5 Levels of Leadership Agility – und warum das nächste Level eine Krise braucht

Die neue Arbeitswelt braucht Führungskräfte mit einem hohen Leadership-Agility-Level. Das fällt nicht vom Himmel, sondern ist das Resultat von persönlicher Entwicklung hin zu höher Komplexität, mehr Empathie und tieferer Selbstwahrnehmung. Und wird befeuert durch … Krisen.

„Wir wollen alle mitnehmen“, „bei uns wurde noch nie jemand gekündigt“, so etwas hören wir oft. Doch wenn ein Unternehmen sich entwickelt, kann es sich keine Führungskräfte leisten, die für das Neue einfach nur die Schuhe wechseln, nicht aber ihr Mindset weiten.

Die Fühl,- Denk- und Handlungslogik entwickelt sich kaum, wenn alles glatt geht und beim alten bleibt. Ein Modell, dass das sehr eindrücklich zeigt, kommt aus der Ich-Entwicklung. Die Gesetze dieser Entwicklung wies erstmals Jane Loevinger nach, die dazu die Sprachstrukturentwicklung mit dem Washington University Sentence Completion Test (WUST) untersuchte.

Leadership Agility. Five Levels of Mastery

William Torbert und David Rooke übertrugen das Modell seit den 1970er Jahren in den Führungskontext. Die Kollegen Bill Joiner and Stephen Josephs, die 2006 das Buch „Leadership Agility. Five Levels of Mastery“ verbanden die Ich-Entwicklung für Führungskräfte dann das erste Mal mit Agilität. Hierbei ist wichtig zu verstehen, dass die beiden bei Agilität niemals an Scrum, Kanban und überhaupt „Methoden“ dachten. Ihre Begriffsverwendung steht viel mehr in der Tradition von Organisationsexperten wie Gary Hamel, die den Begriff seit den frühen 1990er Jahren nutzten, zunächst um produzierende Unternehmen zu beschreiben, die sich schnell an verändernde Bedingungen anpassen konnten und überdurchschnittlich produktive Angestellte und zufriedene Kunden hatten.

Der Kontext prägt das Level, aber auch Menschen können den Kontext prägen

Während Jane Loevinger nein Levels untersucht hat – die freie Forscherin Suzanne Cook-Greuter fand später in ihren fast 5.000 eigenen Datensätzen ein zehntes – beschränken sich Joiner und Josephs auf fünf. Diese nennen sie Experte, Achiever, Katalysator, Co-Kreator und Synergist. Diese „Levels of Agility“ zeichnen sich durch eine völlig unterschiedliche Wahrnehmung, Fühl-, Denk- und Handlungslogik aus. Ein höheres Level passt besser zu einem agilen Unternehmen und Kontext.

Wichtig zu verstehen: Mit Persönlichkeit hat das nichts zu tun. Die Level steuern vielmehr die Art und Weise, wie Persönlichkeit – und auch Intelligenz – genutzt wird. Agilitätslevel sind durch den Kontext geprägt, aber auch durch die agierenden Führungspersonen. Der Kontext wirkt auf das Level und kann es prägen, sowie das Level auch den Kontext prägen und ihn beeinflussen kann – aber nicht muss.

Ich-Entwicklung beeinflusst, wie sich Persönlichkeit zeigt

Man kann sich das vielleicht so vorstellen wie das Verhältnis von  Epigenom zu den Genen. Das Epigenom wird durch Lebensstil beeinflusst und wirkt zurück auf die Gene. Es moderiert, ob und wie etwas auftritt oder sich überhaupt zeigt – und ist jederzeit durch Training veränderbar (siehe z.B. Peter Spork „Der zweite Code“). Bei der Persönlichkeit ist das ganz ähnlich. Ja, es gibt Anlagen und bleibende Charakterzüge, aber die Ich-Entwicklung bestimmt die Art ihres Erscheinens und sie ist nicht angeboren.

Krisen fördern Entwicklung. Bei einer Krise stellen sich die bisherigen Routinen und Gewohnheiten als unzureichend heraus. Das kann ein Auslöser sein, sich eigener Veränderung zu stellen. Förderlich ist dabei ein grundlegendes growth mindset (Artikel) und damit die Freude an der Selbstentwicklung.

Und das sind die 5 Levels of Leadership Agility:

Experte und Expertin

Joiner und Josephs beginnen mit der Expertin, die sich an ihrer Position orientiert und an Fachwissen ausrichtet. Das Level davor bezeichnen sie als „Pre-Expert“. Bei den Pre-Experts ist die Zugehörigkeit zu einer Gruppe noch wichtiger als die Expertise, weshalb sie Anpassung höher bewerten als fachlich richtige Argumentation. Pre-Experts würden im Zweifel also lieber in der Sache zurückstecken, um dadurch Teil des von ihnen auserwählten Kreises zu bleiben.

Expertise legitimiert

Ihre Tendenz, sich auch wider besseren Wissens der Gruppe anzupassen, könnte man auch konformistisch nennen. Deshalb bezeichnen Torbert und Rooke dieses Level als „Konformist“. Laut den Zahlen von Joiner und Josephs, die auf einer Stichprobe von 345 Managern aller Hierarchielevel beruhen, sind 45 Prozent im Experten-Level, 10% sind Pre-Experten. Im Loevinger-Modell ist Pre-Expert eine E4 und Expert eine E5, bei Teamworks handelt es sich um Wir- und Richtung-Modus.

Experts are so named because they´re strongly motivated to develop subject-matter expertise, and because they assume that a leader´s legitimate power comes from expertise and positional authority. Experts (roughly 45% of all managers) are the least agile of those profiled in the chart, but they´re more agile that about 10 percent who remain in pre-expert levels.

Wenn die Expertin einen Führungsauftrag annimmt, so schafft sie sich erst einmal einen inhaltlichen Überblick. Sie wird die Fachthemen wahrnehmen und sich auf die Lösung von inhaltlichen Problemen konzentrieren. Eine langfristige Orientierung fehlt. Probleme löst sie, indem sie sie einzeln angeht. Zusammenhänge kann sie kaum wahrnehmen. Andere beurteilt sie durch die fachliche Brille.

Entweder-oder

Die Visionen des Experten sind, wenn es sie überhaupt gibt, technisch und begrenzt. Im Dialog fällt auf, dass Experte und Expertin wenig fragen und kaum wirklich zuhören. Sie wollen wissen, was sie tun sollen und orientieren sich dabei an Vorgaben oder gelernten Standards. In ihrem Verhalten fällt auf, dass sie vor allem einer „These“ folgen. Wenn sie sich beispielsweise als partizipativ führend sehen, lehnen sie das Autoritäre oft entschieden ab – dabei oft nicht bemerkend wie autoritär sie selbst handeln. Wenn sie Augenhöhe als erstrebenswert bewerten, fällt es ihnen schwer, Zusammenhänge mit klarem Statusgefälle zu akzeptieren. Die Fähigkeit, sich in unterschiedlichen Rollen angemessen zu bewegen, fehlt ihnen meist völlig.

Die Krise der Experten

Experten geraten in eine Krise, wenn sie registrieren, dass sie an Grenzen stoßen, wenn beispielsweise nicht sie befördert werden, obwohl ihnen das in der Selbsteinschätzung zustünde. Es kann sein, dass sie sich anderen gegenüber unterlegen fühlen, die mehr zu bemerken scheinen als sie selbst, was sie kaum offen ansprechen. Sehr wahrscheinlich, dass Gruppendynamiken sie in ihrer Komplexität überfordern. Mit offenen Prozessen ohne eindeutige Agenda-Strukturen können sie überhaupt sehr schlecht umgehen. Gleichzeitig ist genau das ihre beste „Entwicklungsumgebung“.

Achiever

Achiever haben anders als Experten einen Blick für das große Ganze entwickelt. Die Motivation von Achievern liegt darin, Ziele zu erreichen, die sich in seinem nun voll ausgebildeten eigenen Wertesystem spiegeln.

Dabei erkennen sie die damit direkt in Verbindung stehenden großen Zusammenhänge. Durch Werte bekommen diese ein Gerüst. Achiever orientieren sich daran, sie haben ein eigenes Gewissen und sind nicht mehr nur die „anderen“ (Pre-Expert) oder „Inhalt“ (Experte). Sie verlieren sich nicht mehr nur in Details. Achievern ist es möglich effizient und effektiv zugleich zu sein – während der Experte vor allem effizient ist. Deshalb können Sie auch eine gewisse Originalität beim Erreichen ihrer Ziele haben.

Bei Loevinger ist das eine E6, wir nennen es Effektiv-Modus. In den Daten von Joiner und Josephs fanden sich 35% mit diesem Level.

Selbstverwirklichung braucht Werte

Die Ziele der Achiever sind unterschiedlich wie die Gesellschaft, aber Achiever können sie klar sehen und danach streben. Sie können deshalb heute Top-Manager sein und morgen Schafe auf der Alm hüten und Retreats anbieten – aus der gleichen Logik. Gewechselt hat bei so einem „Umschwung“ nur der Inhalt, nicht die Struktur. Und die lautet: „Ich als Individuum weiß, wonach ich handle.“

Ich habe einige Bücher über die Auswanderung von Europäern in die USA in den 1920er Jahren gelesen. Die Handlungslogik zur Auswanderung lässt sich am ehesten in diesem Level verorten, denn der Wunsch woanders neue Chancen zu nutzen, hat viel mit Selbstverwirklichung und innerer Überzeugung zu tun, das auch allein zu können.

Motivation – ja, klar

Als Führungspersonen können sie die Bedeutung von Motivation nun verinnerlichen (und nicht mehr nur verbalisieren). Sie möchten andere voranbringen und richten ihre Aufmerksamkeit darauf. Dabei können sie durchaus missionarischen Eifer entwickeln und sich sehr überzeugt von ihrer Position zeigen. Sie glauben noch, das Wahrheit gefunden werden kann und an „richtig“ und „falsch“ (übrigens auch, wenn sie entweder-oder zitieren…)

Achiever authority comes also from motivating others by making it challenging and satisfying.(…) They can think strategically, and their ability to envision future outcomes can make it highly compelling to pursue objectives that may take as long as two to five years to achieve.(…) Achiever´s ability to imagine themselves in another´s situation gives them a greater capacity for empathy….

Ihr Weltbild ist im Vergleich zum Experten dynamischer geworden. Sie sind zielorientiert und in der Lage, sich mittelfristig auf 2-5 Jahre zu orientieren (anders als der Experte). Sie suchen deshalb allerdings ständig nach Ergebnissen und schalten gern ohne genaue Problemanalyse in einen „Lösungsmodus“. Sie glauben oft sehr schnell mit ihrer Analyse „fertig“ zu sein und wundern sich, dass andere (meist spätere Level) noch so viel darin erkennen. Das kann sie ungeduldig machen, weil sie den Wert nicht direkt erkennen. Sie hören auch noch nicht richtig und mit allen Sinnen zu, wenn sie das auch selbst nicht wirklich wahrnehmen.

Ihr Verhalten haben sie nunmehr so entwickelt, dass sie zwar einer „These“ folgen, deren Gegenteil aber zu einem gewissen Grad ebenso sehen und auch integrieren können. Das versetzt sie in die Lage, auch das eigenen Werten gegenüberliegende Verhalten als positiv und wertstiftend zu sehen. So kann es sein, dass sie auch Menschen fördern, die ihnen nicht gleich sind, sondern die ergänzende Eigenschaften besitzen (was beim Experten außerhalb der Fachlichkeit eher unwahrscheinlich ist).

Die Krise der Achiever

Achiever geraten in eine Krise, wenn sie registrieren, dass das eigene Wertesystem Grenzen hat. Wer beispielsweise an Selbstverwirklichung glaubt und erkennt, dass nicht jeder Mensch danach strebt, könnte davon erschüttert sein. Dieser Effekt kann auch eintreten, wenn Achiever merken, dass sie selbst alles erreicht haben, was das eigene Wertesystem hergibt, etwa eine Vorstandsposition, sich aber dennoch innerlich leer fühlen. Auch sehr komplexe Kommunikationssituationen überfordern, weil Achiever  Schwierigkeiten haben, sich voll und ganz auf den anderen einzulassen und auf eine sofortige Lösungssuche zu verzichten. Das gelingt im postkonventionellen Bereich, der mit dem Katalysator beginnt, dagegen immer besser.

Katalysator

Katalysatoren können verbinden und Kommunikation in Energie umwandeln. Sie sind ideale Schnittstellen und in der Lage, anderen Sinn zu vermitteln. Bei Losgingen ist der Katalysator eine E7, wir bezeichnen es als Flexibel-Modus. Laut Joiner und Josephs sind hier 5%.

In the catalyst stage, people begin to feel more at ease with change and uncertainty, and they develop a broader, longer-term view of environment within which they live and work. They also develop a strong interest in the process of life and the process of human experience.

Katalysatoren wenden sich gern menschlichen Aspekten und Beziehungen zu, weshalb sie nun auch ihr Augenmerk auf die Kraft der Zusammenarbeit zu richten beginnen. Ihre Empathiefähigkeit ist im Vergleich zu vorherigen Levels gestiegen; sie können sich leichter in andere hineinversetzen und selbst zurücknehmen.

Katalysatoren können Dinge ausprobieren und Sachverhalte und Menschen mit verschiedenen Brillen betrachten, was sie kreativer macht. Ihre fortgeschrittene Bewusstheit für die Macht unterschiedlicher Perspektiven führt dazu, dass sie eigene Annahmen und die von anderen zunehmend in Frage stellen. Sie können dadurch auch sehr unterschiedliche Menschen erreichen. Es fällt ihnen leichter, in These und Antithese denken und das auch in  durchaus gegensätzliche Handlungen übersetzen („streng und mild zugleich“). Sie können beispielsweise einerseits durchsetzungsstark und andrerseits zurückgenommen sein – je nach Situation. Sie haben verinnerlicht, dass sie durch die eigene Haltung ihr Umfeld gestalten können. Sie sind hierhin oft aber noch unsicher, weil sie ungern beeinflussen wollen. Diese gelingt ihnen im nächsten Level deutlich besser.

Die Krise der Katalysatoren

Katalysatoren geraten in eine Krise, wenn sie die Orientierung verlieren. Wenn alles möglich ist und alle Perspektiven richtig, was ist dann ihr Weg? Sie bemühen sich nun um Klärung eigener Prinzipien, philosophische Ansätze können ihnen wichtig werden, da diese Antworten auch auf komplexe Fragen geben.

Co-Kreator

Co-Kreatoren verstehen wie die vorherigen Level nicht mehr nur intellektuell, dass es verschiedene Wirklichkeiten gibt, sondern können das auch fühlen und daraus wirksame Verhaltensweisen ableiten. Anders als Katalysatoren vertreten sie zunehmend eigene und oft ungewöhnliche und polarisierende Standpunkte. Ihre Art, Position zu beziehen, ist aber selten dogmatisch, denn bei allem was sie tun, versuchen sie verschiedene Sichtweisen zu berücksichtigen und zu integrieren. Ihre größte Kompetenz ist es, Verbindungen zwischen Wirklichkeitskonstruktenionen zu erkennen, die andere nicht sehen und daraus Neues zu schaffen.

Es sind etwa vier Prozent der Führungskräfte, die sich dahin entwickeln. Co-Kreatoren entsprechen einer E8 nach Loevinger, sie sind also „construct-aware“.

Co-Creators add to he Catalyst orientation a more fully experiential awareness that develops the intellectual and emotional capacities needed to create deeply interdependent relationships.

Co-Kreatoren können aus vorhandenen Ideen, Gedanken und Strömungen etwas Neues schaffen, weil sie zu einer Dekonstruktion fähig sind: Sie erkennen, wie und wodurch Wirklichkeit gestaltet ist, was sie in die Lage versetzt, sie zu zerlegen und neu zusammenzusetzen – sowie Prozesse zu begleiten, in denen das geschehen soll.

Sie streben danach, sich für Vorhaben einzusetzen, die einen übergeordneten Sinn haben. Der Respekt vor der Autonomie anderer steigt, weil sie wissen, dass jeder in seiner eigenen Lebenswirklichkeit schlüssig ist und alles seine Berechtigung hat. Sie können nicht mehr nur die verschiedenen Sichtweisen erkennen und auch sehen, wo diese miteinander in Konflikt stehen, sondern sich auch ganz bewusst für Sichtweisen entscheiden und neue entwickeln.

Dabei erkunden sie die Standpunkte ihres Gegenübers meist ausführlich, was sie in die Lage versetzt, kreative Problemlösungen mit Win-Win zu konstruieren. Sie können schwierige Situationen, eigene Zweifel und widersprüchliche Gefühle sowohl ausdrücken als auch noch länger emotional aushalten als Katalysatoren. Weiterhin sind sie viel eher bereit, neue Perspektiven einzunehmen und neue Dinge auszuprobieren als diese.

Die Krise der Co-Kreatoren

Ihre Krise erleben sie, wenn sie ihre eigene Subjektivität erleben und die eigenen, immer noch vorhandenen Bewertungen zu hinterfragen beginnen. Oder wenn sie an dem zu zweifeln beginnen, was sie bisher geleitet hat. Und sich vielleicht irgendwann fragen, ob irgendetwas anderes leiten kann als der Moment und sehr einfache Dinge, wie Liebe, Natur, Menschsein. All das interpretieren sie nun immer symbolischer, wobei sie merken, wie sich Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in ihrer Chronologie langsam auflösen.

Synergist

Wenn Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sich auflösen, steigt die Bewusstheit für die Gestaltbarkeit von allem, für Geschichten und Metaphern.  Synergisten können alles mit allem verbinden und deshalb auch zusammenführen. Ziemlich sicher werden spirituelle Gedanken und Praktiken in ihr Leben Einzug gehalten haben.

Mit einem Prozent hat spätestens hier das absolute Minderheitenprogramm begonnen – und außerhalb von Sozialunternehmen wird es derzeit wohl wenige Einsatzfelder geben, in denen der Synergist er oder sie selbst sein kann.

Dieses Level entspricht einer „E 9“, die nicht mehr von Jane Loevinger, die von Cook-Greuter statistisch belegt werden konnte.

At this stage people develop a strong wish to engage with life in all its fullness, a deep concern about human issues, and an evolving sense of life purpose.

Da die Verbundenheit mit allem, Holismus nun nicht mehr nur ein Gedanke, sondern Teil des Lebens geworden ist, werden Synergisten kaum noch mehr nur auf wirtschaftliche Zusammenhänge schauen. Die Logik von Wettbewerb und Gewinnmaximierung ist ihnen fremd geworden. Auch wenn ihre Überzeugungen nicht von anderen geteilt werden, arbeiten Synergisten an der Veränderung ihrer Umwelt. Sie begreifen sich als Gestalter von Wirklichkeit. Längst haben sie deshalb auch die Grenzen von Wissenschaft erkannt – und verstanden, dass wir nicht verstehen.

Während Co-Kreatoren oft eine Faszination für Modelle zeigen, steigt beim Synergisten die Bewusstheit, wie diese und wie auch Sprache letztendlich alles beeinflusst. Deshalb können sie Sprache auf eine ganz besondere Weise nutzen. Ein Milton Ericsson konnte vermutlich aus diesem Synergisten-Level heraus seine Geschichten formen. Im vollen Bewusstsein, dass sie dem anderen zu Nutzen sind und helfen, Orientierung zu finden.

The wish that synergists have to engage with life in all its fulness leads them to cultivate a direct, present-centered awareness of their five senses, their physical presence, their thought processes, and their emotional responses.

Synergisten neigen dazu, die „power of presence“ zu nutzen, die aus dem bewussten Moment kommt, in der sie sich und die anderen in der Gegenwart wahrnehmen – ohne zu bewerten, einzuordnen und zu interpretieren.

Dabei spüren sie die energetischen Dynamiken zwischen Menschen, Gruppen und Organisationen. Sie können in widersprüchlichen Situationen fokussiert bleiben und verschiedene Interessen betrachten, auch die eigenen, ohne sie unbedingt miteinander vereinbaren zu müssen. Es muss nicht mehr für alles eine Lösung geben, es kann auch einfach sein. Die ewige Versuchung, alles und jeden zu bewerten, lässt nach.

Synergisten streben danach, sich von reaktiven mentalen und emotionalen Mustern immer mehr zu befreien, um sich dem Wunder des gegenwärtigen Lebendigseins zuwenden zu können.

Die Synergisten-Krise

Krisen erleben Synergisten dann, wenn sie zurückfallen oder merken, dass andere sie nicht verstehen oder ihr Verhalten missinterpretieren. Wahrscheinlich, dass sich Synergisten aus Organisationen zurückziehen, wenn sie sich mit deren Sinn und  Zweck nicht (mehr) identifizieren können.

Wie entwickelt man Führungskräfte hin zu mehr innerer Komplexität?

Machen Sie sich klar, dass die Entwicklung von einem zum anderen Level zwei bis drei Jahre dauert – und natürlich voraussetzt, dass jemand diese Reise auch gehen möchte, was erhebliche Reflexionsarbeit bedeutet. Es ist von daher sinnvoll, eine solche Entwicklung bei den bestehenden Führungskräften zu fördern, aber auch empfehlenswert, diese nicht um jeden Preis auf ihrer Position halten zu wollen.

Machen Sie sich dabei aber klar, dass sie das Agility Level nicht diagnostizieren können. Wir arbeiten z.B. in „Agiles Mindset und Coaching“ mit Fällen anhand derer, Teilnehmer lernen, die eigenen Verhaltensweise sowie die ihres Umfeldes zu reflektieren. Diagnosen sind dagegen nicht sinnvoll, auch muss Schubladendenken vermieden werden. Vielmehr gilt es sich selbst zu beobachten und die Gründe zu reflektieren, aus denen eine Verhaltensentscheidung gefallen ist.

Dabei ist es immer auch ratsam, sich zu fragen, welche Aspekte man gerade nicht gesehen und ausgeblendet hat. Weiterhin sollten Sie sehen, dass der Kontext Menschen in ihren Verhaltensmöglichkeiten zurückhalten kann, es also unentdeckte Perlen geben könnte. Und außerdem, dass jedes Level die anderen einschließt und das beschrieben Verhalten sich nicht dauerhaft zeigt. Es ist vielmehr eine Art temporärer Maximalzustand.

  1. Besetzen Sie die wichtigen Stellen mit Personen, die zu den Herausforderungen passen – und nicht nur zu den Aufgaben. Wenn Sie beispielsweise Konzepte für organisationales Lernen entwickeln, sollten, Sie nach Co-Kreatoren im Team Ausschau halten. Wenn Agile Coaches  mit Dilemma-Situationen konfrontiert sind, sollten diese mindestens das Katalysator-Level erreicht haben.
  2. Machen Sie sich bewusst, dass dabei natürlich auch die Rahmenbedingungen stimmen müssen. Ein Co-Kreator, der nicht von den relevanten Personen gehört wird, ist wenig wert.
  3. Fördern Sie ein Growth Mindset und damit alles, was die Leidenschaft für Entwicklung und Lernen befeuert.
  4. Fördern Sie Reflexion, Selbstwahrnehmung und Achtsamkeit über das betriebliche Gesundheitsmanagement hinaus. Es geht um viel mehr. Je mehr Menschen mit sich selbst in Verbindung kommen, desto wirksamer werden sie.
  5. Unterstützen Sie den Blick nach außen. Interne Weiterbildungen sind gut und wichtig, aber die besten Impulse setzen Begegnungen mit ganz anderem Denken.

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