Effektive Teamarbeit: So entsteht Psychological Safety in Teams

Zusammen sind wir stark. Ein richtig gutes Team kann alles erreichen, es kann über sich hinauswachsen. Dafür braucht es psychological safety. Doch wie entsteht diese?

Bevor  Sie sich die Frage stellen, wie Sie psychologische Sicherheit fördern, sollten Sie analysieren, wie viel davon Sie in Ihrem Team brauchen.

Wir bei Teamworks unterscheiden Teams 1.0 bis 4.0. Ein 1.0-Team verfolgt einfache Aufgaben, die von einer Person gelöst werden können. In so einem Team braucht es nicht mehr als eine gute Stimmung. Bei 4.0er Teams dagegen ist das Ergebnis von allen abhängig, einer allein reicht nicht. Das fordert eine echte Kollaboration und Ko-Kreation. 2.0 fordert einfache Abstimmungen untereinander, wie wir es vom Fließband oder aus der Sachbearbeitung kennen. 3.0 ist eine kooperative Zusammenarbeit, wie oft in Projekten gefragt. Hier wird nicht etwas Gemeinsames erschaffen, sondern es gilt vor allem, etwas auszuhandeln.

Welche Form von Teamarbeit, wann gefragt ist, lässt sich am Circumplex-Modell von Joseph Ewan McGrath ablesen. Je mehr Aufgaben vom Typ 1 oder 2 im Mittelpunkt stehen, desto mehr ist ein Team 4.0 gefragt – und desto wichtiger ist es, das Team von anderen Aufgaben frei zu halten. Dazu gibt es im agilen Kontext die Frameworks wie Scrum sowie Rollenkonzepte. Scrum Master und Product Owner erledigen dabei Aufgaben vom Typ 3-8.

Ruder- oder Fußballteam?

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit ist das in Teams vom Rudertyp und Teams vom Fußballtyp, wie sie jüngst das Magazin „Manager Seminare“ vornahm. Beim Team vom Ruderteam summiert sich die Kraft der Einzelnen, beim Team vom Fußballtyp hat die Leistung oft kaum noch etwas mit der Einzelleistung zu tun. Sondern in erster Linie mit der im Team empfundenen psychologischen Sicherheit. Diese ist die Basis, dass sich ein Leistungs- oder Siegeswillen entfalten kann. Sie bestimmt, wie sehr sich die Intelligenz des Teams entfaltet, die weit über den IQ des einzelnen gehen kann (siehe Teamworks-Studien).

Hier finden Sie auch eine Zusammenfassung zu Googles Projekt Aristoteles. Diese Studie hat 2015 nachgewiesen, dass die Persönlichkeitseigenschaften der einzelnen Teammitglieder in Hochleistungsteams kaum eine Rolle spielen. Auch der Führungsstil erwies sich als unerheblich.

Viel mehr als Vertrauen

Was ist also das Geheimrezept von Psychological Safety? Zunächst liegt diese sehr dicht an Vertrauen, geht aber weiter.  Vertrauen ist nicht nur im für die Arbeit mit Teams sehr nützlichen Dysfunktionen-Modell von Patrick Lencioni die Basis. Es zeigt auch gleich, was sie begünstigt: Offenheit. Die Teammitglieder brauchen das Gefühl, Dinge von sich preisgeben, Wissen teilen zu können, ohne das dies von irgendjemand ausgenutzt oder lächerlich gemacht wird.

Vertrauen ist ein Anfang, aber damit ist es nicht getan. Gemeinsame mentale Modelle sind ebenso wichtig, die Vorstellung also, wie Arbeit erledigt werden soll. Dazu gehört auch ein gemeinsames Leistungsverständnis. Das ist in kleinen Teams sehr viel leichter herzustellen: Zwei oder drei Personen mit einem ähnlichen Leistungsehrgeiz finden sich eher zusammen als vier oder fünf.

Bevor Organisationen hier gleich wieder freuen, dies auch als „Trait“, also Eigenschaft einer einzelnen Person messen zu können, sollten sie aber deren Ursprung betrachten. Leistungsehrgeiz entsteht nur, wenn jemand seine Tätigkeit als sinnvoll erkennt und sieht, dass er und auch das ganze Team zu etwas Wichtigem beitragen kann.

Es darf und muss auch durchaus Unterschiede geben, so lange sich einzelne Teammitglieder mitziehen lassen und es ein gemeinsames Commitment gibt.

Objektive Leistungskriterien

Nicht ohne Grund entstehen die besten Höchstleistungen im Sport, in der klassischen Musik oder sind unternehmerische und/oder kreative Leistungen. Denn objektive Leistungskriterien erhöhen das Commitment, ebenso wie die Tatsache, dass ein Ergebnis sichtbar und eindeutig auf die eigene Leistung zurückzuführen ist. Das bedeutet: Es braucht auch ein Thema, für das sich Menschen reinhängen wollen und für das sie sich begeistern können.

Dieser Einsatz ist nicht zuletzt auch abhängig von der Art der Erfolgs- und Leistungsmessung. Im Sport und der Musik, zumindest der klassischen, gibt es weitgehend objektive Kriterien. In vielen anderen Kontexten gibt es diese nicht. Die reine Outputmessung in Unternehmen wird leicht als ungerecht empfunden, weil als wesentlich empfundene Kriterien dabei keine Rolle spielen. Viele Faktoren lassen sich nicht messen, etwa die Kreativität eines Teams, oder was es zu einer positiven Unternehmenskultur beiträgt.

Dominantes Verhalten ist schädlich

Letztendlich ist psychologische Sicherheit nichts, was sich einfach mit einer Teamentwicklungsmaßnahme bestellen und herstellen lässt. Und selbst beste Bedingungen garantieren nicht, dass alle sich auch wirklich wertgeschätzt fühlen. So kann die Führungsperson oder die Führungspersonen für sich Wertschätzung annehmen, geht dabei aber von sich selbst aus. Nur weil ich mich sicher fühle und Wertschätzung wahrnehme, muss das nicht jeder andere im Team tun. Dominantes Verhalten nehmen dominante Personen typischerweise bei sich selbst gar nicht wahr. „Aber dann kann er das ja sagen!“ – mag manch einer erwidern und so auf den deuten, der sich nicht sicher wähnt. Viele sagen aber nichts, beispielsweise weil sie das Reden über sich nicht gewohnt sind oder Angst vor Konflikten haben.

Der Wert von Retrospektiven

Deshalb sind Retrospektiven und andere Meetingformate aus dem agilen Kontext so wertvoll. Und deshalb verspielen Unternehmen unendlich viel Potential, weil sie diesen Wert nicht erkennen und nicht richtig nutzen. Kommunikation ist komplex, Zuhören eine echte Herausforderung und das Deuten nonverbaler Signale eine empathische Kunst, die uns durch Effizienz- und Effektivitätsdenken abtrainiert wurde. Hinzu kommt, dass in den meisten Unternehmen keine Wertschätzung hochwertige, tiefer Kommunikation besteht, sondern auch diese auf Effektivität gedrillt wurde. Die an wirksame Kommunikation gebundenen Ziele sind zudem individueller Art und auf kurzfristige Ziele ausgerichtet. Sie haben nicht das im Fokus, was  freien leistungsfähiges Team wirklich relevant ist, eben die psychologische Sicherheit.

2 thoughts on “Effektive Teamarbeit: So entsteht Psychological Safety in Teams

  1. Schon richtig. Aber sind nicht immer die selben im team verunsichert und werden übersehen, absichtlich missverstanden oder gar bekämpft ? Meist sind das nicht die schlechtesten. Oft stehen eher die aufgeblasenen im Fokus.

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