Eine der Kern­ideen von Agi­li­tät ist die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Teams. Füh­rung im agi­len Kon­text kann damit auch als Füh­rung ver­stan­den wer­den, die die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Teams ermög­licht. Manage­ment­auf­ga­ben wer­den dabei voll­stän­dig oder zu einem gewis­sen Grad ins Team ver­la­gert. Auch “Lea­der­ship” kann eben­so teils ins Team wan­dern.  Damit muss Füh­rung auch nicht mehr not­wen­dig per­so­nen­ge­bun­den sein. Wie Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on prak­tisch aus­se­hen kann, erfah­ren Sie in die­sem Beitrag.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es auch in der Natur: Es ent­steht und ord­net sich etwas aus den inne­ren Kräf­ten von Ele­men­ten, sicht­bar bei­spiels­wei­se in der Mus­ter­bil­dung von Kris­tal­len. Über die Vor­bil­der in der Natur haben wir bereits in die­sem Blog geschrie­ben. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Unter­neh­men ist jedoch nicht gleich Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on macht auch nicht immer und über­all Sinn. Wir unter­schei­den in unse­rer Aus­bil­dung drei ver­schie­de­ne Stu­fen, inner­halb derer es Facet­ten gibt:

Stu­fe 1 bedeu­tet, dass das Team gemein­sa­me Auf­ga­ben löst, bei­spiels­wei­se Pro­dukt­ent­wick­lung betreibt oder außer­or­dent­li­che Pro­jek­te auto­nom vor­an­treibt. Exper­ten­teams, die kei­ne gemein­sa­men Pro­duk­te erzeu­gen, könn­ten die Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on und ihre Kom­mu­ni­ka­ti­on nach innen und außen selbst ver­ant­wor­ten. Stu­fe 2 bezieht die betriebs­wirt­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung teils mit ein. Die Teams bestim­men auch ihre wirt­schaft­li­chen Zie­le selbst, set­zen die­se um und repor­ten. Stu­fe 3 ist die voll­stän­di­ge Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on inner­halb eines Unter­neh­mens: Das Team führt sich selbst, setzt sich Zie­le selbst und ent­wi­ckelt sich auch eigen­ver­ant­wort­lich selbst wei­ter. Es trifft auch Per­so­nal­ent­schei­dun­gen, kann sich aber natür­lich bera­ten las­sen. Auch die Schnitt­stel­len wer­den auto­nom ver­tre­ten. Das bezieht die psy­cho­lo­gi­sche Ent­wick­lung der ein­zel­nen Team­mit­glie­der und das Teams ins­ge­samt mit ein. Hier ist man bei dem, was sich als High Per­for­mance über­set­zen lässt — immer bes­ser wer­den, aus sich selbst heraus.

Inne­re und äuße­re Fak­to­ren von Indi­vi­du­um und Kollektiv

Ent­schei­dend sind in allen Stu­fen inne­re und äuße­re Fak­to­ren, die sich jeweils auf Indi­vi­du­um und Kol­lek­tiv bezie­hen. Kol­lek­tiv ist Gesell­schaft, Orga­ni­sa­ti­on oder auch Team. Damit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on funk­tio­niert, müs­sen Rah­men­be­din­gun­gen, auch recht­li­cher Art sowie wei­te­re Vor­aus­set­zun­gen erfüllt sein. Hier arbei­ten wir mit vier Ana­ly­se­qua­dran­ten auf der Basis von Ken Wil­bers AQAL-Modell erstellt haben. Sys­tem­theo­re­ti­sche Ansät­ze sind hier unten rechts, die psy­cho­lo­gi­schen und indi­vi­du­el­len Fak­to­ren oben links abgebildet.

Je nach Her­kunft der Bera­ter und Ver­ant­wort­li­chen wird nor­ma­ler­wei­se innen oder außen gese­hen, aber eher sel­ten alle Berei­che inte­griert. Nach der Sys­tem­theo­rie etwa bedeu­tet Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, dass die Ele­men­te eines Sys­tems sich selbst for­men und gestal­ten. Inter­ak­tio­nen sind durch das Sys­tem bestimmt, des­sen Zweck der Selbst­er­halt ist. Doch natür­lich ist dabei Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on auch durch die teil­neh­men­den Indi­vi­du­en und deren grup­pen­dy­na­mi­sche Pro­zes­se bestimmt.

Gehen wir die vier Ana­ly­se­qua­dran­ten (Indi­vi­du­um innen und außen sowie Kol­lek­tiv innen und außen) durch, so gehört das „Mind­set“, die Denk­lo­gik, zum Bereich des Indi­vi­du­ums, eben­so wie sein Ver­hal­ten, das Han­deln. Das eine lässt sich beob­ach­ten (außen), das ande­re nicht (Psy­che). Bei­des hängt natür­lich zusam­men und ist mit den Kol­­lek­­tiv-Aspek­­ten ver­zahnt. Wer etwas nicht (selbst) den­ken kann, ist auch nicht zu Hand­lun­gen fähig, dass außer­halb einer fes­ten Regel­struk­tur ablau­fen. Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment gibt zwar einen äuße­ren Rah­men, muss aber von „innen“ (neu) gefüllt wer­den. Genau­so ist es beim Kol­lek­tiv: Der inne­re Bereich ist nicht direkt zu beob­ach­ten, Wer­te und Kul­tur etwas las­sen sich nicht direkt erfassen.

Für Unter­neh­men ist es wich­tig zu ent­schei­den, wel­chen Per­so­nen und wel­chem Kol­lek­tiv sie Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on über­tra­gen. Hoch­qua­li­fi­zier­ten, inter­dis­zi­pli­nä­ren, ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gisch rei­fen und selbst­ler­nen­den Per­so­nen oder einem Team aus Men­schen, die bis­her vor allem Dienst nach Vor­schrift gewohnt waren? Letz­te­re soll­ten erst ein­mal Selbst­füh­rung und Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me lernen.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ver­langt nicht nur per­sön­li­che Rei­fe und Lern­be­reit­schaft sowie Begeis­te­rung, son­dern auch Wis­sen und Erfah­rung. Die sind am Berufs­an­fang in der Regel weni­ger vor­han­den als nach eini­gen Jah­ren im Job. Die fort­ge­schrit­te­nen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men erfor­dern neben Fach­wis­sen auch Pro­­zess- und Metho­den­kennt­nis­se sowie Schnitt­stel­len­wis­sen. Die­se muss nicht jedes Indi­vi­du­um ein­brin­gen, im Kol­lek­tiv aber soll­te es vor­han­den sein. Vor allem aber soll­te die Bereit­schaft zur offe­nen Res­sour­cen­nut­zung und zum Tei­len da sein — wie­der eine Fra­ge des Mind­sets. Es bedeu­tet nichts ande­res als das Auf­ge­ben der bis­her aller­or­ten gepfleg­ten Egokultur.

Team­mit­glie­der benö­ti­gen bei fort­ge­schrit­te­ner Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on betriebs­wirt­schaft­li­ches Wis­sen, um auto­nom agie­ren zu kön­nen. BWL ist nicht ohne Grund ein gan­zes Stu­di­um, man lernt es nicht in zwei Tagen. Voll auto­no­me Team brau­chen zusätz­lich unter­neh­me­ri­sches Den­ken, was aber wie­der­um kein BWL-Stu­­di­um ver­mit­telt, son­dern irgend­wo zwi­schen Min­dest und Erfah­rung ent­steht. Stu­di­en wei­sen z.B. nach, dass die Beru­fe der Eltern eine erheb­li­che Rol­le bei der Aus­prä­gung einer Unter­neh­mer­per­sön­lich­keit spie­len. Die Sache ist also ein­deu­tig kom­ple­xer als es man­che Fort­schritts­op­ti­mis­ten das sehen. Un bis sich im Den­ken nach­hal­tig etwas ändert, braucht man viel Geduld. Und eine sehr gute Füh­rung, die voll hin­ter den Gedan­ken der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on steht.

Rah­men­be­din­gun­gen der Organisation

Ganz wich­tig sind die Rah­men­be­din­gun­gen und zwar auf der Ebe­ne der Per­son und auf der Ebe­ne der Orga­ni­sa­ti­on. Ein Team ist immer auch ein­ge­bet­tet in sei­nen Kon­text. Da gibt es bei­spiels­wei­se eine Finanz­ab­tei­lung, mit der er es zusam­men­ar­bei­ten muss — an die eige­ne Anfor­de­run­gen gestell­te wer­de und die aus ver­schie­de­nen Grün­den pla­nen muss. Hier ent­ste­hen schnell und Inter­es­sen­kon­flik­te und Schnittstellen-Hindernisse.

Unter­neh­men, die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ein­füh­ren, soll­ten berück­sich­ti­gen, das jede Ver­än­de­rung erst mal zu Cha­os und Kli­ma­ver­schlech­te­rung führt. Nie­mand darf erwar­ten, dass Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Anfang an funk­tio­niert. Man braucht einen lan­gen Atem und ste­ti­gen Ver­bes­se­rungs­wil­len und unbe­dingt Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on über den Pro­zess. Inkon­se­quenz, wenn die Füh­rung aus „Not“ doch ein­greift und die vor­he­ri­ge Ver­ant­wor­tungs­über­ga­be kon­ter­kar­riert, kann das Pro­jekt schei­tern las­sen. Feh­ler müs­sen erlaubt sein, sie gehö­ren zum Ler­nen dazu. Neue Ord­nungs­sys­te­me müs­sen sich bil­den und ver­än­dern dür­fen. Und das braucht am Anfang ein­fach Chaos.

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Selbst­füh­rung als Vor­aus­set­zung für Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Arti­kel Huf­fing­ton Post