Agiler Führen: Welche Strategie ist richtig?

Nachbericht zum Workshop mit Svenja Hofert

Sie sollen mehr Agilität einführen und bekommen von Ihrem Vorstand oder der Geschäftsführung nur ein kurzes Motto zugeworfen: „Wir müssen agiler werden“. Sie sind Organisationsberater und ihr Kunde fragt, wie sie ihn agiler machen können oder ob das überhaupt etwas für ihn sei. Das sind aktuell typische Situationen in Unternehmen und häufige Herausforderungen für Berater. Was ist die Lösung?

Was tun, wenn die Unternehmensdevise „Wir wollen agiler werden“ ausgegeben wird? Wie reagieren, wenn der Auftraggeber mehr Agilität fragt? Der Workshop „Agiler führen“ ist von mir, Svenja Hofert, geleitet und setzt bei diesen Fragestellungen an. Es geht mir darum, Agilität als ganzheitlichen Sowohl-als-Auch-Ansatz zu begreifen und für Unternehmen passend zu gestalten. Wir arbeiten viel mit Checklisten und von mir entwickelten Diagnose-Tools zur Standortanalyse, etwa mit einem Artefakte-Check oder einer ganzheitlichen Organisationsdiagnose. Dabei steht Führung im Mittelpunkt – Unternehmens- und Personalführung.

Was wenn die Führung Agilität fordert, aber in Wahrheit blockiert?

Aufgelockert durch einige agile Spiele wie das Ballgame, arbeiteten wir in zwei Tagen intensiv an echten Fallbeispielen, die ich anonymisiert aufbereitet habe oder die die Teilnehmer aus ihren eigenen Firmen und von ihren Kunden eingereicht haben. Gleich am ersten Tag hatten wir hier eine harte Nuss zu knacken. Eine Führungsmannschaft, die sich nicht als Team begreift und mehr gegen- als miteinander arbeitet. Wie soll man in einem solchen Unternehmen Agilität einführen?  Und was kann man überhaupt tun, um so etwas von unten oder der Seite (als Berater) zu beeinflussen?

Wir diskutierten Möglichkeiten des „working underground“ für Angestellte sowie Grenzen von Agilität. Mit dem Fazit, dass es durchaus vorkommen kann, dass es ziemlich oft überhaupt gar nicht um mehr Agilität im Sinne von weniger Hierarchie und mehr Kooperation geht, sondern dass sogar zeitweise mehr Hierarchie und Autorität eine Brücke zu späterer Agilität bilden kann.

Agilität am Regelpult: Mehr und weniger dosieren

Das war mir ganz besonders wichtig: Agilität ist keine Wahrheit und richtig verstanden, auch kein Konzept. Es gilt vielmehr zu schauen, wieviel Agilität ein Unternehmen bereits vorhanden ist und was es für seine Entwicklung vor dem Hintergrund seines Marktes und der Veränderungen im Wandel 1. und 2. Ordnung braucht – und aus dem derzeitigen Standort heraus überhaupt realisieren kann. Die Erkenntnis der Teilnehmer: Es ist essentiell, Widersprüche zuzulassen und mitunter die einzige Chance, extraproduktives Verhalten auf den eigenen Bereich zu lenken, um von dort aus Ideen auszurollen. Berater müssen die Geschäftsführung einbeziehen oder freie Hand für Inselprojekte bekommen.

Beim ganzheitlichen Blick half die Arbeit mit einer von mir auf agile Strukturen übertragenen Glaubenspolaritätenaufstellung (systemische Triade) nach Mathias Varga von Kibed. Diese machte die notwendige Balance zwischen Erkenntnis/Wissen, Ordnung/Struktur und Bindung/Beziehung deutlich. Sie offenbart auch die Doppelzüngigkeit mancher Unternehmensstrategie, die sich in tatsächlichen Entscheidungen spiegelt. So mag es sein, dass Unternehmen agile Strukturen aufbauen, diese aber von den bestehenden Bindungen überwuchert werden (und umgekehrt). Das, was eingeführt ist, ist lange nicht das, was auch gelebt wird. Die verordnete Entscheidung ist nicht die gelebte, oder die gelebte nicht die verordnete.

Agile Strategie bauen

Agile Vision mit Lego

Das Highlight war unsere Arbeit mit Lego Serious Play®. Ich hatte meine Bodenplatten in einem anderen Workshop vergessen und war das erste Mal ohne die großen grünen „Untersetzer“ unterwegs. Das erwies sich im Nachhinein als Segen. Ohne Bodenplatten waren die Teilnehmer viel kreativer  als sonst und bauten detailreichere Lösungen für zwei agile Unternehmensvisionen. Ohne Bodenplatten werden netzwerkartige Strukturen auch viel besser sichtbar.

Erhellend waren für die Teilnehmer meine Ausflüge in Psychodynamiken und das agile Mindset, bei dem ich mich am Konzept der Ich-Entwicklung nach Loevinger, Kegan sowie an Carol Dweck orientiere. Ich habe deren Systeme inzwischen für die praktische Arbeit vereinfacht und neu benannt. Mein Mindset-System wird erstmals in meinem Buch „Hört auf zu coachen“, das im Oktober bei Kasel erscheint, veröffentlicht werden. Dazu empfehle ich auch das in Kooperation mit meiner Karriereexpertenakademie angebotene Ergänzungsmodul „Psychologie für Coachs, Berater, Führungskräfte“. Der ganzheitliche und interdisziplinäre Blick auf die Organisation und Zusammenhänge wurde dann auch besonders gelobt.

Neues Konzept für Berlin geplant

In Zukunft planen wir mit Teamworks Berlin ein weiteres Seminar, das unser ganzheitliches Konzept von „Agiler führen“ hinsichtlich der Anwendung konkreter Methoden aus Kommunikationssicht ergänzt. Hier sind die Zielgruppe Personen, die agil arbeiten oder arbeiten sollen. Im Mittelunkt stehen aber ebenfalls nicht Scrum oder Kanban, sondern die Moderation von Retrospektiven, Meetings, Design Thinking und viele neue kreative Ideen für agile Teams. Hierfür konnten wir Claudia Thonet gewinnen, Termine folgen.

Interessenten an den Seminaren wenden sich bitte an Sonja Mensing. Weitere Termine zu „Agiler Führen“ finden Sie hier.

Und hier nun ein paar Ausschnitte aus unserem Workshop im Video:

 

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