Wie blöd und blind war das denn? Grup­pen tref­fen oft Ent­schei­dun­gen, die sich erst rück­bli­ckend als über­aus dumm her­aus­stel­len. Das Phä­no­men ist als Grup­pen­den­ken oder Groupt­hink bekannt. Dabei sorgt das glei­che Phä­no­men, das pro­ble­ma­ti­sches Grup­pen­den­ken erzeugt aber auch für pro­duk­ti­ve Team­ar­beit — die Kohä­si­on. Was macht den Unterschied?

Sehen wir gera­de die Fol­gen von Grup­pen­den­ken in Russ­lands Angriffs­krieg? Vie­les scheint schlecht geplant zu sein. Die Wider­stands­be­reit­schaft der Ukrai­ne wur­de offen­sicht­lich unter­schätzt. So ist es bei Grup­pen­den­ken immer: Wel­che Fol­gen es hat, zeigt sich oft erst in der Rück­wärts­be­trach­tung. Die Betref­fen­den selbst wer­den der­weil alles tun, um zu bewei­sen, doch im Recht zu sein… Und sie wer­den ihr eige­ne Dumm­heit nicht erken­nen. Die Auf­ar­bei­tung fin­det oft erst Jah­re spä­ter statt — und manch­mal erst in der nächs­ten Gene­ra­ti­on. So war es in Nazi­deutsch­land. Auch hier las­sen sich zahl­rei­che Bele­ge für Grup­pen­den­ken fin­den. Es reicht oft aller­dings schon ein Blick in das eige­ne Unter­neh­men, um Grup­pen­den­ken zu ent­de­cken. Da braucht es gar kei­nen Die­sel­skan­dal — der Blick in den Mee­ting­raum lässt uns immer wie­der die Haa­re rau­fen. Und so wer­den wir schnell selbst zu Betei­lig­ten. Die es ja immer schon gewusst haben.

Jeder Ein­zel­ne hät­te es bes­ser gewusst…

Oft ist es nicht die Ahnungs­lo­sig­keit ein­zel­ner Betei­lig­ter, son­dern die Tat­sa­che. dass sich eine Grup­pe auf eine gemein­sa­me Dumm­heit einigt — nicht sel­ten, obwohl ein­zel­ne Betei­lig­te kom­men­de Schwie­rig­kei­ten, ja Unge­mach durch­aus geahnt haben. Doch “spea­king up” wird oft nega­tiv sank­tio­niert. Manch einem man­gelt es an Selbst­be­wusst­sein — die ande­ren wer­den es schon wis­sen. Auch Angst um Kar­rie­re spielt eine Rolle.

Doch was sorgt für explo­si­ve Ver­ket­tun­gen von fal­schen Ent­schei­dun­gen? Eines von vie­len his­to­ri­schen Bei­spie­len ist die Inva­si­on in der Schwei­ne­bucht. Am 17. April 1961 lan­de­ten 1200 Exil­ku­ba­ner in der “Bay of Pius” und waren bin­nen drei Tagen ver­lo­ren und gefan­gen genom­men. Die kuba­ni­sche Armee unter Cas­tro war viel stär­ker als gedacht und zudem auf den Angriff vor­be­rei­tet gewe­sen. Die von Ken­ne­dy geführ­te Regie­rung hat­te ange­nom­men, die kuba­ni­sche Air­force sei inef­fek­tiv und schnell über­rum­pelt — aller anders­lau­ten­den Infor­ma­tio­nen sei­tens des Geheim­dienst CIA zum Trotz. Cas­tro wur­de als ein schwa­cher Füh­rer betrach­tet, der sich nicht weh­ren würde.

Doch das Gegen­teil war der Fall — Cas­tro war nicht schwach, die Kuba­ner kämpf­ten ent­schie­den gegen die Ein­dring­lin­ge. Wie konn­te das gesche­hen? Ein Grund war, dass sich  CIA und Regie­rung nicht aus­rei­chend aus­tausch­ten. Aber nicht der einzige.

Die Zuta­ten für Grup­pen­den­ken sind schnell gefun­den: Man­geln­de Infor­ma­ti­on, feh­len­der Aus­tausch, Abschot­tung gegen ande­re Infor­ma­tio­nen und Selbstüberschätzung.

Die zwei Sei­ten der Gruppenkohäsion

Der Begriff Grup­pen­den­ken wur­de in den 1970er Jah­ren vom Psy­cho­lo­gen Irving Janis geprägt, der sich dabei am “Neu­sprech” Geor­ge Orwells ori­en­tier­te. Janis sam­mel­te Bei­spie­le für fal­sche Grup­pen­ent­schei­dun­gen und ent­wi­ckel­te dar­aus 1982 sein Modell des Groupt­hink. Wis­sen­schaft­lich ist dies umstrit­ten. Das Modell basiert wider gän­gi­ger Pra­xis nur auf Beob­ach­tun­gen, nicht etwa empi­ri­schen For­schun­gen. Im “Labor” wur­de es kaum untersucht.

Janis defi­nier­te Grup­pen­ko­hä­si­on als ent­schei­den­den Ein­fluss­fak­tor für Grup­pen­den­ken — also das Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl. Die­ses ist aber eben auch für pro­duk­ti­ve Team­ar­beit zustän­dig. Es wirkt nicht auto­ma­tisch nega­tiv. Somit hat Grup­pen­ko­hä­si­on eine Son­­nen- und eine Schat­ten­sei­te. Sie erzeugt manch­mal ein nega­ti­ves und manch­mal ein posi­ti­ves Ergebnis.

Ein­fluss­grö­ßen auf kol­lek­ti­ve Entscheidungsfindung

Janis´ Denk­feh­ler, die Grup­pen­ko­hä­si­on als Ursa­che zu sehen, such­ten Wis­sen­schaft­ler spä­ter zu kor­ri­gie­ren. Eini­ge ver­mu­te­ten Selbst­wirk­sam­keit, das Stre­ben der Grup­pen­mit­glie­der nach Absi­che­rung ihrer Grup­pen­iden­ti­tät, die Macht des Füh­rers, die Team­rei­fe, Zeit­druck, bestimm­te Grup­pen­nor­men, kol­lek­ti­ve Igno­ranz, die Risi­ko­nei­gung oder das Stre­ben nach Ver­mei­dung kogni­ti­ver Dis­so­nanz in den Mit­tel­punkt. Ver­mut­lich ist es alles — und Grup­pen­den­ken somit nicht nur mit einer Varia­ble erklärbar.

Es spie­len ver­schie­de­ne Fak­to­ren eine Rol­le: Die Per­sön­lich­keit der Teil­neh­mer, kul­tu­rel­le und sozia­le Nor­men, Macht­di­stanz, die Situa­ti­on, die Art der kol­lek­ti­ven Ent­schei­dungs­fin­dung, die Vorgeschichte.

Gefähr­li­cher Wunsch nach Einmütigkeit

Außer­dem scheint es weni­ger um das Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl zu gehen als viel­mehr son­dern um den Wunsch nach Ein­mü­tig­keit. Und hier sehe ich einen ganz ent­schei­den­den Punkt: Wäh­rend ein Team auf Viel­falt setzt, um erfolg­reich zu sein, eli­mi­niert eine von Grup­pen­den­ken domi­nier­te Gemein­schaft die­se. Das war auch Janis schon bekannt. Con­­cur­­rence-see­king ten­den­cy als Stre­ben nach Ein­mü­tig­keit war nach Janis die Mode­ra­tor­va­ria­ble, also der ver­mit­teln­de Mecha­nis­mus. Aber auch das ist es sicher nicht allein: Auch Teams stre­ben nach Zie­len und oft auch gemein­sa­men Wer­ten, sie­he bei­spiels­wei­se die agi­len Werte.

Doch Wer­te sind etwas ande­res als Nor­men. Wer­te sind frei gewählt und aus inne­rer Über­zeu­gung getra­gen. Nor­men sind oft nicht reflek­tiert — man ord­net sich unter. Die Füh­rungs­per­son oder deren Cli­que, viel­leicht auch die Mehr­heit in demo­kra­ti­schen Umfel­dern übt infor­mel­len Druck aus, sich der Grup­pen­norm anzu­pas­sen. Die­se Grup­pen­norm wird nicht hin­sicht­lich der Wert­hal­tun­gen und eige­ner Über­zeu­gun­gen reflek­tiert und hin­ter­fragt, wie es in einem Team­ent­wick­lungs­pro­zess üblich wäre. Des­halb lässt sich auch fest­hal­ten, dass sich Grup­pen­den­ken in weni­ger rei­fen — also reflek­tier­ten — Grup­pen ver­mut­lich leich­ter durch­set­zen kann.

Grup­pen­den­ken lau­fend neu bewerten

Anders als bei der Team­ar­beit besteht in einer von Grup­pen­den­ken gepräg­ten Grup­pe kein oder wenig Kon­takt nach außen. Exper­ten wer­den nicht ein­ge­la­den — oder ein­ge­la­den und nicht gehört. An ande­ren Mei­nun­gen und Sicht­wei­sen besteht kein Inter­es­se. Den­noch ist die Gren­ze nicht mehr immer leicht zu ziehen.

Den­ken Sie nur an die Russ­land­po­li­tik der letz­ten Bun­des­re­gie­rung, die bis vor kur­zem posi­tiv gese­hen wur­de. Gera­de erfolgt eine his­to­ri­sche Neu­be­wer­tung. Auch hier zei­gen sich eben erst rück­bli­ckend, wie wenig die eige­ne Sicht­wei­se hin­ter­fragt wur­de. Auch die Coro­na­po­li­tik dürf­te in den nächs­ten Jah­ren immer wie­der Bei­spie­le lie­fern, die erst dann ein­deu­tig nega­tiv wer­den, wenn es ers­tens hand­fes­te Bele­ge für fal­sche Annah­men gibt. Und zwei­tens die gesell­schaft­li­chen Nor­men es über­haupt zulas­sen, dass die­se über­haupt in den öffent­li­chen Dis­kurs kom­men kön­nen. Hier lässt sich die aktu­el­le Dis­kus­si­on über das jüngs­te Papier des Ethik­rats bei­spiel­haft betrach­ten — das deut­lich kri­ti­scher daher­kommt als sei­ne Stel­lung­nah­me in der Hoch­pha­se der Pandemie.

Risi­ko­fak­to­ren für Gruppendenken

So hilft es, schon in der Gegen­wart auf­merk­sam zu sein: Die Inzucht von Mei­nun­gen ent­steht auch in einer Demo­kra­tie. Wenn neue, wider­spre­chen­de Aspek­te, bei­spiels­wei­se von Exper­ten, pau­schal abge­lehnt oder gar nicht erst gehört wer­den, ist Grup­pen­den­ken nahe. Denn dann kann aus Mei­nungs­viel­falt schnell Ein­falt werden.

Janis selbst ord­ne­te Grup­pen­den­ken in drei Kate­go­rien ein:

Kate­go­rie 1: Selbst­über­schät­zung der Gruppe

Die Grup­pe hat die Illu­si­on der Unver­wund­bar­keit und folgt der Über­zeu­gung, mora­li­sche Stan­dards zu haben. Sie fühlt sich über­le­gen oder mora­lisch im Recht.

Kate­go­rie 2: Geschlos­se­ne Ansichten

Die Über­zeu­gung, hohe mora­li­sche Stan­dards zu besit­zen, führt, wenn die­se immer wie­der bestä­tigt wird, fast zwangs­läu­fig zum Irr­glau­ben an die eige­ne Unfehl­bar­keit. Das Kol­lek­tiv ratio­na­li­siert sei­ne Ansich­ten, so dass das Den­kens gera­de­zu gleich­ge­schal­tet wird.

Kate­go­rie 3: Druck in Rich­tung Uniformität

Die Norm der Grup­pe wird starr und darf nicht hin­ter­fragt wer­den, Refle­xi­on wird pau­schal abge­lehnt — zumin­dest an die­sem Punkt. Dar­aus folgt ein von den ande­ren Grup­pen­mit­glie­dern aus­ge­hen­der direk­ter oder indi­rek­ter Druck auf Andersdenkende.

Doch noch mehr ein­zel­ne Fak­to­ren beein­flus­sen Grup­pen­den­ken. Die­se möch­te ich in die Berei­che Hal­tung, Ent­schei­dungs­struk­tu­ren und psy­cho­lo­gi­sche Mecha­nis­men einteilen.

Bezo­gen auf Hal­tung /Einstellung:

• Star­ke Grup­pen­nor­men, die auf Gleich- und Ein­för­mig­keit zielen
• Rich­­tig-/Falsch-Den­ken
• Bes­­ser-/als-Den­ken
• Vor­ver­ur­tei­lun­gen
• Bewer­tun­gen
• Ste­reo­ty­pe
• Ideo­lo­gie
• Eigen­in­ter­es­sen
• Feh­len­de Kompetenz
• Macht­ge­fäl­le in der Gruppe
• Ein ähn­li­cher sozia­ler und per­sön­li­cher Hintergrund
• Zu hohe Machtdistanz
• Auto­ri­täts­hö­rig­keit in der Gruppe

Bezo­gen auf kol­lek­ti­ve Entscheidungsstrukturen:

• Unter­kom­ple­xe Ent­schei­dungs­tech­ni­ken (z.B. Veto bei einer kom­ple­xen Wissensentscheidung)
• Kei­ne Tren­nung von Infor­­ma­­ti­on- und Entscheidungsprozess
• Nicht­ge­teil­tes Wis­sen wird nicht sicht­bar gemacht
• Unter­schied­li­che Redeanteile
• Zu wenig Zeit zur Vor­be­rei­tung eige­ner Positionen

Bezo­gen auf psy­cho­lo­gi­sche Muster:

• Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­denz
• Kein Bewusst­sein für eige­ne Psychologie
• Nied­ri­ger Selbst­wert durch ver­gan­ge­ne Misserfolge
• Ten­denz zu Extre­men (Ent­schei­dun­gen wer­den extre­mer gefällt als bei einer Einzelbefragung)
• Psy­cho­lo­gi­sche Kas­ka­den­ef­fek­te: Einer sagt zuerst was, die ande­ren legen die bis­he­ri­gen Beden­ken ad acta, „der wird schon recht haben.“

Gehei­me psy­cho­lo­gi­sche Muster

Urteils­heu­ris­ti­ken und Bias­se wur­den erst in den Jah­ren nach Janis unter­sucht. Immer neue Effek­te wur­den ent­deckt, die unse­re Ratio­na­li­tät doch stark in Fra­ge stel­len. Einen psy­cho­lo­gi­scher Effekt möch­te ich noch beson­ders her­vor­he­ben: Die gegen­sei­ti­ge Beein­flus­sung ein­fach durch die Rei­hen­fol­ge der Meinungsäußerung.

Der Har­vard Busi­ness Mana­ger zitier­te vor eini­gen Jah­re eine Stu­die der Uni­ver­si­tät Prince­ton von Matthew Sal­ga­nik, Peter Dodds und Dun­can Watts namens “Expe­ri­men­tal Stu­dy of Ine­qua­li­ty and Unpre­dic­ta­bi­li­ty in an Arti­fi­ci­al Cul­tu­ral Mar­ket”. Die­se kön­nen sie hier im Orgi­nal­text lesen.

Die Wis­sen­schaft­ler for­der­ten Ver­suchs­per­so­nen auf, min­des­tens einen von 72 Songs her­un­ter­zu­la­den. Die Grup­pe wur­de geteilt: Die eine Hälf­te wuss­te nicht, was die ande­ren run­ter­lu­den; die ande­re sah die Wahl ihres Vor­gän­gers. Dabei stell­te sich her­aus, dass die­je­ni­gen die zuerst aus­ge­wählt wur­den, schnell nach oben schnell­ten… nicht weil sie gut waren, son­dern weil einer zuerst auf den Titel gesetzt hat­te. Ganz schlech­te Titel konn­ten sich so nicht durch­set­zen, aber mitt­le­re Titel hat­ten bes­te Chancen.

Eige­ne Mus­ter erkennen

Das lässt sich womög­lich auch auf die Mei­nungs­bil­dung über­tra­gen. Eine Hypo­the­se könn­te lau­ten: Nicht die bes­te Mei­nung setzt sich durch, son­dern die, auf die zuerst gesetzt wurde.

Men­schen, die wis­sen, wie ihr eige­nes Gehirn funk­tio­niert, wel­chen Denk­ab­kür­zun­gen und Fall­stri­cken — Heu­ris­ti­ken und Bias­sen — sie also unter­lie­gen, kön­nen sich selbst „objek­ti­ver“ betrach­ten und bes­ser gegen­steu­ern. Die­ses The­ma ist zum Bei­spiel Inhalt in unse­rem Basis­kurs Team­works­Plus, zu dem Sie ab März hier mehr erfah­ren. Bis dahin abon­nie­ren Sie doch schon mal unse­ren News­let­ter (unten im grü­nen Bereich).

Wie Sie Grup­pen­den­ken vermeiden

Ver­ab­rei­chen Sie der Grup­pe die fol­gen­den 13 Gegenmittel:

1. Umfas­sen­de Informationssuche
2. enaue Prü­fung der Fak­ten, inklu­si­ve Befra­gung von meh­re­ren Exper­ten mit unter­schied­li­chen Einschätzungen
3. Jeden an der Ent­schei­dung beteiligen
4. Ers­ten Impuls auf­schrei­ben und dann erst diskutieren
5. Tren­nung von Infor­­ma­­ti­ons- und Entscheidungsprozess
6. Ein­be­zie­hung von Gegen­be­wei­sen und Gegenpositionen
7. Sich selbst und die eige­ne Mei­nung offen­siv hinterfragen
8. Grup­pen­nor­men sicht­bar machen und reflektieren
9. Zulas­sen von vor­läu­fi­gen “gut-genug-Ent­­schei­­dun­­gen”
10. Aus­führ­li­che Risi­ko­prü­fung der prä­fe­rier­ten Entscheidung
11. Regel­mä­ßi­ge Neu­be­wer­tung von Vor­ge­hens­wei­sen und Alternativen
12. Detail­lier­te Aus­ar­bei­tung von strin­gen­ten Handlungsplänen
13. Retro­spek­ti­ve der Entscheidungsprozesse

 Fotos: Dream­sti­me (Witz), Shut­ter­stock (Ted­dy)