Drei Stufen der Selbstorganisation

und was man dafür mitbringen sollte

Selbstorganisation in 3 Stufen

Eine der Kernideen von Agilität ist die Selbstorganisation von Teams. Führung im agilen Kontext kann damit auch als Führung verstanden werden, die die Selbstorganisation von Teams ermöglicht. Managementaufgaben werden dabei vollständig oder zu einem gewissen Grad ins Team verlagert. Auch „Leadership“ kann ebenso teils ins Team wandern.  Damit muss Führung auch nicht mehr notwendig personengebunden sein. Wie Selbstorganisation praktisch aussehen kann, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Selbstorganisation gibt es auch in der Natur: Es entsteht und ordnet sich etwas aus den inneren Kräften von Elementen, sichtbar beispielsweise in der Musterbildung von Kristallen. Über die Vorbilder in der Natur haben wir bereits in diesem Blog geschrieben. Selbstorganisation in Unternehmen ist jedoch nicht gleich Selbstorganisation. Und Selbstorganisation macht auch nicht immer und überall Sinn. Wir unterscheiden in unserer Ausbildung drei verschiedene Stufen, innerhalb derer es Facetten gibt:

Stufe 1 bedeutet, dass das Team gemeinsame Aufgaben löst, beispielsweise Produktentwicklung betreibt oder außerordentliche Projekte autonom vorantreibt. Expertenteams, die keine gemeinsamen Produkte erzeugen, könnten die Arbeitsorganisation und ihre Kommunikation nach innen und außen selbst verantworten. Stufe 2 bezieht die betriebswirtschaftliche Verantwortung teils mit ein. Die Teams bestimmen auch ihre wirtschaftlichen Ziele selbst, setzen diese um und reporten. Stufe 3 ist die vollständige Selbstorganisation innerhalb eines Unternehmens: Das Team führt sich selbst, setzt sich Ziele selbst und entwickelt sich auch eigenverantwortlich selbst weiter. Es trifft auch Personalentscheidungen, kann sich aber natürlich beraten lassen. Auch die Schnittstellen werden autonom vertreten. Das bezieht die psychologische Entwicklung der einzelnen Teammitglieder und das Teams insgesamt mit ein. Hier ist man bei dem, was sich als High Performance übersetzen lässt – immer besser werden, aus sich selbst heraus.

Innere und äußere Faktoren von Individuum und Kollektiv

Entscheidend sind in allen Stufen innere und äußere Faktoren, die sich jeweils auf Individuum und Kollektiv beziehen. Kollektiv ist Gesellschaft, Organisation oder auch Team. Damit Selbstorganisation funktioniert, müssen Rahmenbedingungen, auch rechtlicher Art sowie weitere Voraussetzungen erfüllt sein. Hier arbeiten wir mit vier Analysequadranten auf der Basis von Ken Wilbers AQAL-Modell erstellt haben. Systemtheoretische Ansätze sind hier unten rechts, die psychologischen und individuellen Faktoren oben links abgebildet.

Je nach Herkunft der Berater und Verantwortlichen wird normalerweise innen oder außen gesehen, aber eher selten alle Bereiche integriert. Nach der Systemtheorie etwa bedeutet Selbstorganisation, dass die Elemente eines Systems sich selbst formen und gestalten. Interaktionen sind durch das System bestimmt, dessen Zweck der Selbsterhalt ist. Doch natürlich ist dabei Selbstorganisation auch durch die teilnehmenden Individuen und deren gruppendynamische Prozesse bestimmt.

Gehen wir die vier Analysequadranten (Individuum innen und außen sowie Kollektiv innen und außen) durch, so gehört das „Mindset“, die Denklogik, zum Bereich des Individuums, ebenso wie sein Verhalten, das Handeln. Das eine lässt sich beobachten (außen), das andere nicht (Psyche). Beides hängt natürlich zusammen und ist mit den Kollektiv-Aspekten verzahnt. Wer etwas nicht (selbst) denken kann, ist auch nicht zu Handlungen fähig, dass außerhalb einer festen Regelstruktur ablaufen. Agiles Projektmanagement gibt zwar einen äußeren Rahmen, muss aber von „innen“ (neu) gefüllt werden. Genauso ist es beim Kollektiv: Der innere Bereich ist nicht direkt zu beobachten, Werte und Kultur etwas lassen sich nicht direkt erfassen.

Für Unternehmen ist es wichtig zu entscheiden, welchen Personen und welchem Kollektiv sie Selbstorganisation übertragen. Hochqualifizierten, interdisziplinären, entwicklungspsychologisch reifen und selbstlernenden Personen oder einem Team aus Menschen, die bisher vor allem Dienst nach Vorschrift gewohnt waren? Letztere sollten erst einmal Selbstführung und Verantwortungsübernahme lernen.

Selbstorganisation verlangt nicht nur persönliche Reife und Lernbereitschaft sowie Begeisterung, sondern auch Wissen und Erfahrung. Die sind am Berufsanfang in der Regel weniger vorhanden als nach einigen Jahren im Job. Die fortgeschrittenen Selbstorganisationsformen erfordern neben Fachwissen auch Prozess- und Methodenkenntnisse sowie Schnittstellenwissen. Diese muss nicht jedes Individuum einbringen, im Kollektiv aber sollte es vorhanden sein. Vor allem aber sollte die Bereitschaft zur offenen Ressourcennutzung und zum Teilen da sein – wieder eine Frage des Mindsets. Es bedeutet nichts anderes als das Aufgeben der bisher allerorten gepflegten Egokultur.

Teammitglieder benötigen bei fortgeschrittener Selbstorganisation betriebswirtschaftliches Wissen, um autonom agieren zu können. BWL ist nicht ohne Grund ein ganzes Studium, man lernt es nicht in zwei Tagen. Voll autonome Team brauchen zusätzlich unternehmerisches Denken, was aber wiederum kein BWL-Studium vermittelt, sondern irgendwo zwischen Mindest und Erfahrung entsteht. Studien weisen z.B. nach, dass die Berufe der Eltern eine erhebliche Rolle bei der Ausprägung einer Unternehmerpersönlichkeit spielen. Die Sache ist also eindeutig komplexer als es manche Fortschrittsoptimisten das sehen. Un bis sich im Denken nachhaltig etwas ändert, braucht man viel Geduld. Und eine sehr gute Führung, die voll hinter den Gedanken der Selbstorganisation steht.

Rahmenbedingungen der Organisation

Ganz wichtig sind die Rahmenbedingungen und zwar auf der Ebene der Person und auf der Ebene der Organisation. Ein Team ist immer auch eingebettet in seinen Kontext. Da gibt es beispielsweise eine Finanzabteilung, mit der er es zusammenarbeiten muss – an die eigene Anforderungen gestellte werde und die aus verschiedenen Gründen planen muss. Hier entstehen schnell und Interessenkonflikte und Schnittstellen-Hindernisse.

Unternehmen, die Selbstorganisation einführen, sollten berücksichtigen, das jede Veränderung erst mal zu Chaos und Klimaverschlechterung führt. Niemand darf erwarten, dass Selbstorganisation von Anfang an funktioniert. Man braucht einen langen Atem und stetigen Verbesserungswillen und unbedingt Metakommunikation über den Prozess. Inkonsequenz, wenn die Führung aus „Not“ doch eingreift und die vorherige Verantwortungsübergabe konterkarriert, kann das Projekt scheitern lassen. Fehler müssen erlaubt sein, sie gehören zum Lernen dazu. Neue Ordnungssysteme müssen sich bilden und verändern dürfen. Und das braucht am Anfang einfach Chaos.

Dazu passen folgende Beiträge:

Selbstführung als Voraussetzung für Selbstorganisation, Artikel Huffington Post

7 Regeln für die Selbstorganisation von Teams nach Prinzipien der Natur

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