5 Dysfunktionen eines Teams — und 5 dazu passende Funktionen

Von Offen­heit zu kla­ren Zielen

“Ein Team ist mehr als die Sum­me sei­ner Ein­zel­tei­le”, sagt der Volks­mund. “TEAM = Toll, ein ande­rer macht´s”, aller­dings auch. Was macht ein Team leis­tungs­fä­hig? Und was stört gute Zusam­men­ar­beit? Der Autor und Bera­ter Patrick Len­cio­ni lie­fer­te mit den  “5 Dys­funk­tio­nen eines Teams” ein ein­fa­ches Modell zur Stand­ort­ana­ly­se von Teams im Rah­men einer Tea­ment­wick­lung. Wir stel­len das Modell vor und nen­nen Maß­nah­men für oder viel­mehr gegen die jewei­li­gen Dysfunktionen.

1. Dysfunktion des Teams: Fehlende Offenheit. Die dazu passende Funktion ist Vertrauen.

Ver­trau­en ist der Anfang von allem. Die Novar­­tis-Pro­­­fes­­so­­rin für Lea­ders­hip an der Har­vard Busi­ness School Amy Edmund­son bezeich­net eine fort­ge­schrit­te­ne Form des Ver­trau­ens in hoch­per­for­man­ten Teams als “psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit” (psy­cho­lo­gi­cal safe­ty). Sie fand her­aus, dass psy­cho­lo­gisch siche­re Teams mehr Feh­ler zu machen schie­nen als ande­re. In Wahr­heit spra­chen die­se Teams offe­ner über ihre Feh­ler und lern­ten gemein­sam dar­aus. Die Teams, die weni­ger Feh­ler mel­de­ten, ver­tusch­ten sie.

Ver­trau­en ent­steht in einer Kul­tur der Offen­heit. Dazu gehört ein pro­duk­ti­ver Umgang mit Feh­lern. Die­ser ist aber nicht gleich­zu­set­zen mit Feh­ler­to­le­ranz. Es geht viel­mehr dar­um, Feh­ler als nor­mal und mensch­lich anzu­neh­men und dar­aus für die Zukunft zu lernen.

Für Len­cio­ni ist feh­len­de Offen­heit die Ursa­che für man­geln­des Ver­trau­en. Nur wenn Men­schen offen mit­ein­an­der umge­hen, ihre Stär­ken leben kön­nen, aber auch über Schwä­chen spre­chen dür­fen, ent­steht Ver­trau­en. Nur wenn nie­mand mich aus­lacht, wer­de ich auch dann zu etwas ste­hen, wenn es mir unan­ge­nehm ist. Und nur, wenn ein Ver­trau­ens­vor­schuss nicht miss­braucht wird, gebe ich ihn erneut.

Beson­ders in fort­ge­schrit­te­nen Teams ist Ver­trau­en auch sehr stark mit Ver­trau­en in die gemein­sa­me Lern­fä­hig­keit ver­bun­den. Dafür müs­sen wir noch ein­mal kurz vor Augen hal­ten, was ein Team über­haupt ist.

Bei Team­works unter­schei­den wir

  • Teams 1.0: sozia­les Neben­ein­an­der (meist ein­fa­che Arbeiten)
  • Teams 2.0: sozia­les Mit­ein­an­der ohne gemein­sa­men Out­put (meist kom­pli­zier­te Arbeiten). 
    • Bei­de For­men spie­geln eher Grup­pen­ar­beit, denn die­se “Teams” sind nicht von­ein­an­der abhän­gig, weil jeder Fach­auf­ga­ben hat.
  • Teams 3.0 arbei­ten kol­la­bo­ra­tiv an einem gemein­sa­men Out­co­me. Die­ser Out­co­me braucht das Enga­ge­ment aller Teammitglieder.
  • Teams 4.0 sind wie Teams 3.0, ver­wal­ten sich aber zusätz­lich selbst, haben also auch die unter­neh­me­ri­scher (Teil-)Verantwortung.

Teams 3.0 und 4.0 brau­chen nicht nur Ver­trau­en in einer Bezie­hungs­di­men­si­on, son­dern auch Ver­trau­en in die gemein­sa­me Ent­wick­lung. Jeder Ein­zel­ne trägt zum Ergeb­nis bei, doch der Fokus liegt immer auf dem gemein­sa­men Ergeb­nis. Die­ses ist exis­ten­zi­ell, nicht die Einzelleistung.

Wir meinen:

Um Ver­trau­en zu haben, muss man sich gut ken­nen. Gemein­sa­me Erleb­nis­se beim Team­bil­dung und auch im Lau­fe der Zusam­men­ar­beit sind wich­tig, per­sön­li­che Ein­bli­cke hilf­reich. Tea­ment­wick­lung soll­te  den Fokus auf das Erle­ben legen, und dar­auf ach­ten, dass alle in Ver­bin­dung kommen.

Eine ver­trau­ens­bil­den­de Maß­nah­me ist die Arbeit mit Stär­ken, die man selbst bei sich wahr­nimmt und jeweils beim ande­ren erkennt.  Auch über “Schwä­chen” darf gere­det wer­den — die aber nicht aus­ge­nutzt oder fixiert über­setzt wer­de dür­fen (“Felix ist unser Mathe­loo­ser”). Bevor man mit Tests arbei­tet, soll­te das growth Mind­set geför­dert wer­den, also eine Hal­tung, die Ver­än­der­lich­keit des Men­schen und Lern­wil­len ver­an­kert hat. Tests kön­nen im zwei­ten Schritt hel­fen, soll­ten aber in einen Pro­zess der Refle­xi­on ein­ge­bet­tet sein.

Viel wich­ti­ger als alle Tes­te­rei ist der Auf­bau einer offe­nen Feh­ler­kul­tur. Feh­ler müs­sen nicht nur erlaubt, son­dern erwünscht sein. Sie müs­sen gese­hen und erkannt wer­den als Chan­ce zum gemein­sa­men Lernen.

2. Dysfunktion des Teams: mangelnde Konfliktbereitschaft und künstliche Harmonie. Die passende Funktion dazu ist Konfliktbereitschaft.

Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten sind wich­tig, ohne gibt es kein Quer­den­ken und krea­ti­ve Ideen kön­nen nicht ent­ste­hen und sich durch­set­zen. Um Kon­flikt­be­reit­schaft auf­zu­bau­en, ist es nötig, das Bewusst­sein dar­über zu schär­fen, wie aus Kon­flik­ten Poten­zia­le ent­ste­hen kön­nen. Kon­flikt­be­reit­schadt setzt eine gesun­de Kul­tur des Strei­tens vor­aus. Har­mo­nie darf nicht als Ziel­bild in den Köp­fen ver­an­kert sein, son­dern das Rin­gen um Ent­wick­lung und bes­te Lösun­gen, bei denen Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten als unter­schied­li­che Posi­tio­nen inter­pre­tiert wer­den kön­nen. “Spea­king up” muss dazu­ge­hö­ren, also die Bereit­schaft sei­ne Über­zeu­gun­gen auch vor Höher­ge­stell­ten zu vertreten.

Wir meinen:

Die größ­te Her­aus­for­de­rung ist unse­re Lösungs­ori­en­tie­rung. Tea­ment­wick­ler hal­ten es manch­mal nicht aus, etwas ste­hen zu las­sen oder einen Plan nicht abzu­ar­bei­ten — genau das ist aber oft wich­tig. Wer Kon­flikt­kul­tur ler­nen will, muss aus­hal­ten, dass zeit­wei­se und viel­leicht auch dau­er­haft unter­schied­li­che Posi­tio­nen ste­hen blei­ben wer­den. Ein fal­sches “ja” ist gefähr­lich, denn es führt zu pas­si­vem Blockadeverhalten.

Eine Inter­ven­ti­on, nach­dem feh­len­de Kon­flikt­be­reit­schaft sich gezeigt hat, könn­te die Team­­­k­li­­ma-Dia­­gno­­se sein. Die­se deu­tet dar­auf, was die tie­fe­re Ursa­che sei könn­te, z.B. feh­len­de Unter­stüt­zung durch die obers­te Füh­rung oder man­geln­de Visi­ons­ori­en­tie­rung. Prak­ti­sche Maß­nah­men  kön­nen ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­ning mit dem Fokus auf den Umgang mit Kon­flik­ten sein, etwa aus der gewalt­frei­en Kom­mu­ni­ka­ti­on GFK. Die Stei­ge­rung der Reflek­ti­vi­tät im Team ist eine wei­te­re Pra­xis­maß­nah­me. Hier­bei braucht ein har­mo­nie­ge­wohn­tes Team wahr­schein­lich eine exter­ne Beglei­tung, die die Kon­flik­te spie­geln kann, die nicht aus­ge­spro­chen wer­den. Manch­mal ist auch eine Media­ti­on nötig, wenn die künst­li­che Har­mo­nie in Wahr­heit Zei­chen von kal­ten Kon­flik­ten ist.

3. Dysfunktion des Teams: Zweideutigkeit als Feind der Verantwortung. Die passende Funktion dazu ist Selbstverpflichtung.

In vie­len Teams füh­len Mit­ar­bei­ter sich nicht ver­ant­wort­lich. Sie den­ken „war­um soll ich mich enga­gie­ren, ist ja nicht mein Bier.“ Sie com­mi­ten sich nicht auf das Team und sei­ne Zie­le, hal­ten sich alle Türe und Tore offen. Hier gilt es, die Selbst­ver­pflich­tung zu stär­ken — das Com­mit­ment. Das ist auch ein Bekennt­nis zur gemein­sa­men Sache, die wich­ti­ger ist als ein Ein­zel­an­lie­gen. Was immer auch bedeu­tet, das eige­ne Inter­es­se unter­zu­ord­nen. Die­se Funk­ti­on hat viel mit Wer­ten und Moti­ven zu tun, und die­se mit Hal­tung. Was bewer­te ich als “gut”? Wonach stre­be ich? Der Ansatz der “radi­kal col­la­bo­ra­ti­on” kann dabei hel­fen, eine ent­spre­chen­de Hal­tung zu ent­wi­ckeln. Denn hier geht es dar­um, den eige­nen Fokus  zu ver­än­dern. So gilt es in Bezie­hun­gen nicht defen­siv zu wer­den,  son­dern den Fokus der Inter­ak­ti­on auf gemein­sa­me Vor­tei­le zu richten.

Wir meinen:

Wir sind sehr durch Ein­zel­den­ken geprägt, schon von Kin­des­bei­nen an. Selbst­ver­pflich­tung auf das Team­ziel sind wir nicht gewohnt, wir bli­cken eher auf das Indi­vi­du­um. Hier geht es um eine Ver­än­de­rung der Blick­rich­tung und eine Neu-Bewer­­tung. Jeder steht in der Ver­ant­wor­tung, Zwei­deu­tig­keit nicht ste­hen zu las­sen. Haben wir den Ein­druck, in Wahr­heit ste­he doch nur wie­der X im Vor­der­grund, müs­sen wir das sagen.  Füh­rungs­kräf­te wie­der­um müs­sen kon­se­quent sein und dür­fen kei­ne Dop­pel­bot­schaf­ten streuen.

Selbst­ver­pflich­tung leis­tet man am bes­ten auch expli­zit “ja, ich ste­he dazu” — nach­dem ganz ein­deu­tig ist, wozu und was es bedeu­tet. Doch des Bekennt­nis reicht nicht, aus ihm kann leicht “Hoch­sta­pe­lei” wer­den, wenn man nicht regel­mä­ßig reflek­tiert. Unbe­dingt emp­feh­lens­wert ist für Tea­ment­wick­ler, mit kon­kre­ten Wer­ten und Hand­lungs­prin­zi­pi­en zu arbei­ten, über die regel­mä­ßig gespro­chen wird.

4. Dysfunktion des Teams: Niedrige Standards. Dazu passende Funktion: Gegenseitige Verantwortlichkeit.

Wer sich nicht auf das Team ein­lässt, nimmt sich auch nicht gegen­sei­tig in die Pflicht. „War­um soll ich mich in die Arbeit des ande­ren ein­mi­schen“ — die­se Hal­tung domi­niert. Doch es geht um das gemein­sa­me Ler­nen des Teams. Jeder muss sich rein­hän­gen. Und es ist völ­lig legi­tim, Kol­le­gen  dar­auf anzu­spre­chen, wo sie mit ihrem Bei­trag ste­hen oder auch dar­auf hin­zu­wei­sen, dass der geleis­te­te Bei­trag nicht den gemein­sa­men Zie­len entspricht.

Das übt einen Grup­pen­druck aus, den Team­­a­­reit-Unge­­üb­­te nicht gut aus­ge­hal­ten kön­nen. Dies als nor­mal zu betrach­ten ist aber die Lern­auf­ga­be. Wir sind gewohnt, vor uns hin­zu­ar­bei­ten. Die­se Zei­ten sind in Teams ab 3.0 vor­bei. Auch hier kommt das growth min­dert zum Tra­gen: Wer nicht an Ent­wick­lung glaubt, wird da kaum mit­hal­ten kön­nen. Denn jeder ist ver­ant­wort­lich für den eige­nen Fort­schritt, aber auch den der ande­ren. Das bedeu­tet, dass der Blick über den Tel­ler­rand jeder­zeit not­wen­dig ist.

Wir meinen:

Im Zusam­men­hang mit Selbst­ver­pflich­tung gilt es oft, alte Glau­bens­sät­ze auf­zu­lö­sen, vor allem auch bei Teams, die sich gar nicht als Team sehen. Hier mei­nen wir allen vor­an, Abtei­­lungs- oder Bereichs­lei­ter, die vor allem den Blick auf ihr eige­nes Team rich­ten, jedoch nicht auf sich selbst. Sie sind es, die mit dem Vor­bild vor­an­ge­hen oder die Funk­ti­on Kon­ter­kar­rie­ren. Die­se vier­te Funk­ti­on hat auch viel mit Feed­back­ge­ben zu tun. Die Art, wie etwas for­mu­liert wird, bestimmt die Wei­se, wie es ankommt und ange­nom­men wer­den kann.

Ganz wich­tig ist auch Trans­pa­renz. Die Arbeit mit einem Kan­­ban-Board kann schon eini­ges zur gegen­sei­ti­gen Selbst­ver­pflich­tung bei­tra­gen, wenn sie gut in Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se inte­griert wird.

5. Dysfunktion des Teams: Dominanz von Status und Ego. Die passende Funktion: Zielorientierung.

Wenn es wich­ti­ger ist, die eige­ne Stel­lung zu sichern, als das Unter­neh­mens­ziel zu errei­chen, wirkt die 5. Dys­funk­ti­on. Je kla­rer und ein­deu­ti­ger die Zie­le, des­to gerin­ger kön­nen Sta­tus und Ego wuchern. Das hört sich leich­ter an als es ist, denn wäh­rend sich quan­ti­ta­ti­ve Zie­le noch eini­ger­ma­ßen leicht benen­nen las­sen, sind qua­li­ta­ti­ve oft kaum fass­bar. Jedoch haben die­se eine wich­ti­ge psy­cho­lo­gi­sche Funk­ti­on. Und so braucht es psy­cho­lo­gi­sche — sinn­stif­ten­de — Füh­rung, die das Ziel attrak­tiv ver­kör­pern kann und dar­in auch das Gemein­sa­me implementiert.

Mes­sen Sie mal wie oft in wel­cher Hier­ar­chie­stu­fe von “wir” und wie oft von “ich” gespro­chen wird — das gibt einen Hin­weis. Wer­den Leis­tun­gen als Wir-Leis­­tun­­­gen oder Ich-Leis­­tung ver­packt? Je mehr Ich, des­to weni­ger Wir, und des­to eher kann die­se Dys­funk­ti­on ihr Unwe­sen treiben…

Zie­le soll­ten auch in ihrem Zusam­men­wir­ken mit Visi­on, Mis­si­on und Pur­po­se gese­hen wer­den. Sie soll­ten kurz­fris­tig genug sein, um fass­bar zu wer­den. Und natür­lich auf die Grup­pe bezo­gen, denn Sie kön­nen kei­ne Team­leis­tung erwar­ten, wenn Sie nur den Tor­schüt­zen belohnen…

Wir meinen:

In den Zie­len steckt viel Power, vor allem wenn man ihre Bil­dung in die Teams ver­la­gert wie im agi­len Kon­text mit den Objek­ti­ves and Key Results OKR. Wenn ein Team selbst sei­ne eige­nen Zie­le ent­wi­ckelt, wird es die­se wahr­schein­li­cher ver­fol­gen. Das setzt aber vor­aus, dass die gro­ße Rich­tung klar ist. Auch Trans­pa­renz und kla­re Struk­tu­ren för­dern die Ziel­ori­en­tie­rung, wei­ter­hin ite­ra­ti­ces Arbei­ten, das es immer wie­der erlaubt, Kor­rek­tu­ren vor­zu­neh­men und die Zusam­men­ar­beit zu reflektieren.

 

Wer noch inten­si­ver in das The­ma ein­stei­gen möch­te, für den ist unser Semi­nar Agi­les Team­coa­ching kom­pakt etwas. Sind Sie dabei?

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