7 Regeln für die Selbstorganisation von Teams nach Prinzipien der Natur

Und was Unternehmen von Kristallen lernen können

Selbstorganisation liegt im Trend. Doch welche Formen der Selbstorganisation kann es geben? Müssen diese immer das ganze Unternehmen umfassen oder ist auch Teil-Selbstorganisation möglich? Wie vermeidet man, dass Chaos entsteht wie bei Big Brother oder ein Hickhack wie im Dschungelcamp? Die Natur bietet viel Inspiration für den Aufbau von selbstorganisierten Teams. Und zeigt auch, wann Teams gut funktionieren. Teamworks-Geschäftsführerin Svenja Hofert („Agiler Führen“, SpringerGabler) hat sich in der Natur umgeschaut.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Die Natur zeigt, warum das so ist. Kristalle etwa entstehen nicht nur nach dem Prinzip Zufall, die Anordnung und Zusammensetzung der Moleküle ist einer diskreten Ordnung geschuldet.  So sollte es auch in Unternehmen sein. Dabei sind folgende 7 Regeln immer relevant:

Regel Nr. 1: Selbstorganisation hängt immer vom Umfeld ab.

Wenn Sie an einen Schneeball denken, wie viele denkbare Formen und Zustände fallen Ihnen ein? Eines kommt zum anderen, aber alles ist miteinander verbunden. Wenn man den Schneeball wirft, trifft er andere, zerschellt an einer Mauer oder schmilzt einfach weg und wird wieder eins. Auch die Möglichkeiten eines Teams sind immer wieder andere. Entscheidend ist wie das Umfeld auf das Team wirkt und welche Formen es zulässt oder gar fördert. Teams lassen sich nicht ohne das Unternehmen denken.

Regel Nr. 2: Selbstorganisation braucht Integration.

Ein LED-Kristall muss am Ende leuchten, ein Team am Ende dem Unternehmen Wertschöpfung stiften. Das ist das Problem bei sogenannten Kapselung – eine Einheit wird nach neuen Regeln aufgebaut und soll später in das Unternehmen integriert werden. Die Verbindung zum Unternehmen ist dabei zu schwach. Die spätere Integration scheitert. Spätere Integration erfordert frühere Verbindungen.

Regel Nr. 3: Selbstorganisation braucht Verbindungen.

Aber auch nicht gekapselte Selbstorganisation braucht Verbindungen zu den anderen Einheiten und zwar in beide Richtungen. In der Holakratie gibt es solche Verbindungsteile, etwa den Link Rep. Verbindungselemente sind unbedingt nötig. Außerdem braucht es „Verstärker“ falls eine Verbindung zu schwach ist, was man daran erkennt, dass das Team weniger von anderen geschaffene Möglichkeiten nutzt als es nutzen könnte. Oder andere Einheiten weniger durch das Team geschaffene Möglichkeiten verwenden als es gibt.

Regel Nr. 4: Selbstorganisation braucht ein Gleichgewicht.

Die Natur will stets ein Gleichgewicht herstellen. Ein Ökosystem funktioniert nur, wenn vom einen und vom anderen etwas da ist. Das lässt sich auf Organisationen übertragen. Auch jedes Team braucht so ein Gleichgewicht, es darf nicht zu viel von einem da sein – etwa zu viel „Genie“, es braucht auch Umsetzer. Genauso schlecht ist zu wenig Genie. Da kann man sich auch an der Natur orientieren: Sind zu viele Füchse da und zu wenig Hasen, leiden die Füchse Hunger und fressen Katzenfutter (echt!). Sind zu viele Hasen da, gibt es für die Füchse Nahrung im Überfluss, wodurch sie sich vermehren…. Im nächsten Jahr sind dann wieder zu wenig Hasen da. Auf das Team übertragen: Lauter fleißige Arbeiter fressen Kreative und zu viele Kreative fressen fleißige Arbeiter. Das kann man auf alle Stärken beziehen, die in einem Team vorhanden sein sollte. Jedes Gewicht braucht ein Gegengewicht. Dazu gibt es auch wissenschaftliche Belege, hier in unseren Teamstudien.

Regel Nr. 5 Selbstorganisation braucht ein verbindendes Interesse.

Nötig ist auch ein verbindendes Thema. Ist dieses Thema nicht da, werden sich Gruppendynamiken frei entfalten, wie sich bei Insel- aber auch Fernsehexperimenten immer wieder beobachten lässt. Auf diese Weise entstehen Demokratien, aber eben auch Diktaturen. Bei Individualisten-Ansammlungen ohne gemeinsames Thema und/oder Ziel auch Chaos wie bei Big Brother und im Dschungelcamp.

Regel Nr. 6: Selbstorganisation braucht Rollen-Klarheit.

Wer macht was? In der Natur finden sich Elemente nicht zufällig, sondern weil sie bestimmte Eigenschaften haben. Die kovalente chemische Bindung sorgt etwa für den festen Zusammenhalt von Atomen in Molekülen. Dabei ist keine beliebige Bindung möglich: Die Elektronenhüllen müssen sich dazu eignen, miteinander Bindungen zu bilden. So ist es auch in Teams. Die einzelnen Mitglieder müssen sich dafür eignen, gemeinsame Verbindungen einzugehen, etwa weil Stärken sich ergänzen.

Regel Nr. 7: Selbstorganisation braucht Respekt

Warum funktionieren einige Teams so gut, andere nicht? Google hat das in seinem „Project Aristoteles“ versucht herauszufinden und untersuchte 180 Teams. Gibt es die richtige Zusammensetzung nach Persönlichkeit, gar einen überlegenen Führungsstil, die das eine Team effektiver und leistungsfähiger macht als das andere? Nein, nichts dergleichen. Es war einzig und allen die emotionale Intelligenz der Teammitglieder, der Respekt zueinander. So gab es in guten leistungsfähigen Teams keine Vielredner oder Dominanz von wenigen. Alle hatten die gleiche Aufmerksamkeit von allen. Auch das zeigt sich in der Natur. Es gibt etwa keine Dominanz in Mizellen, alle sind gleichberechtigt.

Zum Abschluss noch ein kleiner Ausflug: Wie liefert die Natur ein Vorbild für Selbstorganisation?

Schauen wir uns Mizellen an. Mizellen sind Flüssigkristalle. Sie haben diskrete Symmetrien, die sich durch Komposition erzeugen lässt. Durch Einflüsse wie Röntgenbeugung erzeugen Flüssigkristalle zum Beispiel verschiedene Farben. Wie entstehen solche Symmetrien? Durch klare Strukturen, die gleichzeitig flexibel sind. Durch Einfluss von außen steuern, etwa durch eine ganz gezielte und permanente, agile Teamentwicklung!

Nun drei Formen der Selbstorganisation nach dem Muster von Flüssigkristallen:

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Die Mizellen-Selbstorganisation:  Die Köpfe der Mizellen stoßen nach außen, man könnte auch sagen, sie verbinden sich mit dem Kunden oder dem Markt. Diese Organisationsform bietet sich an, wenn etwas entwickelt werden muss und die Notwendigkeit nach Außenkontext besteht, etwa bei der Softwareentwicklung nach Kundenauftrag.

Die inverse Mizelle: Sie Köpfe zeigen nach innen und kreisen um einen. Diese Form macht Sinn, wenn etwas von innen heraus realisiert werden soll. Jemand hat eine geniale Idee, das Team realisiert sie. So etwa sieht es bei Apple aus, nur viel größer. Im Selbstverständnis vieler agiler Teams ist eine solche Heldenrolle jedoch verpönt – ein Fehler und kontraproduktiv für Kreativität von Einzelnen.

Die Offiziers-Mizelle: Mizellen können sich auch wie Chapter organisiert sein – Reihe um Reihe, Glied neben Glied – fast militärisch. Bestes Beispiel ist Spotify. Hier sind die Mitarbeiter in Stämmen, Tribes gegliedert. In größeren Einheiten verliert sich dadurch der Kontakt untereinander und nach außen, was Gilden als Zusammenschlüsse Gleichgesinnter vermeiden wollen.

Hierzu empfehlen wir auch „Jetzt übernehmt doch endlich Veranwortung!“

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