Sie sol­len mehr Agi­li­tät ein­füh­ren und bekom­men von Ihrem Vor­stand oder der Geschäfts­füh­rung nur ein kur­zes Mot­to zuge­wor­fen: „Wir müs­sen agi­ler wer­den“. Sie sind Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter und ihr Kun­de fragt, wie sie ihn agi­ler machen kön­nen oder ob das über­haupt etwas für ihn sei. Das sind aktu­ell typi­sche Situa­tio­nen in Unter­neh­men und häu­fi­ge Her­aus­for­de­run­gen für Bera­ter. Was ist die Lösung?

Was tun, wenn die Unter­neh­mens­de­vi­se “Wir wol­len agi­ler wer­den” aus­ge­ge­ben wird? Wie reagie­ren, wenn der Auf­trag­ge­ber mehr Agi­li­tät fragt? Der Work­shop „Agi­ler füh­ren“ ist von mir, Sven­ja Hofert, gelei­tet und setzt bei die­sen Fra­ge­stel­lun­gen an. Es geht mir dar­um, Agi­li­tät als ganz­heit­li­chen Sowohl-als-Auch-Ansatz zu begrei­fen und für Unter­neh­men pas­send zu gestal­ten. Wir arbei­ten viel mit Check­lis­ten und von mir ent­wi­ckel­ten Dia­­gno­­se-Tools zur Stand­ort­ana­ly­se, etwa mit einem Arte­­fak­­te-Check oder einer ganz­heit­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gno­se. Dabei steht Füh­rung im Mit­tel­punkt — Unter­­neh­­mens- und Personalführung.

Was wenn die Füh­rung Agi­li­tät for­dert, aber in Wahr­heit blockiert?

Auf­ge­lo­ckert durch eini­ge agi­le Spie­le wie das Ball­ga­me, arbei­te­ten wir in zwei Tagen inten­siv an ech­ten Fall­bei­spie­len, die ich anony­mi­siert auf­be­rei­tet habe oder die die Teil­neh­mer aus ihren eige­nen Fir­men und von ihren Kun­den ein­ge­reicht haben. Gleich am ers­ten Tag hat­ten wir hier eine har­te Nuss zu kna­cken. Eine Füh­rungs­mann­schaft, die sich nicht als Team begreift und mehr gegen- als mit­ein­an­der arbei­tet. Wie soll man in einem sol­chen Unter­neh­men Agi­li­tät ein­füh­ren?  Und was kann man über­haupt tun, um so etwas von unten oder der Sei­te (als Bera­ter) zu beeinflussen?

Wir dis­ku­tier­ten Mög­lich­kei­ten des „working under­ground“ für Ange­stell­te sowie Gren­zen von Agi­li­tät. Mit dem Fazit, dass es durch­aus vor­kom­men kann, dass es ziem­lich oft über­haupt gar nicht um mehr Agi­li­tät im Sin­ne von weni­ger Hier­ar­chie und mehr Koope­ra­ti­on geht, son­dern dass sogar zeit­wei­se mehr Hier­ar­chie und Auto­ri­tät eine Brü­cke zu spä­te­rer Agi­li­tät bil­den kann.

Agi­li­tät am Regel­pult: Mehr und weni­ger dosieren

Das war mir ganz beson­ders wich­tig: Agi­li­tät ist kei­ne Wahr­heit und rich­tig ver­stan­den, auch kein Kon­zept. Es gilt viel­mehr zu schau­en, wie­viel Agi­li­tät ein Unter­neh­men bereits vor­han­den ist und was es für sei­ne Ent­wick­lung vor dem Hin­ter­grund sei­nes Mark­tes und der Ver­än­de­run­gen im Wan­del 1. und 2. Ord­nung braucht — und aus dem der­zei­ti­gen Stand­ort her­aus über­haupt rea­li­sie­ren kann. Die Erkennt­nis der Teil­neh­mer: Es ist essen­ti­ell, Wider­sprü­che zuzu­las­sen und mit­un­ter die ein­zi­ge Chan­ce, extra­pro­duk­ti­ves Ver­hal­ten auf den eige­nen Bereich zu len­ken, um von dort aus Ideen aus­zu­rol­len. Bera­ter müs­sen die Geschäfts­füh­rung ein­be­zie­hen oder freie Hand für Insel­pro­jek­te bekommen.

Beim ganz­heit­li­chen Blick half die Arbeit mit einer von mir auf agi­le Struk­tu­ren über­tra­ge­nen Glau­bens­po­la­ri­tä­ten­auf­stel­lung (sys­te­mi­sche Tria­de) nach Mathi­as Var­ga von Kibed. Die­se mach­te die not­wen­di­ge Balan­ce zwi­schen Erkenntnis/Wissen, Ordnung/Struktur und Bindung/Beziehung deut­lich. Sie offen­bart auch die Dop­pel­zün­gig­keit man­cher Unter­neh­mens­stra­te­gie, die sich in tat­säch­li­chen Ent­schei­dun­gen spie­gelt. So mag es sein, dass Unter­neh­men agi­le Struk­tu­ren auf­bau­en, die­se aber von den bestehen­den Bin­dun­gen über­wu­chert wer­den (und umge­kehrt). Das, was ein­ge­führt ist, ist lan­ge nicht das, was auch gelebt wird. Die ver­ord­ne­te Ent­schei­dung ist nicht die geleb­te, oder die geleb­te nicht die verordnete.

Agi­le Stra­te­gie bauen

Agi­le Visi­on mit Lego

Das High­light war unse­re Arbeit mit Lego Serious Play®. Ich hat­te mei­ne Boden­plat­ten in einem ande­ren Work­shop ver­ges­sen und war das ers­te Mal ohne die gro­ßen grü­nen „Unter­set­zer“ unter­wegs. Das erwies sich im Nach­hin­ein als Segen. Ohne Boden­plat­ten waren die Teil­neh­mer viel krea­ti­ver  als sonst und bau­ten detail­rei­che­re Lösun­gen für zwei agi­le Unter­neh­mens­vi­sio­nen. Ohne Boden­plat­ten wer­den netz­werk­ar­ti­ge Struk­tu­ren auch viel bes­ser sichtbar.

Erhel­lend waren für die Teil­neh­mer mei­ne Aus­flü­ge in Psy­cho­dy­na­mi­ken und das agi­le Mind­set, bei dem ich mich am Kon­zept der Ich-Ent­­wick­­lung nach Loe­vin­g­er, Kegan sowie an Carol Dweck ori­en­tie­re. Ich habe deren Sys­te­me inzwi­schen für die prak­ti­sche Arbeit ver­ein­facht und neu benannt. Mein Min­d­­set-Sys­­tem wird erst­mals in mei­nem Buch “Hört auf zu coa­chen”, das im Okto­ber bei Kasel erscheint, ver­öf­fent­licht wer­den. Dazu emp­feh­le ich auch das in Koope­ra­ti­on mit mei­ner Kar­rie­re­ex­per­ten­aka­de­mie ange­bo­te­ne Ergän­zungs­mo­dul “Psy­cho­lo­gie für Coachs, Bera­ter, Füh­rungs­kräf­te”. Der ganz­heit­li­che und inter­dis­zi­pli­nä­re Blick auf die Orga­ni­sa­ti­on und Zusam­men­hän­ge wur­de dann auch beson­ders gelobt.

Neu­es Kon­zept für Ber­lin geplant

In Zukunft pla­nen wir mit Team­works Ber­lin ein wei­te­res Semi­nar, das unser ganz­heit­li­ches Kon­zept von „Agi­ler füh­ren“ hin­sicht­lich der Anwen­dung kon­kre­ter Metho­den aus Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sicht ergänzt. Hier sind die Ziel­grup­pe Per­so­nen, die agil arbei­ten oder arbei­ten sol­len. Im Mit­te­lunkt ste­hen aber eben­falls nicht Scrum oder Kan­ban, son­dern die Mode­ra­ti­on von Retro­spek­ti­ven, Mee­tings, Design Thin­king und vie­le neue krea­ti­ve Ideen für agi­le Teams. Hier­für konn­ten wir Clau­dia Tho­net gewin­nen, Ter­mi­ne folgen.

Inter­es­sen­ten an den Semi­na­ren wen­den sich bit­te an Son­ja Men­sing. Wei­te­re Ter­mi­ne zu “Agi­ler Füh­ren” fin­den Sie hier.

Und hier nun ein paar Aus­schnit­te aus unse­rem Work­shop im Video: