Ech­te Teams: War­um sie in der Orga­ni­sa­ti­on oft unent­deckt bleiben

Wet­ten, dass Sie so noch nicht dar­auf gese­hen haben?

Teams gestal­ten unse­re Zukunft. Sie erneu­ern, ver­bes­sern, ver­än­dern. Anders als eine Grup­pe hat ein Team einen gemein­sa­men Fokus­punkt. Es bün­delt Kräf­te auf ein Ziel aus, wel­ches nur zusam­men erreich­bar ist. Das muss nicht in Abtei­lungs­gren­zen gesche­hen. In die­sem Bei­trag ver­ra­ten wir, was Teams wirk­lich aus­macht. Außer­dem ver­ra­ten wir drei wesent­li­che Rah­men­be­din­gun­gen, die Teams brauchen.

Las­sen Sie uns mit der Team­de­fi­ni­ti­on begin­nen. Es ist wich­tig für das wei­te­re Ver­ständ­nis die­ses Bei­trags. Denn es ist oft nicht Team drin, wo Team drauf­steht. “Ent­wi­ckeln Sie doch mal unser Team!” Wenn so eine Anfor­de­rung kommt, fra­gen wir zunächst, wie groß denn die als Team bezeich­ne­te Grup­pe ist. Allein die Ant­wort “35 Per­so­nen” gibt dann schon eine wich­ti­ge Information.

Für uns heißt das: Hier geht es nicht um ein Team, es geht um eine Grup­pe. Das ist ein ent­schei­den­der Unter­schied. Grup­pen las­sen sich zwar auch wei­ter ent­wi­ckeln. Sie kön­nen rei­fen, indem sie reflek­tie­ren. Sie kön­nen sogar zusam­men­hal­ten. Aber sie wer­den sich nicht mit aller Kraft auf das Tor oder die­se eine Sache stür­zen, die einen Unter­schied für alle macht.

Dabei gilt zu berück­sich­ti­gen, dass die Mecha­nis­men von Ziel­er­rei­chen und (Be-) Sie­gen ver­wandt sind. Lesen Sie dazu unse­ren Bericht über das grup­pen­dy­na­mi­sche Modell Rang­dy­na­mik.

Teams haben ein Verfallsdatum

Teams haben ein Ver­falls­da­tum. In dem Moment, wo das Ziel erreicht, der Sieg errun­gen ist, geht es mit hoher Wahr­schein­lich­keit aus­ein­an­der. Das muss man nicht bedau­ern, son­dern den Wert dar­in erken­nen: Alle konn­ten auch per­sön­lich wach­sen. Das wie­der­um führt dazu, dass sich neue Unter­schie­de aus­bil­den. Wei­te­res Wachs­tum braucht dann ein neu­es Umfeld. Ein Team ist somit eine Ver­bin­dung auf Zeit. Es muss so sein, denn wäre es nicht so, wür­de der schöp­fe­ri­sche Akt ver­lo­ren gehen — oder müss­te mit­un­ter künst­lich repro­du­ziert wer­den. Was vor allem Wil­lens­kraft for­dert, die intrinsi­scher Moti­va­ti­on entgegensteht.

Eine Grup­pe dage­gen kann lan­ge und län­ger bestehen blei­ben. Sie defi­niert sich mehr als das Team auch durch orga­ni­sa­tio­na­le Gren­zen. Da das Gemein­sa­me zwar vor­han­den, aber viel weni­ger bin­dend und ver­bin­dend ist, braucht eine Grup­pe mehr Ord­nung und pro­fi­tiert von Fremdorganisation.

Wenn dage­gen drei Leu­te die Welt ret­ten wol­len — oder auch drei Num­mern klei­ner anfan­gen -, sind die Akti­vi­tä­ten so sehr vom Ziel getra­gen, dass alles ande­re sich die­sem unter­ord­net. Es ist des­halb über­flüs­sig von Hoch­leis­tungs­teams zu spre­chen. Teams in die­sem Sinn, denn Teams sind immer leistungsorientiert.

Über die Team­gren­zen bestimmt das Team selbst

Das gemein­sa­me Buch, der Film, der sport­li­che Sieg, die poli­ti­sche Initia­ti­ve, die Inno­va­ti­on, die Lösung für rele­van­te Fra­gen: Das Team braucht EINEN guten Grund, zusam­men zu kom­men. Über Gren­zen und “in” und “out” bestimmt damit nicht die Orga­ni­sa­ti­on, son­dern das Team selbst. Die Lie­be eines Team­mit­glieds gehört auch nicht (nur) den jeweils ande­ren, son­dern der Sache. Nicht sel­ten sind es infor­mel­le Berei­che, die Teams pro­du­zie­ren, etwa in Form von Gras­wur­zel­be­we­gun­gen. Oder es gibt Teams in einer Abtei­lung. Hier muss man auf­pas­sen, dass die­se nicht zur berüch­tig­ten Cli­que wer­den, deren Zie­le kon­tra­pro­duk­tiv für die Orga­ni­sa­ti­on sind.  Cli­quen sind anders als Teams Macht­zen­tren. Es geht in ihnen nicht oder nur vor­ge­scho­ben um die Sache.  Das ist nicht immer leicht zu unterscheiden.

Auto­no­me und auto­ge­ne Selbstorganisation

Es lohnt der Blick auf die for­ma­le und infor­ma­le Sei­te der Orga­ni­sa­ti­on. Ob Teams sich über­haupt for­mal instal­lie­ren las­sen bleibt dabei eine offe­ne Fra­ge wie die, ob sich agi­le Rol­len “aus­rol­len” las­sen. Kann es for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on geben? Zu unter­schei­den sind auto­no­me und auto­ge­ne Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Auto­no­me Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on heißt, dass ein Team den Rah­men bekommt, um sich eigen­ver­ant­wort­lich zu organisieren.

Der auto­ge­nen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on liegt kein bewuss­ter Gestal­tungs­akt zugrun­de. Sie ent­steht aus der Eigen­dy­na­mik. Wenn Sie sich also nach dem Mee­ting mit zwei Kol­le­gen zusam­men­tun und sich ent­schei­den, gemein­sam ein Forum “kul­tu­rel­ler Wan­del” auf­zu­bau­en, dann ist das autogen.

So ent­ste­hen Teams, die kei­ner als sol­che auf dem Zet­tel hat. Die auto­no­me Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on liegt vor, wenn Ord­nung selbst­be­stimmt ent­steht. Dazu kann Füh­rung einen Rah­men bie­ten. Aller­dings bleibt immer unklar, ob wirk­lich ein Team ent­steht. Las­sen Sie uns nun dar­auf schau­en, was gute Bedin­gun­gen schafft.

Drei Bedin­gun­gen, unter denen Teams ent­ste­hen können

Es gibt drei wesent­li­che Aspek­te, die stark beein­flus­sen, ob sich ein Team bil­den kann  — und auf die will ich mich im Fol­gen­den konzentrieren.

1. Attrak­ti­ve Ziele

Teams baut man also nicht, indem man Men­schen ver­bin­det, die bestimm­te Vor­aus­set­zun­gen erfül­len. Sie ent­ste­hen da, wo es etwas zu schaf­fen gibt, das­s­ei­nen Sog erzeugt.

Die­sen Pro­zess kön­nen Füh­rungs­kräf­te bewusst ansto­ßen, indem sie sich fragen:

  • Was ist für alle ähn­lich attraktiv?
  • Was ist für jedes Team­mit­glied attrak­ti­ver als etwas ande­res (z.B. Kar­rie­re­zie­le verfolgen)?
  • Was ist so attrak­tiv, dass alle über die Gren­ze der eige­nen Leis­tungs­fä­hig­keit gehen?

Zudem muss man ein wei­te­res star­kes Band berück­sich­ti­gen. Das sind die höhe­ren Wer­te, die die Team­mit­glie­der antrei­ben. Eine wei­te­re Fra­ge lau­tet also:

  • Was sind die höhe­ren Wer­te, also Wer­te im Umfeld von “Zukunft gestal­ten”, “bes­se­res Leben ermög­li­chen”, “Die Welt ver­bes­sern”, “einen wesent­li­chen Bei­trag leis­ten”, “bes­ser oder schnel­ler sein”, “der/die ers­ten sein” usw.

Zur Kate­go­ri­sie­rung von Wer­ten in einer Wer­te­hier­ar­chie und über Wer­te ers­ter und zwei­ter Ord­nung habe ich in mei­nem per­sön­li­chen Blog geschrieben.

2. Die rich­ti­ge Team-Größe

Wenn wir auf sozia­le Ein­hei­ten schau­en, unter­schei­den wir Kol­lek­ti­ve, gro­ße Grup­pen, klei­ne Grup­pen (bis 25 Per­so­nen) — und eben Teams.

Die Piz­­za-Regel

Grö­ße ent­schei­det. Jeff Bezos gibt für Ama­­zon-Mee­­tings nicht ohne Grund die Zwei-Piz­­za-Regel aus: Jedes Mee­ting darf nicht mehr als acht Per­so­nen umfas­sen. Die könn­ten sich eben jene zwei Piz­zen tei­len. Mee­tings die­nen der Ziel­ver­fol­gung im Klei­nen. Erst recht muss die Piz­­za-Regel also für die gemein­sa­me Ent­wick­lung gel­ten — sei es von Soft­ware, opti­mier­ten Pro­zes­sen oder Kul­tur­in­itia­ti­ven. Und natür­lich pro­fi­tie­ren auch Grup­pen von die­ser Regel, nicht nur Teams im hier defi­nier­ten Sinn.

Das Buch “Team Geni­us” nennt die Zah­len 2 und 3 für Grün­­dungs- und Füh­rungs­teams sowie 7 für Umset­zungs­ein­hei­ten. Nach Bun­­­des­­wehr-Defi­­ni­­ti­on besteht ein Team (genannt Trupp) aus zwei bis acht Men­schen, ab neun Men­schen spricht man von einer Grup­pe. Die anglo­ame­ri­ka­ni­schen Streit­kräf­te bezeich­nen Ein­hei­ten von bis zu acht Per­so­nen als Team, dar­über sind es Team of Teams. Teams of Teams sind mit­ein­an­der ver­zahnt, wie Orga­nis­men. Es sind also dezen­tra­le Ein­hei­ten, die eine gan­ze Orga­ni­sa­ti­on abbilden.

Kogni­ti­ve Grenzen

Der Anthro­po­soph Robin Dun­bar defi­niert in sei­nen Wer­ken kogni­ti­ve Gren­zen, die auch ande­re ähn­lich erkannt haben. Eine von uns zitier­te Stu­die benann­te die opti­ma­le Team­grö­ße mit 4,7. Das alles ist auch aus Sicht der Kogni­ti­ons­wis­sen­schaf­ten nach­voll­zieh­bar:  Men­schen kön­nen sich bei­spiels­wei­se nicht mehr als 5 +/- 2 Items mer­ken. Dass sie sich auch nicht auf mehr als 5+/-2 Kol­le­gen kon­zen­trie­ren kön­nen, liegt nahe. Koor­di­na­ti­on wird umso schwie­ri­ger, des­to mehr Men­schen betei­ligt sind. Mit drei Leu­ten spre­chen wir noch rela­tiv offen, mit 10 nicht mehr.

3. Ange­mes­se­ne Beloh­nun­gen für Team UND Individuum

Zie­le wer­den durch die Beloh­nung attrak­tiv. Beloh­nung darf man nicht mit Anrei­zen ver­wech­seln. Es mag für den einen reiz­voll sein, sich für 10.000 EUR ins Zeug zu legen — für den ande­ren nicht. Hin­zu kommt die immer wäh­ren­de Abwä­gung von Indi­­vi­­du­al- und Kol­­le­k­­tiv- oder bes­ser Team­nut­zen. Da ver­wei­se ich auf das Nash-Gleich­­ge­­wicht aus der Spiel­theo­rie: Die Team­mit­glie­der müs­sen ein Ver­hal­ten wäh­len, aus dem sich auch im Nach­hin­ein ein Nut­zen ergibt.

Schau­en Sie sich dafür die Ein­sät­ze, die Beloh­nung und den Nut­zen auf der jewei­li­gen Spie­ler­ebe­ne an. Ist die Beloh­nung z.B. ein Kar­rie­re­schritt, den A gehen will, B aber nicht, wür­de sich A ins Zeug legen. Ist die Beloh­nung eine wis­sen­schaft­li­che Erkennt­nis auf deren Basis, A und B wei­ter auf­bau­en kön­nen, wür­den bei­de Dampf geben. Es lohnt sich Team­kon­stel­la­tio­nen mit der Spiel­theo­rie zu betrachten.

Einen simp­le­ren Blick­win­kel lie­fert die Sozi­al­psy­cho­lo­gie mit ihrem  Gedan­ken des “social loa­fing”. Wenn sich der eine sehr ins Zeug legt, schal­tet der ande­re einen Gang nied­ri­ger. In jedem Fall gilt: Team­ar­beit ent­steht dann, wenn auch jeder Ein­zel­ne einen Vor­teil davon hat, sich enga­gie­ren. Alles ande­re sind Gruppennormen.

Was lohnt sich für alle Betei­lig­ten, wenn man ein Team “schnei­det”? Dar­über soll­ten Füh­rungs­kräf­te — dazu zäh­le ich auch agi­le Coa­ches — sich Gedan­ken machen. Framing und Kom­mu­ni­ka­ti­on spie­len jetzt eine zen­tra­le Rol­le, neben der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit, die ohne­hin Basis für alles ist.

Wei­ter­hin müs­sen Ein­zel­in­ter­es­sen im Blick blei­ben. Auch des­halb sind gute Füh­rungs­kräf­te sol­che, die den Blick auf das Gemein­sa­me schär­fen, aber das Indi­vi­du­um und auch sein per­sön­li­ches Wachs­tum sehen.  Sie müs­sen an der rich­ti­gen Stel­le los­las­sen und Men­schen zie­hen las­sen kön­nen, für die im bis­he­ri­gen Team Gren­zen erreicht sind. Wer das nicht tut, wür­de die Grup­pen­nor­men über die indi­vi­du­el­le Ent­wick­lung setzen.

Mehr zum The­ma lesen Sie in unse­rem Buch “Teams und Tea­ment­wick­lung”, das in Co-Kre­a­­ti­on von Vah­len und Co-Crea­­re ent­stan­den ist. In unse­ren Aus­bil­dun­gen arbei­ten wir prak­tisch mit die­sen Themen.

Bei­trags­bild: Rod­nae Pro­duc­tions / Pexels.com

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