Zusam­men sind wir stark. Ein rich­tig gutes Team kann alles errei­chen, es kann über sich hin­aus­wach­sen. Dafür braucht es psy­cho­lo­gi­cal safe­ty. Doch wie ent­steht diese?

Bevor  Sie sich die Fra­ge stel­len, wie Sie psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit för­dern, soll­ten Sie ana­ly­sie­ren, wie viel davon Sie in Ihrem Team brauchen.

Wir bei Team­works unter­schei­den Teams 1.0 bis 4.0. Ein 1.0‑Team ver­folgt ein­fa­che Auf­ga­ben, die von einer Per­son gelöst wer­den kön­nen. In so einem Team braucht es nicht mehr als eine gute Stim­mung. Bei 4.0er Teams dage­gen ist das Ergeb­nis von allen abhän­gig, einer allein reicht nicht. Das for­dert eine ech­te Kol­la­bo­ra­ti­on und Ko-Kre­a­­ti­on. 2.0 for­dert ein­fa­che Abstim­mun­gen unter­ein­an­der, wie wir es vom Fließ­band oder aus der Sach­be­ar­bei­tung ken­nen. 3.0 ist eine koope­ra­ti­ve Zusam­men­ar­beit, wie oft in Pro­jek­ten gefragt. Hier wird nicht etwas Gemein­sa­mes erschaf­fen, son­dern es gilt vor allem, etwas auszuhandeln.

Wel­che Form von Team­ar­beit, wann gefragt ist, lässt sich am Cir­­cum­­plex-Modell von Joseph Ewan McGrath able­sen. Je mehr Auf­ga­ben vom Typ 1 oder 2 im Mit­tel­punkt ste­hen, des­to mehr ist ein Team 4.0 gefragt – und des­to wich­ti­ger ist es, das Team von ande­ren Auf­ga­ben frei zu hal­ten. Dazu gibt es im agi­len Kon­text die Frame­works wie Scrum sowie Rol­len­kon­zep­te. Scrum Mas­ter und Pro­duct Owner erle­di­gen dabei Auf­ga­ben vom Typ 3–8.

Ruder- oder Fußballteam?

Eine wei­te­re Unter­schei­dungs­mög­lich­keit ist das in Teams vom Ruder­typ und Teams vom Fuß­ball­typ, wie sie jüngst das Maga­zin “Mana­ger Semi­na­re” vor­nahm. Beim Team vom Ruder­team sum­miert sich die Kraft der Ein­zel­nen, beim Team vom Fuß­ball­typ hat die Leis­tung oft kaum noch etwas mit der Ein­zel­leis­tung zu tun. Son­dern in ers­ter Linie mit der im Team emp­fun­de­nen psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit. Die­se ist die Basis, dass sich ein Leis­­tungs- oder Sie­ges­wil­len ent­fal­ten kann. Sie bestimmt, wie sehr sich die Intel­li­genz des Teams ent­fal­tet, die weit über den IQ des ein­zel­nen gehen kann (sie­he Team­­­works-Stu­­di­en).

Hier fin­den Sie auch eine Zusam­men­fas­sung zu Goo­gles Pro­jekt Aris­to­te­les. Die­se Stu­die hat 2015 nach­ge­wie­sen, dass die Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten der ein­zel­nen Team­mit­glie­der in Hoch­leis­tungs­teams kaum eine Rol­le spie­len. Auch der Füh­rungs­stil erwies sich als unerheblich.

Viel mehr als Vertrauen

Was ist also das Geheim­re­zept von Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty? Zunächst liegt die­se sehr dicht an Ver­trau­en, geht aber wei­ter.  Ver­trau­en ist nicht nur im für die Arbeit mit Teams sehr nütz­li­chen Dys­­­fun­k­­tio­­nen-Modell von Patrick Len­cio­ni die Basis. Es zeigt auch gleich, was sie begüns­tigt: Offen­heit. Die Team­mit­glie­der brau­chen das Gefühl, Din­ge von sich preis­ge­ben, Wis­sen tei­len zu kön­nen, ohne das dies von irgend­je­mand aus­ge­nutzt oder lächer­lich gemacht wird.

Ver­trau­en ist ein Anfang, aber damit ist es nicht getan. Gemein­sa­me men­ta­le Model­le sind eben­so wich­tig, die Vor­stel­lung also, wie Arbeit erle­digt wer­den soll. Dazu gehört auch ein gemein­sa­mes Leis­tungs­ver­ständ­nis. Das ist in klei­nen Teams sehr viel leich­ter her­zu­stel­len: Zwei oder drei Per­so­nen mit einem ähn­li­chen Leis­tungs­ehr­geiz fin­den sich eher zusam­men als vier oder fünf.

Bevor Orga­ni­sa­tio­nen hier gleich wie­der freu­en, dies auch als „Trait“, also Eigen­schaft einer ein­zel­nen Per­son mes­sen zu kön­nen, soll­ten sie aber deren Ursprung betrach­ten. Leis­tungs­ehr­geiz ent­steht nur, wenn jemand sei­ne Tätig­keit als sinn­voll erkennt und sieht, dass er und auch das gan­ze Team zu etwas Wich­ti­gem bei­tra­gen kann.

Es darf und muss auch durch­aus Unter­schie­de geben, so lan­ge sich ein­zel­ne Team­mit­glie­der mit­zie­hen las­sen und es ein gemein­sa­mes Com­mit­ment gibt.

Objek­ti­ve Leistungskriterien

Nicht ohne Grund ent­ste­hen die bes­ten Höchst­leis­tun­gen im Sport, in der klas­si­schen Musik oder sind unter­neh­me­ri­sche und/oder krea­ti­ve Leis­tun­gen. Denn objek­ti­ve Leis­tungs­kri­te­ri­en erhö­hen das Com­mit­ment, eben­so wie die Tat­sa­che, dass ein Ergeb­nis sicht­bar und ein­deu­tig auf die eige­ne Leis­tung zurück­zu­füh­ren ist. Das bedeu­tet: Es braucht auch ein The­ma, für das sich Men­schen rein­hän­gen wol­len und für das sie sich begeis­tern können.

Die­ser Ein­satz ist nicht zuletzt auch abhän­gig von der Art der Erfolgs- und Leis­tungs­mes­sung. Im Sport und der Musik, zumin­dest der klas­si­schen, gibt es weit­ge­hend objek­ti­ve Kri­te­ri­en. In vie­len ande­ren Kon­tex­ten gibt es die­se nicht. Die rei­ne Out­put­mes­sung in Unter­neh­men wird leicht als unge­recht emp­fun­den, weil als wesent­lich emp­fun­de­ne Kri­te­ri­en dabei kei­ne Rol­le spie­len. Vie­le Fak­to­ren las­sen sich nicht mes­sen, etwa die Krea­ti­vi­tät eines Teams, oder was es zu einer posi­ti­ven Unter­neh­mens­kul­tur beiträgt.

Domi­nan­tes Ver­hal­ten ist schädlich

Letzt­end­lich ist psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit nichts, was sich ein­fach mit einer Team­ent­wick­lungs­maß­nah­me bestel­len und her­stel­len lässt. Und selbst bes­te Bedin­gun­gen garan­tie­ren nicht, dass alle sich auch wirk­lich wert­ge­schätzt füh­len. So kann die Füh­rungs­per­son oder die Füh­rungs­per­so­nen für sich Wert­schät­zung anneh­men, geht dabei aber von sich selbst aus. Nur weil ich mich sicher füh­le und Wert­schät­zung wahr­neh­me, muss das nicht jeder ande­re im Team tun. Domi­nan­tes Ver­hal­ten neh­men domi­nan­te Per­so­nen typi­scher­wei­se bei sich selbst gar nicht wahr. „Aber dann kann er das ja sagen!“ — mag manch einer erwi­dern und so auf den deu­ten, der sich nicht sicher wähnt. Vie­le sagen aber nichts, bei­spiels­wei­se weil sie das Reden über sich nicht gewohnt sind oder Angst vor Kon­flik­ten haben.

Der Wert von Retrospektiven 

Des­halb sind Retro­spek­ti­ven und ande­re Mee­ting­for­ma­te aus dem agi­len Kon­text so wert­voll. Und des­halb ver­spie­len Unter­neh­men unend­lich viel Poten­ti­al, weil sie die­sen Wert nicht erken­nen und nicht rich­tig nut­zen. Kom­mu­ni­ka­ti­on ist kom­plex, Zuhö­ren eine ech­te Her­aus­for­de­rung und das Deu­ten non­ver­ba­ler Signa­le eine empa­thi­sche Kunst, die uns durch Effi­­zi­enz- und Effek­ti­vi­täts­den­ken abtrai­niert wur­de. Hin­zu kommt, dass in den meis­ten Unter­neh­men kei­ne Wert­schät­zung hoch­wer­ti­ge, tie­fer Kom­mu­ni­ka­ti­on besteht, son­dern auch die­se auf Effek­ti­vi­tät gedrillt wur­de. Die an wirk­sa­me Kom­mu­ni­ka­ti­on gebun­de­nen Zie­le sind zudem indi­vi­du­el­ler Art und auf kurz­fris­ti­ge Zie­le aus­ge­rich­tet. Sie haben nicht das im Fokus, was  frei­en leis­tungs­fä­hi­ges Team wirk­lich rele­vant ist, eben die psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit.