5 Levels of Leadership Agility — und warum das nächste Level eine Krise braucht

Die neue Arbeits­welt braucht Füh­rungs­kräf­te mit einem hohen Lea­­der­s­hip-Agi­­li­­ty-Level. Das fällt nicht vom Him­mel, son­dern ist das Resul­tat von per­sön­li­cher Ent­wick­lung hin zu höher Kom­ple­xi­tät, mehr Empa­thie und tie­fe­rer Selbst­wahr­neh­mung. Und wird befeu­ert durch … Krisen.

“Wir wol­len alle mit­neh­men”, “bei uns wur­de noch nie jemand gekün­digt”, so etwas hören wir oft. Doch wenn ein Unter­neh­men sich ent­wi­ckelt, kann es sich kei­ne Füh­rungs­kräf­te leis­ten, die für das Neue ein­fach nur die Schu­he wech­seln, nicht aber ihr Mind­set weiten.

Die Fühl,- Denk- und Hand­lungs­lo­gik ent­wi­ckelt sich kaum, wenn alles glatt geht und beim alten bleibt. Ein Modell, dass das sehr ein­drück­lich zeigt, kommt aus der Ich-Ent­­­wick­­lung. Die Geset­ze die­ser Ent­wick­lung wies erst­mals Jane Loevin­g­er nach, die dazu die Sprach­struk­tur­ent­wick­lung mit dem Washing­ton Uni­ver­si­ty Sen­tence Com­ple­ti­on Test (WUST) untersuchte.

Leadership Agility. Five Levels of Mastery

Wil­liam Tor­bert und David Roo­ke über­tru­gen das Modell seit den 1970er Jah­ren in den Füh­rungs­kon­text. Die Kol­le­gen Bill Joi­ner and Ste­phen Josephs, die 2006 das Buch „Lea­ders­hip Agi­li­ty. Five Levels of Mas­te­ry“ ver­ban­den die Ich-Ent­­­wick­­lung für Füh­rungs­kräf­te dann das ers­te Mal mit Agi­li­tät. Hier­bei ist wich­tig zu ver­ste­hen, dass die bei­den bei Agi­li­tät nie­mals an Scrum, Kan­ban und über­haupt “Metho­den” dach­ten. Ihre Begriffs­ver­wen­dung steht viel mehr in der Tra­di­ti­on von Orga­ni­sa­ti­ons­ex­per­ten wie Gary Hamel, die den Begriff seit den frü­hen 1990er Jah­ren nutz­ten, zunächst um pro­du­zie­ren­de Unter­neh­men zu beschrei­ben, die sich schnell an ver­än­dern­de Bedin­gun­gen anpas­sen konn­ten und über­durch­schnitt­lich pro­duk­ti­ve Ange­stell­te und zufrie­de­ne Kun­den hatten.

Der Kontext prägt das Level, aber auch Menschen können den Kontext prägen

Wäh­rend Jane Loevin­g­er nein Levels unter­sucht hat – die freie For­sche­rin Suzan­ne Cook-Greu­­ter fand spä­ter in ihren fast 5.000 eige­nen Daten­sät­zen ein zehn­tes — beschrän­ken sich Joi­ner und Josephs auf fünf. Die­se nen­nen sie Exper­te, Achie­ver, Kata­ly­sa­tor, Co-Kreator und Syn­er­gist. Die­se “Levels of Agi­li­ty” zeich­nen sich durch eine völ­lig unter­schied­li­che Wahr­neh­mung, Fühl‑, Denk- und Hand­lungs­lo­gik aus. Ein höhe­res Level passt bes­ser zu einem agi­len Unter­neh­men und Kontext.

Wich­tig zu ver­ste­hen: Mit Per­sön­lich­keit hat das nichts zu tun. Die Level steu­ern viel­mehr die Art und Wei­se, wie Per­sön­lich­keit — und auch Intel­li­genz — genutzt wird. Agi­li­täts­le­vel sind durch den Kon­text geprägt, aber auch durch die agie­ren­den Füh­rungs­per­so­nen. Der Kon­text wirkt auf das Level und kann es prä­gen, sowie das Level auch den Kon­text prä­gen und ihn beein­flus­sen kann — aber nicht muss.

Ich-Entwicklung beeinflusst, wie sich Persönlichkeit zeigt

Man kann sich das viel­leicht so vor­stel­len wie das Ver­hält­nis von  Epi­ge­nom zu den Genen. Das Epi­ge­nom wird durch Lebens­stil beein­flusst und wirkt zurück auf die Gene. Es mode­riert, ob und wie etwas auf­tritt oder sich über­haupt zeigt — und ist jeder­zeit durch Trai­ning ver­än­der­bar (sie­he z.B. Peter Spork “Der zwei­te Code”). Bei der Per­sön­lich­keit ist das ganz ähn­lich. Ja, es gibt Anla­gen und blei­ben­de Cha­rak­ter­zü­ge, aber die Ich-Ent­­­wick­­lung bestimmt die Art ihres Erschei­nens und sie ist nicht angeboren.

Kri­sen för­dern Ent­wick­lung. Bei einer Kri­se stel­len sich die bis­he­ri­gen Rou­ti­nen und Gewohn­hei­ten als unzu­rei­chend her­aus. Das kann ein Aus­lö­ser sein, sich eige­ner Ver­än­de­rung zu stel­len. För­der­lich ist dabei ein grund­le­gen­des growth mind­set (Arti­kel) und damit die Freu­de an der Selbstentwicklung.

Und das sind die 5 Levels of Leadership Agility:

Experte und Expertin

Joi­ner und Josephs begin­nen mit der Exper­tin, die sich an ihrer Posi­ti­on ori­en­tiert und an Fach­wis­sen aus­rich­tet. Das Level davor bezeich­nen sie als „Pre-Expert“. Bei den Pre-Experts ist die Zuge­hö­rig­keit zu einer Grup­pe noch wich­ti­ger als die Exper­ti­se, wes­halb sie Anpas­sung höher bewer­ten als fach­lich rich­ti­ge Argu­men­ta­ti­on. Pre-Experts wür­den im Zwei­fel also lie­ber in der Sache zurück­ste­cken, um dadurch Teil des von ihnen aus­er­wähl­ten Krei­ses zu bleiben.

Expertise legitimiert

Ihre Ten­denz, sich auch wider bes­se­ren Wis­sens der Grup­pe anzu­pas­sen, könn­te man auch kon­for­mis­tisch nen­nen. Des­halb bezeich­nen Tor­bert und Roo­ke die­ses Level als „Kon­for­mist“. Laut den Zah­len von Joi­ner und Josephs, die auf einer Stich­pro­be von 345 Mana­gern aller Hier­ar­chie­le­vel beru­hen, sind 45 Pro­zent im Exper­­ten-Level, 10% sind Pre-Exper­­ten. Im Loevin­­g­er-Modell ist Pre-Expert eine E4 und Expert eine E5, bei Team­works han­delt es sich um Wir- und Richtung-Modus.

Experts are so named becau­se they´re stron­gly moti­va­ted to deve­lop sub­­­ject-mat­­ter exper­ti­se, and becau­se they assu­me that a leader´s legi­ti­ma­te power comes from exper­ti­se and posi­tio­nal aut­ho­ri­ty. Experts (rough­ly 45% of all mana­gers) are the least agi­le of tho­se pro­fi­led in the chart, but they´re more agi­le that about 10 per­cent who remain in pre-expert levels.

Wenn die Exper­tin einen Füh­rungs­auf­trag annimmt, so schafft sie sich erst ein­mal einen inhalt­li­chen Über­blick. Sie wird die Fachthe­men wahr­neh­men und sich auf die Lösung von inhalt­li­chen Pro­ble­men kon­zen­trie­ren. Eine lang­fris­ti­ge Ori­en­tie­rung fehlt. Pro­ble­me löst sie, indem sie sie ein­zeln angeht. Zusam­men­hän­ge kann sie kaum wahr­neh­men. Ande­re beur­teilt sie durch die fach­li­che Brille.

Entweder-oder

Die Visio­nen des Exper­ten sind, wenn es sie über­haupt gibt, tech­nisch und begrenzt. Im Dia­log fällt auf, dass Exper­te und Exper­tin wenig fra­gen und kaum wirk­lich zuhö­ren. Sie wol­len wis­sen, was sie tun sol­len und ori­en­tie­ren sich dabei an Vor­ga­ben oder gelern­ten Stan­dards. In ihrem Ver­hal­ten fällt auf, dass sie vor allem einer „The­se“ fol­gen. Wenn sie sich bei­spiels­wei­se als par­ti­zi­pa­tiv füh­rend sehen, leh­nen sie das Auto­ri­tä­re oft ent­schie­den ab – dabei oft nicht bemer­kend wie auto­ri­tär sie selbst han­deln. Wenn sie Augen­hö­he als erstre­bens­wert bewer­ten, fällt es ihnen schwer, Zusam­men­hän­ge mit kla­rem Sta­tus­ge­fäl­le zu akzep­tie­ren. Die Fähig­keit, sich in unter­schied­li­chen Rol­len ange­mes­sen zu bewe­gen, fehlt ihnen meist völlig.

Die Krise der Experten

Exper­ten gera­ten in eine Kri­se, wenn sie regis­trie­ren, dass sie an Gren­zen sto­ßen, wenn bei­spiels­wei­se nicht sie beför­dert wer­den, obwohl ihnen das in der Selbst­ein­schät­zung zustün­de. Es kann sein, dass sie sich ande­ren gegen­über unter­le­gen füh­len, die mehr zu bemer­ken schei­nen als sie selbst, was sie kaum offen anspre­chen. Sehr wahr­schein­lich, dass Grup­pen­dy­na­mi­ken sie in ihrer Kom­ple­xi­tät über­for­dern. Mit offe­nen Pro­zes­sen ohne ein­deu­ti­ge Agen­­da-Stru­k­­tu­­ren kön­nen sie über­haupt sehr schlecht umge­hen. Gleich­zei­tig ist genau das ihre bes­te “Ent­wick­lungs­um­ge­bung”.

Achiever

Achie­ver haben anders als Exper­ten einen Blick für das gro­ße Gan­ze ent­wi­ckelt. Die Moti­va­ti­on von Achie­vern liegt dar­in, Zie­le zu errei­chen, die sich in sei­nem nun voll aus­ge­bil­de­ten eige­nen Wer­te­sys­tem spiegeln.

Dabei erken­nen sie die damit direkt in Ver­bin­dung ste­hen­den gro­ßen Zusam­men­hän­ge. Durch Wer­te bekom­men die­se ein Gerüst. Achie­ver ori­en­tie­ren sich dar­an, sie haben ein eige­nes Gewis­sen und sind nicht mehr nur die “ande­ren” (Pre-Expert) oder “Inhalt” (Exper­te). Sie ver­lie­ren sich nicht mehr nur in Details. Achie­vern ist es mög­lich effi­zi­ent und effek­tiv zugleich zu sein — wäh­rend der Exper­te vor allem effi­zi­ent ist. Des­halb kön­nen Sie auch eine gewis­se Ori­gi­na­li­tät beim Errei­chen ihrer Zie­le haben.

Bei Loevin­g­er ist das eine E6, wir nen­nen es Effe­k­­tiv-Modus. In den Daten von Joi­ner und Josephs fan­den sich 35% mit die­sem Level.

Selbstverwirklichung braucht Werte

Die Zie­le der Achie­ver sind unter­schied­lich wie die Gesell­schaft, aber Achie­ver kön­nen sie klar sehen und danach stre­ben. Sie kön­nen des­halb heu­te Top-Mana­­ger sein und mor­gen Scha­fe auf der Alm hüten und Retre­ats anbie­ten — aus der glei­chen Logik. Gewech­selt hat bei so einem “Umschwung” nur der Inhalt, nicht die Struk­tur. Und die lau­tet: “Ich als Indi­vi­du­um weiß, wonach ich handle.”

Ich habe eini­ge Bücher über die Aus­wan­de­rung von Euro­pä­ern in die USA in den 1920er Jah­ren gele­sen. Die Hand­lungs­lo­gik zur Aus­wan­de­rung lässt sich am ehes­ten in die­sem Level ver­or­ten, denn der Wunsch woan­ders neue Chan­cen zu nut­zen, hat viel mit Selbst­ver­wirk­li­chung und inne­rer Über­zeu­gung zu tun, das auch allein zu können.

Motivation — ja, klar

Als Füh­rungs­per­so­nen kön­nen sie die Bedeu­tung von Moti­va­ti­on nun ver­in­ner­li­chen (und nicht mehr nur ver­ba­li­sie­ren). Sie möch­ten ande­re vor­an­brin­gen und rich­ten ihre Auf­merk­sam­keit dar­auf. Dabei kön­nen sie durch­aus mis­sio­na­ri­schen Eifer ent­wi­ckeln und sich sehr über­zeugt von ihrer Posi­ti­on zei­gen. Sie glau­ben noch, das Wahr­heit gefun­den wer­den kann und an “rich­tig” und “falsch” (übri­gens auch, wenn sie ent­­­we­­der-oder zitieren…)

Achie­ver aut­ho­ri­ty comes also from moti­vat­ing others by making it chal­len­ging and satisfy­ing.(…) They can think stra­te­gi­cal­ly, and their abi­li­ty to envi­si­on future out­co­mes can make it high­ly com­pel­ling to pur­sue objec­ti­ves that may take as long as two to five years to achie­ve.(…) Achiever´s abi­li­ty to ima­gi­ne them­sel­ves in another´s situa­ti­on gives them a grea­ter capa­ci­ty for empathy.…

Ihr Welt­bild ist im Ver­gleich zum Exper­ten dyna­mi­scher gewor­den. Sie sind ziel­ori­en­tiert und in der Lage, sich mit­tel­fris­tig auf 2–5 Jah­re zu ori­en­tie­ren (anders als der Exper­te). Sie suchen des­halb aller­dings stän­dig nach Ergeb­nis­sen und schal­ten gern ohne genaue Pro­blem­ana­ly­se in einen “Lösungs­mo­dus”. Sie glau­ben oft sehr schnell mit ihrer Ana­ly­se “fer­tig” zu sein und wun­dern sich, dass ande­re (meist spä­te­re Level) noch so viel dar­in erken­nen. Das kann sie unge­dul­dig machen, weil sie den Wert nicht direkt erken­nen. Sie hören auch noch nicht rich­tig und mit allen Sin­nen zu, wenn sie das auch selbst nicht wirk­lich wahrnehmen.

Ihr Ver­hal­ten haben sie nun­mehr so ent­wi­ckelt, dass sie zwar einer „The­se“ fol­gen, deren Gegen­teil aber zu einem gewis­sen Grad eben­so sehen und auch inte­grie­ren kön­nen. Das ver­setzt sie in die Lage, auch das eige­nen Wer­ten gegen­über­lie­gen­de Ver­hal­ten als posi­tiv und wert­stif­tend zu sehen. So kann es sein, dass sie auch Men­schen för­dern, die ihnen nicht gleich sind, son­dern die ergän­zen­de Eigen­schaf­ten besit­zen (was beim Exper­ten außer­halb der Fach­lich­keit eher unwahr­schein­lich ist).

Die Krise der Achiever

Achie­ver gera­ten in eine Kri­se, wenn sie regis­trie­ren, dass das eige­ne Wer­te­sys­tem Gren­zen hat. Wer bei­spiels­wei­se an Selbst­ver­wirk­li­chung glaubt und erkennt, dass nicht jeder Mensch danach strebt, könn­te davon erschüt­tert sein. Die­ser Effekt kann auch ein­tre­ten, wenn Achie­ver mer­ken, dass sie selbst alles erreicht haben, was das eige­ne Wer­te­sys­tem her­gibt, etwa eine Vor­stands­po­si­ti­on, sich aber den­noch inner­lich leer füh­len. Auch sehr kom­ple­xe Kom­mu­ni­ka­ti­ons­si­tua­tio­nen über­for­dern, weil Achie­ver  Schwie­rig­kei­ten haben, sich voll und ganz auf den ande­ren ein­zu­las­sen und auf eine sofor­ti­ge Lösungs­su­che zu ver­zich­ten. Das gelingt im post­kon­ven­tio­nel­len Bereich, der mit dem Kata­ly­sa­tor beginnt, dage­gen immer besser.

Katalysator

Kata­ly­sa­to­ren kön­nen ver­bin­den und Kom­mu­ni­ka­ti­on in Ener­gie umwan­deln. Sie sind idea­le Schnitt­stel­len und in der Lage, ande­ren Sinn zu ver­mit­teln. Bei Los­gin­gen ist der Kata­ly­sa­tor eine E7, wir bezeich­nen es als Fle­xi­­bel-Modus. Laut Joi­ner und Josephs sind hier 5%.

In the cata­lyst sta­ge, peop­le begin to feel more at ease with chan­ge and uncer­tain­ty, and they deve­lop a broa­der, lon­­ger-term view of envi­ron­ment wit­hin which they live and work. They also deve­lop a strong inte­rest in the pro­cess of life and the pro­cess of human experience.

Kata­ly­sa­to­ren wen­den sich gern mensch­li­chen Aspek­ten und Bezie­hun­gen zu, wes­halb sie nun auch ihr Augen­merk auf die Kraft der Zusam­men­ar­beit zu rich­ten begin­nen. Ihre Empa­thiefä­hig­keit ist im Ver­gleich zu vor­he­ri­gen Levels gestie­gen; sie kön­nen sich leich­ter in ande­re hin­ein­ver­set­zen und selbst zurücknehmen.

Kata­ly­sa­to­ren kön­nen Din­ge aus­pro­bie­ren und Sach­ver­hal­te und Men­schen mit ver­schie­de­nen Bril­len betrach­ten, was sie krea­ti­ver macht. Ihre fort­ge­schrit­te­ne Bewusst­heit für die Macht unter­schied­li­cher Per­spek­ti­ven führt dazu, dass sie eige­ne Annah­men und die von ande­ren zuneh­mend in Fra­ge stel­len. Sie kön­nen dadurch auch sehr unter­schied­li­che Men­schen errei­chen. Es fällt ihnen leich­ter, in The­se und Anti­the­se den­ken und das auch in  durch­aus gegen­sätz­li­che Hand­lun­gen über­set­zen (“streng und mild zugleich”). Sie kön­nen bei­spiels­wei­se einer­seits durch­set­zungs­stark und and­rer­seits zurück­ge­nom­men sein — je nach Situa­ti­on. Sie haben ver­in­ner­licht, dass sie durch die eige­ne Hal­tung ihr Umfeld gestal­ten kön­nen. Sie sind hier­hin oft aber noch unsi­cher, weil sie ungern beein­flus­sen wol­len. Die­se gelingt ihnen im nächs­ten Level deut­lich besser.

Die Krise der Katalysatoren

Kata­ly­sa­to­ren gera­ten in eine Kri­se, wenn sie die Ori­en­tie­rung ver­lie­ren. Wenn alles mög­lich ist und alle Per­spek­ti­ven rich­tig, was ist dann ihr Weg? Sie bemü­hen sich nun um Klä­rung eige­ner Prin­zi­pi­en, phi­lo­so­phi­sche Ansät­ze kön­nen ihnen wich­tig wer­den, da die­se Ant­wor­ten auch auf kom­ple­xe Fra­gen geben.

Co-Kreator

Co-Kreato­­ren ver­ste­hen wie die vor­he­ri­gen Level nicht mehr nur intel­lek­tu­ell, dass es ver­schie­de­ne Wirk­lich­kei­ten gibt, son­dern kön­nen das auch füh­len und dar­aus wirk­sa­me Ver­hal­tens­wei­sen ablei­ten. Anders als Kata­ly­sa­to­ren ver­tre­ten sie zuneh­mend eige­ne und oft unge­wöhn­li­che und pola­ri­sie­ren­de Stand­punk­te. Ihre Art, Posi­ti­on zu bezie­hen, ist aber sel­ten dog­ma­tisch, denn bei allem was sie tun, ver­su­chen sie ver­schie­de­ne Sicht­wei­sen zu berück­sich­ti­gen und zu inte­grie­ren. Ihre größ­te Kom­pe­tenz ist es, Ver­bin­dun­gen zwi­schen Wirk­lich­keits­kon­struk­ten­io­nen zu erken­nen, die ande­re nicht sehen und dar­aus Neu­es zu schaffen.

Es sind etwa vier Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te, die sich dahin ent­wi­ckeln. Co-Kreato­­ren ent­spre­chen einer E8 nach Loevin­g­er, sie sind also „con­­st­ruct-awa­­re“.

Co-Creators add to he Cata­lyst ori­en­ta­ti­on a more ful­ly expe­ri­en­ti­al awa­reness that deve­lo­ps the intel­lec­tu­al and emo­tio­nal capa­ci­ties nee­ded to crea­te deeply inter­de­pen­dent relationships.

Co-Kreato­­ren kön­nen aus vor­han­de­nen Ideen, Gedan­ken und Strö­mun­gen etwas Neu­es schaf­fen, weil sie zu einer Dekon­struk­ti­on fähig sind: Sie erken­nen, wie und wodurch Wirk­lich­keit gestal­tet ist, was sie in die Lage ver­setzt, sie zu zer­le­gen und neu zusam­men­zu­set­zen – sowie Pro­zes­se zu beglei­ten, in denen das gesche­hen soll.

Sie stre­ben danach, sich für Vor­ha­ben ein­zu­set­zen, die einen über­ge­ord­ne­ten Sinn haben. Der Respekt vor der Auto­no­mie ande­rer steigt, weil sie wis­sen, dass jeder in sei­ner eige­nen Lebens­wirk­lich­keit schlüs­sig ist und alles sei­ne Berech­ti­gung hat. Sie kön­nen nicht mehr nur die ver­schie­de­nen Sicht­wei­sen erken­nen und auch sehen, wo die­se mit­ein­an­der in Kon­flikt ste­hen, son­dern sich auch ganz bewusst für Sicht­wei­sen ent­schei­den und neue entwickeln.

Dabei erkun­den sie die Stand­punk­te ihres Gegen­übers meist aus­führ­lich, was sie in die Lage ver­setzt, krea­ti­ve Pro­blem­lö­sun­gen mit Win-Win zu kon­stru­ie­ren. Sie kön­nen schwie­ri­ge Situa­tio­nen, eige­ne Zwei­fel und wider­sprüch­li­che Gefüh­le sowohl aus­drü­cken als auch noch län­ger emo­tio­nal aus­hal­ten als Kata­ly­sa­to­ren. Wei­ter­hin sind sie viel eher bereit, neue Per­spek­ti­ven ein­zu­neh­men und neue Din­ge aus­zu­pro­bie­ren als diese.

Die Krise der Co-Kreatoren

Ihre Kri­se erle­ben sie, wenn sie ihre eige­ne Sub­jek­ti­vi­tät erle­ben und die eige­nen, immer noch vor­han­de­nen Bewer­tun­gen zu hin­ter­fra­gen begin­nen. Oder wenn sie an dem zu zwei­feln begin­nen, was sie bis­her gelei­tet hat. Und sich viel­leicht irgend­wann fra­gen, ob irgend­et­was ande­res lei­ten kann als der Moment und sehr ein­fa­che Din­ge, wie Lie­be, Natur, Mensch­sein. All das inter­pre­tie­ren sie nun immer sym­bo­li­scher, wobei sie mer­ken, wie sich Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunft in ihrer Chro­no­lo­gie lang­sam auflösen.

Synergist

Wenn Ver­gan­gen­heit, Gegen­wart und Zukunft sich auf­lö­sen, steigt die Bewusst­heit für die Gestalt­bar­keit von allem, für Geschich­ten und Meta­phern.  Syn­er­gis­ten kön­nen alles mit allem ver­bin­den und des­halb auch zusam­men­füh­ren. Ziem­lich sicher wer­den spi­ri­tu­el­le Gedan­ken und Prak­ti­ken in ihr Leben Ein­zug gehal­ten haben.

Mit einem Pro­zent hat spä­tes­tens hier das abso­lu­te Min­der­hei­ten­pro­gramm begon­nen — und außer­halb von Sozi­al­un­ter­neh­men wird es der­zeit wohl weni­ge Ein­satz­fel­der geben, in denen der Syn­er­gist er oder sie selbst sein kann.

Die­ses Level ent­spricht einer „E 9“, die nicht mehr von Jane Loevin­g­er, die von Cook-Greu­­ter sta­tis­tisch belegt wer­den konnte.

At this sta­ge peop­le deve­lop a strong wish to enga­ge with life in all its full­ness, a deep con­cern about human issu­es, and an evol­ving sen­se of life purpose.

Da die Ver­bun­den­heit mit allem, Holis­mus nun nicht mehr nur ein Gedan­ke, son­dern Teil des Lebens gewor­den ist, wer­den Syn­er­gis­ten kaum noch mehr nur auf wirt­schaft­li­che Zusam­men­hän­ge schau­en. Die Logik von Wett­be­werb und Gewinn­ma­xi­mie­rung ist ihnen fremd gewor­den. Auch wenn ihre Über­zeu­gun­gen nicht von ande­ren geteilt wer­den, arbei­ten Syn­er­gis­ten an der Ver­än­de­rung ihrer Umwelt. Sie begrei­fen sich als Gestal­ter von Wirk­lich­keit. Längst haben sie des­halb auch die Gren­zen von Wis­sen­schaft erkannt — und ver­stan­den, dass wir nicht verstehen.

Wäh­rend Co-Kreato­­ren oft eine Fas­zi­na­ti­on für Model­le zei­gen, steigt beim Syn­er­gis­ten die Bewusst­heit, wie die­se und wie auch Spra­che letzt­end­lich alles beein­flusst. Des­halb kön­nen sie Spra­che auf eine ganz beson­de­re Wei­se nut­zen. Ein Mil­ton Erics­son konn­te ver­mut­lich aus die­sem Syn­­er­­gis­­ten-Level her­aus sei­ne Geschich­ten for­men. Im vol­len Bewusst­sein, dass sie dem ande­ren zu Nut­zen sind und hel­fen, Ori­en­tie­rung zu finden.

The wish that syn­er­gists have to enga­ge with life in all its ful­ness leads them to cul­ti­va­te a direct, pre­­sent-cen­­te­­red awa­reness of their five sen­ses, their phy­si­cal pre­sence, their thought pro­ces­ses, and their emo­tio­nal responses.

Syn­er­gis­ten nei­gen dazu, die „power of pre­sence“ zu nut­zen, die aus dem bewuss­ten Moment kommt, in der sie sich und die ande­ren in der Gegen­wart wahr­neh­men – ohne zu bewer­ten, ein­zu­ord­nen und zu interpretieren.

Dabei spü­ren sie die ener­ge­ti­schen Dyna­mi­ken zwi­schen Men­schen, Grup­pen und Orga­ni­sa­tio­nen. Sie kön­nen in wider­sprüch­li­chen Situa­tio­nen fokus­siert blei­ben und ver­schie­de­ne Inter­es­sen betrach­ten, auch die eige­nen, ohne sie unbe­dingt mit­ein­an­der ver­ein­ba­ren zu müs­sen. Es muss nicht mehr für alles eine Lösung geben, es kann auch ein­fach sein. Die ewi­ge Ver­su­chung, alles und jeden zu bewer­ten, lässt nach.

Syn­er­gis­ten stre­ben danach, sich von reak­ti­ven men­ta­len und emo­tio­na­len Mus­tern immer mehr zu befrei­en, um sich dem Wun­der des gegen­wär­ti­gen Leben­digseins zuwen­den zu können.

Die Synergisten-Krise

Kri­sen erle­ben Syn­er­gis­ten dann, wenn sie zurück­fal­len oder mer­ken, dass ande­re sie nicht ver­ste­hen oder ihr Ver­hal­ten miss­in­ter­pre­tie­ren. Wahr­schein­lich, dass sich Syn­er­gis­ten aus Orga­ni­sa­tio­nen zurück­zie­hen, wenn sie sich mit deren Sinn und  Zweck nicht (mehr) iden­ti­fi­zie­ren können.

Wie entwickelt man Führungskräfte hin zu mehr innerer Komplexität?

Machen Sie sich klar, dass die Ent­wick­lung von einem zum ande­ren Level zwei bis drei Jah­re dau­ert — und natür­lich vor­aus­setzt, dass jemand die­se Rei­se auch gehen möch­te, was erheb­li­che Refle­xi­ons­ar­beit bedeu­tet. Es ist von daher sinn­voll, eine sol­che Ent­wick­lung bei den bestehen­den Füh­rungs­kräf­ten zu för­dern, aber auch emp­feh­lens­wert, die­se nicht um jeden Preis auf ihrer Posi­ti­on hal­ten zu wollen.

Machen Sie sich dabei aber klar, dass sie das Agi­li­ty Level nicht dia­gnos­ti­zie­ren kön­nen. Wir arbei­ten z.B. in “Agi­les Mind­set und Coa­ching” mit Fäl­len anhand derer, Teil­neh­mer ler­nen, die eige­nen Ver­hal­tens­wei­se sowie die ihres Umfel­des zu reflek­tie­ren. Dia­gno­sen sind dage­gen nicht sinn­voll, auch muss Schub­la­den­den­ken ver­mie­den wer­den. Viel­mehr gilt es sich selbst zu beob­ach­ten und die Grün­de zu reflek­tie­ren, aus denen eine Ver­hal­tens­ent­schei­dung gefal­len ist.

Dabei ist es immer auch rat­sam, sich zu fra­gen, wel­che Aspek­te man gera­de nicht gese­hen und aus­ge­blen­det hat. Wei­ter­hin soll­ten Sie sehen, dass der Kon­text Men­schen in ihren Ver­hal­tens­mög­lich­kei­ten zurück­hal­ten kann, es also unent­deck­te Per­len geben könn­te. Und außer­dem, dass jedes Level die ande­ren ein­schließt und das beschrie­ben Ver­hal­ten sich nicht dau­er­haft zeigt. Es ist viel­mehr eine Art tem­po­rä­rer Maximalzustand.

  1. Beset­zen Sie die wich­ti­gen Stel­len mit Per­so­nen, die zu den Her­aus­for­de­run­gen pas­sen — und nicht nur zu den Auf­ga­ben. Wenn Sie bei­spiels­wei­se Kon­zep­te für orga­ni­sa­tio­na­les Ler­nen ent­wi­ckeln, soll­ten, Sie nach Co-Kreato­­ren im Team Aus­schau hal­ten. Wenn Agi­le Coa­ches  mit Dile­m­­ma-Situa­­ti­o­­nen kon­fron­tiert sind, soll­ten die­se min­des­tens das Kata­­ly­­sa­­tor-Level erreicht haben.
  2. Machen Sie sich bewusst, dass dabei natür­lich auch die Rah­men­be­din­gun­gen stim­men müs­sen. Ein Co-Kreator, der nicht von den rele­van­ten Per­so­nen gehört wird, ist wenig wert.
  3. För­dern Sie ein Growth Mind­set und damit alles, was die Lei­den­schaft für Ent­wick­lung und Ler­nen befeuert.
  4. För­dern Sie Refle­xi­on, Selbst­wahr­neh­mung und Acht­sam­keit über das betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment hin­aus. Es geht um viel mehr. Je mehr Men­schen mit sich selbst in Ver­bin­dung kom­men, des­to wirk­sa­mer wer­den sie.
  5. Unter­stüt­zen Sie den Blick nach außen. Inter­ne Wei­ter­bil­dun­gen sind gut und wich­tig, aber die bes­ten Impul­se set­zen Begeg­nun­gen mit ganz ande­rem Denken.

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4 Comments 

  1. Josef Sche­rer 27. Febru­ar 2021 at 8:30 — Reply

    Lie­be Svenja,
    dan­ke für die­sen Arti­kel. ich weiß (noch) nicht was es bedeu­tet dass der Satz “… fra­gen, ob irgend­et­was ande­res lei­ten kann als der Moment und sehr ein­fa­che Din­ge, wie Lie­be, Natur, Mensch­sein.” mit mit­ten ins Herz getrof­fen hat und eine gro­ße Sehn­sucht nach die­sen ein­fa­chen Din­gen mich durch­ström­te. Viel­leicht ist ja auch Coro­na die Kri­se, damit vie­le Men­schen den nächs­ten Schritt wagen, alten Mus­ter zu über­den­ken und sich neu zu orientieren.
    P.S. Und noch eine Sei­te an mir ist mir kla­rer gewor­den, näm­lich, dass — obwohl ich sel­ber immer eine leich­te Recht­schreib­schwä­che hat­te — mich die­se Feh­ler beim Lesen von Fach­ar­ti­kel stö­ren, so dass ich sie am Liebs­ten gleich sel­ber ver­bes­sern möch­te. Ver­mut­lich ein Relikt aus der Zeit wo ich Deutsch als Fremd­spra­che unter­rich­tet habe 😉

    • Sven­ja Hofert 28. Febru­ar 2021 at 11:37 — Reply

      Lie­ber Josef, dan­ke dir für dein Feed­back. Ja, man­che Sät­ze wir­ken, weil sie auf Reso­nanz sto­ßen. Und ich freue mich sol­che Sät­ze schrei­ben zu kön­nen. Mich stö­ren man­che Feh­ler, aber ich hand­le nach der Pare­­to-Devi­­se. Ich habe so viel geschrie­ben und weiß, dass selbst zwei Lek­to­ra­te Feh­ler nicht aus­mer­zen. So sind wir, und viel­leicht rich­ten es irgend­wann die Com­pu­ter bes­ser als die WORD-Tex­t­­kor­­re­k­­tur und der 2. und 3. mensch­li­che Blick. Aber erkennt man so nicht auch: Es ist von Menschen 😉
      LG Svenja

  2. Marc Hau­ser 20. April 2021 at 10:49 — Reply

    Sehr auf­schluss­rei­cher Arti­kel, vor allem gefällt mir die gerad­li­ni­ge Klar­heit des Stils. Wenn aktu­ell in Stel­len­be­schrei­bun­gen von “Füh­rung von Mit­ar­bei­tern auf Exper­­ten-Level” die Spra­che ist, dann bezieht sich dies auf die Defi­ni­ti­on von Exper­ten in Ihrem Artikel?

    • Sven­ja Hofert 30. Juni 2021 at 10:05 — Reply

      nein, das meint etwas anderes 😉

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