­te HR-Crew könn­te Füh­rungs­kräf­te in der Kunst der psy­cho­lo­gi­schen Navi­ga­ti­on unter­stüt­zen. Sie könn­te das Rüst­zeug für den Umgang mit den kom­ple­xen Gewäs­sern mensch­li­cher Emo­tio­nen ver­mit­teln. Sie könn­te bei der immer not­wen­di­gen Dif­fe­ren­zie­rung hel­fen, dabei Unter­schie­de zu machen – und nicht nur Gemein­sam­kei­ten zu fin­den. Dass sie da vom Hand­lan­ger zum Bera­ter auf Augen­hö­he wer­den muss, klingt wie eine Bin­se. Wir erle­ben aber, dass das Bewusst­sein dafür nach wie vor gering ist.

Team­ar­beit und die Dezen­tra­li­sie­rung des Kommandos

Die Ver­schie­bung hin zu dezen­tra­li­sier­ten Ein­hei­ten in Unter­neh­men ähnelt der Trans­for­ma­ti­on von streng regier­ten Kolo­nien zu selbst­ver­wal­te­ten Gemein­schaf­ten. Die­se Ver­än­de­rung befä­higt empower­te Teams, wie erfah­re­ne Expe­di­ti­ons­teams zu ope­rie­ren, die nicht nur auf fest­ge­leg­te Rou­ten ange­wie­sen sind, son­dern die Land­schaft mit krea­ti­ver und stra­te­gi­scher Frei­heit erkun­den kön­nen. Auch das wird nicht für alle Teams gel­ten, aber für jene, die schon jetzt an der Zukunft bau­en. Stich­wort: Unter­schie­de machen.

Dabei wird es um psy­cho­lo­gi­sche Diver­si­tät auf einem hohen Niveau gehen, etwa die Ein­bin­dung von Indi­vi­du­en mit spe­zi­el­len Fähig­kei­ten, wie einem hohen IQ, Insel­be­ga­bun­gen oder Neu­ro­di­ver­si­tät. Das erfor­dert eine Füh­rung, die sich damit aus­kennt anstatt der Gleich­ma­che­rei zu frönen.

All das erfor­dert in hohem Maße die Bereit­schaft sich mit den Bedin­gun­gen im eige­nen Unter­neh­men aus­ein­an­der­zu­set­zen, genau­er hin­zu­schau­en und Lösun­gen zu fin­den, die für das Jetzt ange­mes­sen sind — aber den­noch in die Zukunft leiten.

Die sie­ben Schlüs­sel­aspek­te der Füh­rung der Zukunft

1. Von intui­ti­ver und pseu­do­sach­li­cher Ent­schei­dung zu KI-gesteu­er­­ten Ent­schei­dungs­fin­dung und Entscheidungssystemen

Füh­rung braucht daten­ge­trie­be­ne Prä­zi­si­on. Dadurch kön­nen Ste­reo­ty­pe und ande­re Vor­ein­ge­nom­men­hei­ten über­wun­den wer­den. Gleich­zei­tig ist zu beden­ken, dass „KI im Team“ und Co-Pilo­­ting laut aktu­el­ler Stu­di­en eher schwie­rig sein wer­den. Wir sind nicht auf Augen­hö­he, es geht mehr dar­um zu unter­schei­den, um was es gera­de geht. Ent­schei­dungs­sys­te­me müs­sen ent­wi­ckelt wer­den, z.B. eine kas­ka­die­ren­de Ent­schei­dungs­fin­dung oder Ent­schei­dun­gen über gegen­sätz­li­che Einschätzungen.

2. Von rein öko­no­mi­scher zur ethi­schen und zukunfts­be­wuss­ten Rahmensetzung

Punkt 1 lei­tet dazu, dass Unter­neh­mens­füh­rung immer mehr Ethik brau­chen wird. Es geht um die Rah­men­set­zung, um Steue­rung, um das Schaf­fen von Ori­en­tie­rung durch höhe­re Prin­zi­pi­en. Die­se Prin­zi­pi­en wie­der­um wir­ken auf jene, die für Per­so­nal­füh­rung ver­ant­wort­lich zei­ti­gen. Es dür­fen nur weni­ge sein — aber sie müs­sen klar, ein­deu­tig und reflek­tiert sein.

3. Von “Moti­va­ti­on” und Ver­ge­mein­schaf­tung hin zu mehr Psy­cho­lo­gie in der Führung

Per­so­nal­füh­rung braucht mehr Kennt­nis­se über Ver­hal­tens­psy­cho­lo­gie und gene­rell über das, was Men­schen aus- und bis­wei­len auch krank­macht: Es geht nicht um blin­de Moti­va­ti­on und Mani­pu­la­ti­on, son­dern dar­um, wirk­li­che Unter­schie­de zu machen. Team ist nicht gleich Team. Und: Ist es über­haupt ein Team? Was braucht es? Dabei ist der Blick auf das Wir genau­so wich­tig wie der auf das “ich”.

4. Von HR als Admi­nis­tra­tor zu HR als psy­cho­­lo­­gisch-ver­­hal­­tens­­öko­­­no­­mi­­scher Beratung

Admi­nis­tra­ti­on ist das eine, Bera­tung etwas völ­lig ande­res. HR muss Bera­ter für die Ent­wick­lung und Anwen­dung psy­cho­lo­gi­scher Füh­rungs­fä­hig­kei­ten sein. Sie braucht den Blick für den Zusam­men­hang von Orga­­ni­­sa­­ti­ons- und Per­so­nal­ent­wick­lung. Sie soll­te The­men trei­ben, die auf die genann­ten Ver­än­de­run­gen ein­zah­len, für Ler­nen und Kontextgestaltung.

5. Von der Talent­fi­xie­rung hin zur Teamentwicklung

Die Bewe­gung hin zu auto­no­men, selbst­ver­wal­te­ten Team­struk­tu­ren for­dert einen Abschied vom addi­ti­ven Talent­den­ken hin­zu klu­gen Team­ar­chi­tek­tu­ren. Es geht auch um die Inte­gra­ti­on von Indi­vi­du­en mit spe­zi­el­len Fähig­kei­ten. Gera­de in anspruchs­vol­len Umfel­dern braucht es ein Bewusst­sein für die Bedeu­tung von Refle­xi­on. Team­ent­wick­lung wächst damit aus den Kin­der­schu­hen ober­fläch­li­cher Spie­le­rei­en zu einem dau­ern­den Prozessen.

6. Von der mul­ti­plen Füh­rung zur fokus­sier­ten Führung

Typisch war bis­her die Unter­schei­dung zwi­schen der stra­te­gi­schen Füh­rung des Geschäfts und der psy­cho­lo­gi­schen Füh­rung der Mit­ar­bei­ter. Es gab zwar Fach- und Per­so­nen­füh­rung, die­se aber war sta­tisch ange­legt: Ein­mal = immer. Die stär­ke­re Not­wen­dig­keit Spe­zi­al­kennt­nis­se ein­zu­be­zie­hen und ver­schie­de­ne Wis­sens­stän­de zu ver­bin­den erfor­dert mehr und mehr auch Kennt­nis­se in Moderation.

7. Von der sozia­len Team­ar­beit zur kla­ren Leistungsorientierung

Die Team­ar­beit rückt aus dem sozia­len Mit­ein­an­der, in dem Har­mo­nie im Vor­der­grund stand, in ein Feld lau­fen­der Opti­mie­rung. Dazu gehört es auch, Teams und ihre Zusam­men­set­zung ste­tig neu zu den­ken und auch in Fra­ge zu stel­len. Auch dürf­te Team­ar­beit mehr und mehr kenn­zah­len­ge­trie­ben sein. Damit nicht nur das Gefühl eines Ein­zel­nen sagt „Feed­back“ wäre sinn­voll, son­dern Daten ver­deut­li­chen, was ange­zeigt ist.

 Zur Stu­die “The Age of Leadership”.

 

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