Agi­le Füh­rung will Teams selbst­or­ga­ni­siert in die Ver­ant­wor­tung neh­men. Doch ist das die ulti­mo ratio? Unse­re Geschäfts­füh­re­rin Sven­ja Hofert fin­det nicht. Eine Team­­­works-Zusam­­men­­fas­­sung der wich­tigs­ten Erkennt­nis­se aus Ihrem letz­ten Blog­bei­trag:

1. Mit­ar­bei­ter und Füh­rung sind demo­ti­viert und dem Unter­neh­mens­ziel nicht verpflichtet.

In vie­len Fir­men arbei­ten Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te, deren Haupt­in­ter­es­se nicht das Unter­neh­mens­ziel ist. Es ist nicht mal selbst­ver­ständ­lich, dass das Bes­te für den Kun­den getan wird. Statt agi­les Manage­ment ein­zu­füh­ren, könn­te zum Bei­spiel erst mal an Dys­funk­tio­nen gear­bei­tet wird – etwa am grund­le­gen­den Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter oder an der Konfliktbereitschaft.

2. Wer­te wie Offen­heit sind gar nicht anschlussfähig.

Der Wert Offen­heit wird im agi­len Kon­text groß­ge­schrie­ben. Doch was nützt Offen­heit, wenn die­se gar nicht auf frucht­ba­ren Boden fal­len kann, weil es zum Kar­rie­re­hin­der­lich ist, sei­ne Mei­nung zu sagen? Viel sinn­vol­ler als agi­le Wer­te im Pau­schal­pa­ket ein­zu­füh­ren, ist es erst ein­mal zu schau­en, wel­che (neu­en) Wer­te mit der alten Unter­neh­mens­kul­tur anschluss­fä­hig sind.

3. Neue Füh­rungs­sti­le pas­sen nicht zu den Per­sön­lich­kei­ten und Werten.

Auch die Füh­rungs­sti­le müs­sen anschluss­fä­hig sein. Wenn ein Unter­neh­men jahr­zehn­te­lang mit auto­ri­tä­ren Struk­tu­ren über­le­ben konn­te, so wird es sich nicht von heu­te auf mor­gen für dienst­leis­ten­de Füh­rung öff­nen. Viel sinn­vol­ler wäre es die Mög­lich­kei­ten von Füh­rungs­ver­hal­ten zu erwei­tern. Füh­rung wirkt – aber nicht jede in jeder Situa­ti­on gleich.

4. Team­ar­beit ist gar nicht angebracht.

Das Kol­lek­tiv ist nicht immer schlau­er als der ein­zel­ne, nicht jedes Team wird zu Bay­ern Mün­chen. Es gibt begab­te Ein­zel­kämp­fer, die bes­ser sind, wenn sie allein oder teil­wei­se allei­ne arbei­ten. Erfin­dun­gen sind auch fast immer Erfin­dun­gen einer Per­son. Die Idee und ihren Urhe­ber zu wür­di­gen ist eben auch wich­tig. Hin­zu kommt: In der Grup­pen­ar­beit lau­ern zudem zahl­rei­che Bias­se und Heu­ri­si­ken, bei­spiels­wei­se das Groupt­hink oder Grup­pen­den­ken, lazy Co-Working, also sozia­les Faulenzen.

5. Die Men­schen kön­nen gar nicht offen kommunizieren.

Über alles reden, auch über das Ver­hal­ten unter­ein­an­der und der Füh­rung gegen­über? Theo­re­tisch schön, prak­tisch schwie­rig. Wenn Men­schen sich bei­spiels­wei­se dafür schä­men, kri­ti­siert zu wer­den oder die Unent­schie­den­heit der Füh­rungs­kraft als Schwä­che inter­pre­tie­ren, wird kaum ein Dia­log ent­ste­hen. Manch­mal hilft ein ein­fa­ches Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­ning nach Schultz von Thun oder ein Semi­nar in gewalt­frei­er Kom­mu­ni­ka­ti­on sehr viel mehr als agi­le Kommunikationsmethoden.

Tipp: Team­­­works-Semi­­nar „Agi­ler füh­ren“ im Okto­ber hin, hier mehr dazu.