Die­se Zeit macht auch das Manage­ment nach­denk­lich. So vie­le Wider­sprü­che, so vie­le Kri­sen! Arbei­ter­man­gel und Ent­las­sun­gen: Bei­des fin­det gera­de statt. Vor allem aber: Die Art der Zusam­men­ar­beit und des Orga­ni­sie­rens ändert sich, man­che nen­nen es New-Orga­­ni­­zing. Kon­flik­te sind da eine ganz nor­ma­le, ja eine für Fort­schritt nöti­ge Begleit­erschei­nung. Wel­che Kon­flik­te in der Trans­for­ma­ti­on auf­tre­ten — und wie wir in der Team­ent­wick­lung und Team­ge­stal­tung damit umge­hen können.

1. In-Grup­­pen-Kon­­f­li­k­­te

Grup­pen — wie auch Teams als klei­ne und beson­de­re Grup­pen — haben ein natür­li­ches Bedürf­nis nach Abgren­zung, das gelenkt wer­den kann. In-Grup­­pen-Kon­­f­li­k­­te sind Kon­flik­te einer Grup­pe gegen die ande­re. In Grup­pen bil­den sich leicht infor­mel­le Hier­ar­chien aus und ein grup­pen­dy­na­mi­scher Effekt des „Die ande­ren sind böse und wir gut”. Dies bezieht sich nicht nur auf for­mell gegrün­de­te Grup­pen, son­dern und gera­de auch auf infor­mell entstandene.

Dafür braucht es sei­tens der Team­ent­wick­lung ein Bewusst­sein, dass es die­se Bedürf­nis­se gibt, sowie die Kennt­nis, wie man die­se trans­for­miert. Genü­gend Stu­di­en deu­ten dar­auf, dass das geht – etwa durch posi­ti­ve Iden­ti­täts­bil­dung und Ziel­bin­dung. Für Orga­ni­sa­tio­nen wich­tig ist die Ver­an­ke­rung zen­tra­ler Anrei­ze. Die Dyna­mik lässt sich über eine posi­ti­ve Abgren­zung steu­ern, etwa über Wett­be­werb unter­ein­an­der. Gleich­wohl ist das kein Selbst­läu­fer: Wer­den etwa die “Neu­en” und Moder­nen” belohnt, die Bewah­rer aber sank­tio­niert, kann das Gleich­ge­wicht kip­pen, bis hin zur Arbeitsunfähigkeit.

Tipps, wie Sie sol­che Kon­flik­te bearbeiten

Abgren­zung ist so nor­mal wie das Leben. So heißt Team­ent­wick­lung immer auch, den Wech­sel zwi­schen Aus­dif­fe­ren­zie­rung des Indi­vi­du­el­len und Fin­den von Gemein­sam­kei­ten zu unter­stüt­zen und zu för­dern. Das ist gleich­zei­tig ein Pro­zess der Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung für alle Mit­glie­der des Teams. Fir­men, die das unter­drü­cken, unter­drü­cken und die Gemein­sam­keit nor­ma­tiv betrach­ten, damit auch gesun­de und ent­wick­lungs­för­dern­de Kon­flik­te — sowohl inner­halb als auch außer­halb der Teams. Denn: Das The­ma hat auch mit Gren­zen zu tun und deren “Manage­ment”. Die Fra­ge ist also: Wie agie­ren wir nach außen? Wie betrach­ten wir das “Ande­re”?

2. Chro­ni­sche Konflikte

Chro­ni­sche Kon­flik­te sind Kon­flik­te, die bereits vor der aktu­el­len Kri­se und der Trans­for­ma­ti­on mani­fes­tiert waren. Oft sind es Kon­flik­te zwi­schen Par­tei­en oder Per­so­nen, bei denen die Sach­ebe­ne lan­ge ver­schwun­den ist. Es ist fast oder nicht mehr mög­lich, sich ohne emo­tio­na­les Hoch­fah­ren zu begeg­nen. Fol­ge: Man mei­det sich.

Tipps, wie Sie sol­che Kon­flik­te bearbeiten

Kon­­­tak­t­­ver­­­mei­­dungs-Ver­­hal­­ten und pas­si­ve Aggres­sio­nen immer schnell zum The­ma machen. Das heißt auch: Kon­flik­te gar nicht erst erkal­ten und chro­nisch wer­den las­sen. Man­ches kann man durch­aus aus­sit­zen — und in der Tat ver­fliegt manch per­sön­li­che Muf­fe­lei mit etwas Abstand. Nicht zuletzt wer­den Kon­flik­te von unter­schied­li­chen Men­schen auch unter­schied­lich emp­fun­den. Dar­über spre­chen hilft auch, etwa über die Fra­ge “was lädt mich posi­tiv auf?” Und bei man­chen ist es die hand­fes­te Dis­kus­si­on, bei ande­ren ist gera­de die nega­tiv verwurzelt.
Ist das aber jede Begeg­nung ver­gif­tet, braucht es Pro­fis, die sich mit Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on und/oder Media­ti­on aus­ken­nen. Man­che Kon­flik­te brau­chen den exter­nen Blick.

3. Rol­­len-Kon­­f­li­k­­te

Frü­her gab es nur eine Füh­rungs­rol­le: Chef war Chef. Dar­aus erga­ben sich ein­fa­che Rol­len­kon­flik­te wie „Ges­tern Mit­ar­bei­ter, heu­te Vor­ge­setz­ter“. Die damit ver­bun­de­nen Her­aus­for­de­run­gen sind deut­lich leich­ter zu bewäl­ti­gen als die, die sich aus ver­schie­de­nen und nicht (stark) an Posi­ti­on und Funk­ti­on gekop­pel­ten Rol­len ergeben.

Füh­rung ver­teilt sich durch Rol­len auf meh­re­ren Schul­tern und ist somit kei­ne Ein­­per­­so­­nen-Auf­­­ga­­be mehr. Durch die­se Fle­xi­bi­li­sie­rung des Rol­len­ver­ständ­nis­ses sind auch frü­he­re Exper­ten dar­auf ange­wie­sen effek­tiv und mit Blick auf die Meh­rung von gemein­sa­men Wis­sen zu kom­mu­ni­zie­ren. Sie kön­nen es aber oft nicht, sehen die eige­ne Exper­ti­se als eige­ne Errun­gen­schaft und sta­tisch, also nicht ver­meh­rens­wert durch neue Infor­ma­tio­nen an. Sie bil­den oft eige­ne Exper­­ten-Ingrup­­pen, die gegen­tei­li­ge Mei­nun­gen nicht etwa begrü­ßen, son­dern sanktionieren.

Sozia­le, per­so­na­le und metho­di­sche Kom­pe­ten­zen wer­den wich­ti­ger. Das erwei­tert die Mög­lich­kei­ten und Viel­falt. Gleich­zei­tig erhöht sich der Anspruch an per­sön­li­che Rei­fe im Umgang mit Wider­sprü­chen und gegen­sätz­li­chen Wert­hal­tun­gen. Und das ist der Knack­punkt, an dem Sie als Team­ent­wick­ler anset­zen sollten.

Tipps, wie Sie einen sol­chen Kon­flikt bearbeiten

Beruf, Funk­ti­on, Stel­le und Rol­le unter­schei­den. Über Iden­ti­tät spre­chen — und den Iden­ti­täts­ver­lust in der Trans­for­ma­ti­on. Den Rol­len­be­griff klä­ren. Klar­ma­chen, dass eine Rol­le auch aus­ge­füllt und gelernt wer­den muss. Ein über­zeu­gen­der Schau­spie­ler wird man ja auch nicht, indem man ein­fach sagt, man spielt jetzt den Gärt­ner. Bes­ser: Die Rol­le füh­len und in sie durch Feed­back hin­ein­wach­sen. Die rich­ti­gen Per­sön­lich­kei­ten für die Rol­len fin­den. Wer das ist, bestim­men eben auch die ande­ren! Rol­len vor­le­ben. Über das geleb­te Rol­len­ver­ständ­nis spre­chen, kol­le­gia­le Bera­tung einführen.

4. Der Schnittstellen-Konflikt

Wer gehört dazu und wo steht die Füh­rungs­kraft, wür­de man sie auf­stel­len – vorn, mit­ten­drin, hin­ter dem Team oder an der Sei­te? Mit wem hat das Team Schnittstellen?

Am grup­pen­dy­na­mi­schen Ingrup­­pen-Ver­­hal­­ten docken sozia­le Kon­flik­te, Rol­len­kon­flik­te und Inter­es­sen­kon­flik­te an. Frü­her arbei­te­te man in sei­nem Bereich — Punkt. Inzwi­schen gestal­tet sich Arbeit immer cross- und trans­funk­tio­na­ler. Dabei knal­len unter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten anein­an­der: Ängst­li­che und Muti­ge bei­spiels­wei­se, offe­ne und weni­ger offe­ne. Und dann herrscht über­all ein völ­lig unter­schied­li­ches Ver­ständ­nis der Wor­te, die durch die Orga­ni­sa­ti­on geis­tern. Was ver­ste­he ich über­haupt unter digi­ta­ler Trans­for­ma­ti­on? Was bedeu­tet das für mich konkret?

Je unkla­rer Begrif­fe hin­sicht­lich der Bedeu­tung für die eige­ne Per­son sind, des­to dif­fu­ser wird Han­deln. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­miss­ver­ständ­nis­se wer­den so schnell zu aus­ge­wach­se­nen Kon­flik­ten. Wir ver­ste­hen uns eben nicht blind.   Dabei wur­de in den letz­ten Jahr­zehn­ten viel Wert auf gewalt­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on gelegt. Wir müs­sen aber auch Wis­sens­kom­mu­ni­ka­ti­on neu ler­nen — und den Umgang mit unter­schied­li­chen Intel­li­genz­ni­veaus bei der Wis­sens­ver­ar­bei­tung. Das war lan­ge ein Tabu.

Tipps, wie Sie einen sol­chen Kon­flikt bearbeiten

Begrif­fe ver­brei­ten einen Zau­ber, den Zau­ber der Schwam­mig­keit. Der ist super am Anfang, denn dadurch kann man sich für Unter­schied­li­ches begeis­tern und scheint das Glei­che zu meinen.

Kon­flikt­mo­de­ra­to­ren und Team­ent­wick­ler brau­chen eine aus­ge­präg­te Sprach­sen­si­bi­li­tät, um Unter­schie­de im per­sön­li­chen Ver­ständ­nis über­haupt wahr­neh­men zu können.

Eine Klä­rung, was der eine, und was der ande­re ver­steht, ver­mei­det Kon­flik­te. Wie es einst der Phi­lo­soph Karl Pop­per sag­te: Wahr­heit ent­steht nie ein­sam, sie braucht min­des­tens eine wei­te­re Per­son, die die­se teilt.

Wer als Füh­rungs­kraft auch und gera­de die Schnitt­stel­len nach außen geschmei­di­ger gestal­ten möch­te, muss zudem Aus­gren­zun­gen und Abwer­tun­gen sank­tio­nie­ren. Zudem müs­sen Schnitt­stel­len­po­si­tio­nen mit kom­mu­ni­ka­ti­ons­star­ken Per­so­nen besetzt sein, die sou­ve­rän mit Ambi­gui­tät umge­hen und logisch den­ken können.

5.  Der Verdeckte-Emotionen-Konflikt

Vie­le sozia­le Kon­flik­te im agi­len Umfeld ent­ste­hen, weil Ein­­zel- und Team­per­sön­lich­kei­ten nicht gelernt haben, sich zu reflek­tie­ren und dabei auf Bedürf­nis und Emo­tio­nen, Kon­text und Situa­ti­on zu schau­en — und dies auch alles zu unter­schei­den. Wer dar­in kei­ne Pra­xis hat, ist oft gefan­gen in der eige­nen Gefühls­welt und kann das Gesche­hen nicht ange­mes­sen von außen betrach­ten. Da wer­den Din­ge per­sön­lich genom­men oder auf sich selbst bezo­gen. Vor allem aber wird bewer­tet, was das Zeug hält: gut, rich­tig, schwarz, weiß.

Tipps, wie Sie einen sol­chen Kon­flikt bearbeiten

Wir lei­ten Schu­lungs­maß­nah­men immer noch aus altem beha­viou­ris­ti­schen Über­zeu­gun­gen und dem Kogni­ti­vis­mus ab. Die Psy­cho­lo­gie und die Neu­ro­wis­sen­schaf­ten sind da aber schon wei­ter. Men­schen ent­wi­ckeln sich nur mit und durch Emo­tio­nen, auch und gera­de die ver­meint­lich nega­ti­ven. Also ein­fach: Emo­tio­nen rein. Gern auch Embo­di­ment. Schluss mit dem nor­ma­ti­ven Blick auf Emo­tio­nen, der uns sagt, wie sich etwas anfüh­len muss. Gefüh­le gehö­ren den Men­schen. es gilt zu ver­mit­teln, dass Wider­spruch und der Gefühls­welt nor­mal und posi­tiv ist.

6. Der Karriere-Konflikt

Wie macht man Kar­rie­re? Die Vor­zei­chen haben sich stark geän­dert, was Men­schen ver­un­si­chert. Wor­auf soll ich Wert legen?  Wird mein Enga­ge­ment fürs Team wirk­lich belohnt? Aus einem ver­än­der­ten und der­zeit schwer fass­ba­ren Kar­rie­re­ver­ständ­nis erge­ben sich Konflikte.

So ver­fol­gen immer noch vie­le Ange­stell­te eine „hid­den agen­da“, pas­sen sich z.B. der neu­en vom Vor­stand gewünsch­ten Rich­tung nach außen an, aber nur um per­sön­li­chen Nut­zen davon zu haben. Auch das ist eine Form des stil­len Wider­stands, denn die ande­ren mer­ken das. Das macht sich vor allem auf den mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­nen deut­lich bemerkbar.

Hin­zu kommt eine Unklar­heit bei der per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung: Der Exper­te brauch­te frü­her viel­leicht Prä­sen­ta­ti­ons­fä­hig­kei­ten, aber mit Grup­pen­dy­na­mik und der Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung (Semi­nar­tipp) muss­te er sich nicht auskennen.
Kon­flik­te in der Trans­for­ma­ti­on erge­ben sich etwa durch wider­sprüch­li­che Beloh­nungs­sys­te­me. So wird kurz­fris­ti­ge Ziel­er­rei­chung belohnt, das Enga­ge­ment für die eigen­stän­di­ge Pro­fil­schär­fung aber nicht, bei­spiels­wei­se wenn ein Mit­ar­bei­ter Wei­ter­bil­dun­gen im metho­­disch-kom­­mu­­ni­­ka­­ti­­ven Bereich aus eige­ner Tasche bezahlt.

Tipps, wie Sie einen sol­chen Kon­flikt bearbeiten

Dezen­tra­li­sie­ren und indi­vi­dua­li­sie­ren Sie  Wei­ter­bil­dungs­ent­schei­dun­gen. Spre­chen Sie über Wider­sprü­che und stär­ken Sie den Blick für eine dyna­mi­sche Sicht auf sich selbst, för­dern Sie ein growth mind­set. Als Team­ent­wick­ler sind Sie eben auch Bera­ter und geben Ver­ant­wort­li­chen Tipps, wor­auf Sie ach­ten sollten.

Die Hid­den Agen­da darf am Ende auf kei­nen Fall belohnt wer­den — denn dadurch wür­de sich infor­mell zei­gen, wel­che Wer­te wirk­lich gel­ten. Und nach die­sen, unaus­ge­spro­che­nen Wer­ten wür­de sich dann ver­hal­ten, wer wei­ter­kom­men will.

7. Der Alte-Zeiten-Neue-Zeiten-Konflikt

Einer­seits wis­sen Ihre Mit­ar­bei­ter, dass sie — respek­ti­ve die Orga­ni­sa­ti­on — nur durch Anpas­sung an die neu­en, oft dis­rup­ti­ven Bedin­gun­gen über­le­ben kann. And­rer­seits geht damit ein erheb­li­chen Sta­­tus- und damit psy­cho­lo­gisch immer auch Selbst­wert­ver­lust ein­her. Jetzt kommt auch noch das The­ma Home­of­fice dazu: Immer mehr Mit­ar­bei­ter haben neue Ver­trä­ge, die Ihnen Remo­te­work erlau­ben. Kon­flikt­ver­stär­kend wir­ken auch Füh­rungs­kräf­te, die für Remo­­te- und erst recht Hybrid­füh­rung nicht aus­ge­bil­det sind.

Frü­her waren Mit­ar­bei­ter zum Bei­spiel des­halb aner­kannt, weil sie so viel wuss­ten. Die­ses Wis­sen ist heu­te viel­fach immer noch wich­tig, aber es muss ganz anders kana­li­siert wer­den. Es muss des­halb auch über per­sön­li­che Wer­te gespro­chen und die­se gege­be­nen­falls neu gedeu­tet wer­den. Frü­her: “Ich bin wert­voll, weil ich soviel weiß”. Heu­te: “Ich bin wert­voll, weil ich gemein­sam mit ande­ren dar­an arbei­ten möch­te, geteil­tes Wis­sen zu generieren”.

Tipps, wie Sie einen sol­chen Kon­flikt bearbeiten

Kul­tur­wan­del ist kein stra­te­gi­scher Akt. Man kann Wer­te nicht ein­füh­ren, sie sind da und über­dau­ern. Aber man kann Ver­hal­ten sank­tio­nie­ren oder beloh­nen. Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ist wie eine ech­te Team­ent­wick­lung immer auch Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung. Oder so aus­ge­drückt: Wenn die Orga­ni­sa­ti­on abspe­cken muss, muss ich das auch, ob ich will oder nicht.
Damit soll­te auch die Stär­kung von Refle­xi­ons­kom­pe­tenz im Vor­der­grund ste­hen.  Offen über Kon­se­quen­zen von Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben und Wider­sprü­che spre­chen, die­se als nor­mal akzep­tie­ren. Und dar­auf ver­zich­ten, jeden mit­neh­men zu wol­len. HR wie­der­um muss akzep­tie­ren, dass jede Ent­wick­lung auch dazu führt, dass Mit­ar­bei­ter Unter­neh­men ver­las­sen — und das Manage­ment dar­über aufklären.

Denn für man­chen ist eben kei­ne Bin­sen­weis­heit: Wer anfängt zu reflek­tie­ren, reflek­tiert auch sei­ne Bezie­hun­gen und Plä­ne. Das ver­mei­den will, ver­mei­det jedoch auch Entwicklung.

Wir emp­feh­len hier­zu unse­ren Kurs Kon­flik­te in der Trans­for­ma­ti­on (Semi­nar­tipp) sowie unse­re Grund­aus­bil­dung TeamworksPLUS.

Bei­trags­bild: Pexels.com — Niko­la Bart