5 Dysfunktionen eines Teams – und 5 dazu passende Funktionen

Von Offenheit zu klaren Zielen

„Ein Team ist mehr als die Summe seiner Einzelteile“, sagt der Volksmund. „TEAM = Toll, ein anderer macht´s“, allerdings auch. Was macht ein Team leistungsfähig? Und was stört gute Zusammenarbeit? Der Autor und Berater Patrick Lencioni lieferte mit den  „5 Dysfunktionen eines Teams“ ein einfaches Modell zur Standortanalyse von Teams im Rahmen einer Teamentwicklung. Wir stellen das Modell vor und nennen Maßnahmen für oder vielmehr gegen die jeweiligen Dysfunktionen.

1. Dysfunktion des Teams: Fehlende Offenheit. Die dazu passende Funktion ist Vertrauen.

Vertrauen ist der Anfang von allem. Die Novartis-Professorin für Leadership an der Harvard Business School Amy Edmundson bezeichnet eine fortgeschrittene Form des Vertrauens in hochperformanten Teams als „psychologische Sicherheit“ (psychological safety). Sie fand heraus, dass psychologisch sichere Teams mehr Fehler zu machen schienen als andere. In Wahrheit sprachen diese Teams offener über ihre Fehler und lernten gemeinsam daraus. Die Teams, die weniger Fehler meldeten, vertuschten sie.

Vertrauen entsteht in einer Kultur der Offenheit. Dazu gehört ein produktiver Umgang mit Fehlern. Dieser ist aber nicht gleichzusetzen mit Fehlertoleranz. Es geht vielmehr darum, Fehler als normal und menschlich anzunehmen und daraus für die Zukunft zu lernen.

Für Lencioni ist fehlende Offenheit die Ursache für mangelndes Vertrauen. Nur wenn Menschen offen miteinander umgehen, ihre Stärken leben können, aber auch über Schwächen sprechen dürfen, entsteht Vertrauen. Nur wenn niemand mich auslacht, werde ich auch dann zu etwas stehen, wenn es mir unangenehm ist. Und nur, wenn ein Vertrauensvorschuss nicht missbraucht wird, gebe ich ihn erneut.

Besonders in fortgeschrittenen Teams ist Vertrauen auch sehr stark mit Vertrauen in die gemeinsame Lernfähigkeit verbunden. Dafür müssen wir noch einmal kurz vor Augen halten, was ein Team überhaupt ist.

Bei Teamworks unterscheiden wir

  • Teams 1.0: soziales Nebeneinander (meist einfache Arbeiten)
  • Teams 2.0: soziales Miteinander ohne gemeinsamen Output (meist komplizierte Arbeiten).
    • Beide Formen spiegeln eher Gruppenarbeit, denn diese „Teams“ sind nicht voneinander abhängig, weil jeder Fachaufgaben hat.
  • Teams 3.0 arbeiten kollaborativ an einem gemeinsamen Outcome. Dieser Outcome braucht das Engagement aller Teammitglieder.
  • Teams 4.0 sind wie Teams 3.0, verwalten sich aber zusätzlich selbst, haben also auch die unternehmerischer (Teil-)Verantwortung.

Teams 3.0 und 4.0 brauchen nicht nur Vertrauen in einer Beziehungsdimension, sondern auch Vertrauen in die gemeinsame Entwicklung. Jeder Einzelne trägt zum Ergebnis bei, doch der Fokus liegt immer auf dem gemeinsamen Ergebnis. Dieses ist existenziell, nicht die Einzelleistung.

Wir meinen:

Um Vertrauen zu haben, muss man sich gut kennen. Gemeinsame Erlebnisse beim Teambildung und auch im Laufe der Zusammenarbeit sind wichtig, persönliche Einblicke hilfreich. Teamentwicklung sollte  den Fokus auf das Erleben legen, und darauf achten, dass alle in Verbindung kommen.

Eine vertrauensbildende Maßnahme ist die Arbeit mit Stärken, die man selbst bei sich wahrnimmt und jeweils beim anderen erkennt.  Auch über „Schwächen“ darf geredet werden – die aber nicht ausgenutzt oder fixiert übersetzt werde dürfen („Felix ist unser Mathelooser“). Bevor man mit Tests arbeitet, sollte das growth Mindset gefördert werden, also eine Haltung, die Veränderlichkeit des Menschen und Lernwillen verankert hat. Tests können im zweiten Schritt helfen, sollten aber in einen Prozess der Reflexion eingebettet sein.

Viel wichtiger als alle Testerei ist der Aufbau einer offenen Fehlerkultur. Fehler müssen nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sein. Sie müssen gesehen und erkannt werden als Chance zum gemeinsamen Lernen.

2. Dysfunktion des Teams: mangelnde Konfliktbereitschaft und künstliche Harmonie. Die passende Funktion dazu ist Konfliktbereitschaft.

Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, ohne gibt es kein Querdenken und kreative Ideen können nicht entstehen und sich durchsetzen. Um Konfliktbereitschaft aufzubauen, ist es nötig, das Bewusstsein darüber zu schärfen, wie aus Konflikten Potenziale entstehen können. Konfliktbereitschadt setzt eine gesunde Kultur des Streitens voraus. Harmonie darf nicht als Zielbild in den Köpfen verankert sein, sondern das Ringen um Entwicklung und beste Lösungen, bei denen Meinungsverschiedenheiten als unterschiedliche Positionen interpretiert werden können. „Speaking up“ muss dazugehören, also die Bereitschaft seine Überzeugungen auch vor Höhergestellten zu vertreten.

Wir meinen:

Die größte Herausforderung ist unsere Lösungsorientierung. Teamentwickler halten es manchmal nicht aus, etwas stehen zu lassen oder einen Plan nicht abzuarbeiten – genau das ist aber oft wichtig. Wer Konfliktkultur lernen will, muss aushalten, dass zeitweise und vielleicht auch dauerhaft unterschiedliche Positionen stehen bleiben werden. Ein falsches „ja“ ist gefährlich, denn es führt zu passivem Blockadeverhalten.

Eine Intervention, nachdem fehlende Konfliktbereitschaft sich gezeigt hat, könnte die Teamklima-Diagnose sein. Diese deutet darauf, was die tiefere Ursache sei könnte, z.B. fehlende Unterstützung durch die oberste Führung oder mangelnde Visionsorientierung. Praktische Maßnahmen  können ein Kommunikationstraining mit dem Fokus auf den Umgang mit Konflikten sein, etwa aus der gewaltfreien Kommunikation GFK. Die Steigerung der Reflektivität im Team ist eine weitere Praxismaßnahme. Hierbei braucht ein harmoniegewohntes Team wahrscheinlich eine externe Begleitung, die die Konflikte spiegeln kann, die nicht ausgesprochen werden. Manchmal ist auch eine Mediation nötig, wenn die künstliche Harmonie in Wahrheit Zeichen von kalten Konflikten ist.

3. Dysfunktion des Teams: Zweideutigkeit als Feind der Verantwortung. Die passende Funktion dazu ist Selbstverpflichtung.

In vielen Teams fühlen Mitarbeiter sich nicht verantwortlich. Sie denken „warum soll ich mich engagieren, ist ja nicht mein Bier.“ Sie commiten sich nicht auf das Team und seine Ziele, halten sich alle Türe und Tore offen. Hier gilt es, die Selbstverpflichtung zu stärken – das Commitment. Das ist auch ein Bekenntnis zur gemeinsamen Sache, die wichtiger ist als ein Einzelanliegen. Was immer auch bedeutet, das eigene Interesse unterzuordnen. Diese Funktion hat viel mit Werten und Motiven zu tun, und diese mit Haltung. Was bewerte ich als „gut“? Wonach strebe ich? Der Ansatz der „radikal collaboration“ kann dabei helfen, eine entsprechende Haltung zu entwickeln. Denn hier geht es darum, den eigenen Fokus  zu verändern. So gilt es in Beziehungen nicht defensiv zu werden,  sondern den Fokus der Interaktion auf gemeinsame Vorteile zu richten.

Wir meinen:

Wir sind sehr durch Einzeldenken geprägt, schon von Kindesbeinen an. Selbstverpflichtung auf das Teamziel sind wir nicht gewohnt, wir blicken eher auf das Individuum. Hier geht es um eine Veränderung der Blickrichtung und eine Neu-Bewertung. Jeder steht in der Verantwortung, Zweideutigkeit nicht stehen zu lassen. Haben wir den Eindruck, in Wahrheit stehe doch nur wieder X im Vordergrund, müssen wir das sagen.  Führungskräfte wiederum müssen konsequent sein und dürfen keine Doppelbotschaften streuen.

Selbstverpflichtung leistet man am besten auch explizit „ja, ich stehe dazu“ – nachdem ganz eindeutig ist, wozu und was es bedeutet. Doch des Bekenntnis reicht nicht, aus ihm kann leicht „Hochstapelei“ werden, wenn man nicht regelmäßig reflektiert. Unbedingt empfehlenswert ist für Teamentwickler, mit konkreten Werten und Handlungsprinzipien zu arbeiten, über die regelmäßig gesprochen wird.

4. Dysfunktion des Teams: Niedrige Standards. Dazu passende Funktion: Gegenseitige Verantwortlichkeit.

Wer sich nicht auf das Team einlässt, nimmt sich auch nicht gegenseitig in die Pflicht. „Warum soll ich mich in die Arbeit des anderen einmischen“ – diese Haltung dominiert. Doch es geht um das gemeinsame Lernen des Teams. Jeder muss sich reinhängen. Und es ist völlig legitim, Kollegen  darauf anzusprechen, wo sie mit ihrem Beitrag stehen oder auch darauf hinzuweisen, dass der geleistete Beitrag nicht den gemeinsamen Zielen entspricht.

Das übt einen Gruppendruck aus, den Teamareit-Ungeübte nicht gut ausgehalten können. Dies als normal zu betrachten ist aber die Lernaufgabe. Wir sind gewohnt, vor uns hinzuarbeiten. Diese Zeiten sind in Teams ab 3.0 vorbei. Auch hier kommt das growth mindert zum Tragen: Wer nicht an Entwicklung glaubt, wird da kaum mithalten können. Denn jeder ist verantwortlich für den eigenen Fortschritt, aber auch den der anderen. Das bedeutet, dass der Blick über den Tellerrand jederzeit notwendig ist.

Wir meinen:

Im Zusammenhang mit Selbstverpflichtung gilt es oft, alte Glaubenssätze aufzulösen, vor allem auch bei Teams, die sich gar nicht als Team sehen. Hier meinen wir allen voran, Abteilungs- oder Bereichsleiter, die vor allem den Blick auf ihr eigenes Team richten, jedoch nicht auf sich selbst. Sie sind es, die mit dem Vorbild vorangehen oder die Funktion Konterkarrieren. Diese vierte Funktion hat auch viel mit Feedbackgeben zu tun. Die Art, wie etwas formuliert wird, bestimmt die Weise, wie es ankommt und angenommen werden kann.

Ganz wichtig ist auch Transparenz. Die Arbeit mit einem Kanban-Board kann schon einiges zur gegenseitigen Selbstverpflichtung beitragen, wenn sie gut in Kommunikationsprozesse integriert wird.

5. Dysfunktion des Teams: Dominanz von Status und Ego. Die passende Funktion: Zielorientierung.

Wenn es wichtiger ist, die eigene Stellung zu sichern, als das Unternehmensziel zu erreichen, wirkt die 5. Dysfunktion. Je klarer und eindeutiger die Ziele, desto geringer können Status und Ego wuchern. Das hört sich leichter an als es ist, denn während sich quantitative Ziele noch einigermaßen leicht benennen lassen, sind qualitative oft kaum fassbar. Jedoch haben diese eine wichtige psychologische Funktion. Und so braucht es psychologische – sinnstiftende – Führung, die das Ziel attraktiv verkörpern kann und darin auch das Gemeinsame implementiert.

Messen Sie mal wie oft in welcher Hierarchiestufe von „wir“ und wie oft von „ich“ gesprochen wird – das gibt einen Hinweis. Werden Leistungen als Wir-Leistungen oder Ich-Leistung verpackt? Je mehr Ich, desto weniger Wir, und desto eher kann diese Dysfunktion ihr Unwesen treiben…

Ziele sollten auch in ihrem Zusammenwirken mit Vision, Mission und Purpose gesehen werden. Sie sollten kurzfristig genug sein, um fassbar zu werden. Und natürlich auf die Gruppe bezogen, denn Sie können keine Teamleistung erwarten, wenn Sie nur den Torschützen belohnen…

Wir meinen:

In den Zielen steckt viel Power, vor allem wenn man ihre Bildung in die Teams verlagert wie im agilen Kontext mit den Objektives and Key Results OKR. Wenn ein Team selbst seine eigenen Ziele entwickelt, wird es diese wahrscheinlicher verfolgen. Das setzt aber voraus, dass die große Richtung klar ist. Auch Transparenz und klare Strukturen fördern die Zielorientierung, weiterhin iteratices Arbeiten, das es immer wieder erlaubt, Korrekturen vorzunehmen und die Zusammenarbeit zu reflektieren.

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