Eine kurze Geschichte der Führung, ihrer Theorien – und ein Blick in die Zukunft

Führungsgeschichte vom Great Man zum agilen Leadership

Eignen sich einige Menschen besser als Führungskraft als andere? Haben diese bestimmte Eigenschaften oder zeigen sie lediglich ein Verhalten, das sich aus ihrer Funktion und Position ergibt? In diesem Beitrag skizzieren wir die Geschichte der Führung und verraten Ihnen, was Führung in Zukunft bedeuten wird – und welche Konzepte und Blickwinkel sich durchsetzen.
„Er ist geborener Führer“, so etwas haben bestimmt auch sie schon gehört. Das Verständnis von Führung entwickelte sich über mehr als ein Jahrhundert entlang der drei Ebenen Eigenschaften, Verhalten und Situation. Die ersten neuzeitlichen Führungstheoretiker legten den Fokus auf Führungseigenschaften, die sie als angeboren ansahen. Dabei waren die alten Griechen wie in so vielem auch hier schon weiter gewesen – wir wissen von durchaus kooperativ und partizipativ, wenn nicht so gar transformational zu nennenden Führungsbeispielen.

Die alten Griechen

Ein bekanntes Beispiel für im Sinne von Leadership vorbildliche Kriegsführung liefert Xenophon. In der „Anabasis“ – was soviel wie „Aufmarsch“ heißt – schildert der Autor und Sokrates-Fan Xenophon 370 v. Chr. die Art und Weise, wie das Heer unter dem Heerführer Kyros nach Bagdad gegen die Perser zieht. Das Unterfangen gelingt trotz zahlreicher „unternehmerischer“ Untergruppen und einer Mischung aus Söldnern und Adeligen.

Während die Perser ihre Krieger mit Peitschen in den Kampf prügeln, stürzen sich die Griechen aus echter Überzeugung, als freie Männer mit gemeinsamen Ziel und strategisch gewieft als Phalanx auf den Feind. Nun gut, dass die Griechen offensichtlich Dirnen begleiteten, die wie Cheerleaders mit in den Kampfruf einstimmten, würde heute wohl auf weniger Akzeptanz stoßen. Xenophon schreibt, dass die meisten Soldaten dem Ruf des charismatischen Kyros folgen wollten. Manche hatten sogar ihr eigenes Geld eingesetzt. Allerdings winkte nach erfolgreichem Kampf neben dem Ruhm auch viel Geld. Ganz so selbstlos war das alles also nicht. Es war also eine Kombination aus interner und externer Motivation, wenn wir die heute gängige Unterscheidung heranziehen wollen. Führer der damaligen Zeit – zu denen Xenophon gehörte – waren hochgebildete Personen und bildeten auch einen Teil der geistigen Elite. Da könnte man sich heute doch einiges abschneiden.

Der große Mann – eine Fiktion der Geschichtsschreiber

Das Mittelalter brachte eine Zeit des Rückschritts, der autoritären Verdunkelung und lichtete sich erst wieder mit der Aufklärung. Wie auch heute suchte man nach Erklärungen für Erfolge und Wendungen der Geschichte. Im 19. Jahrhundert kam so die Great-man-Theorie auf, die davon ausgeht, dass große Helden die Geschichte formen und bestimmen. Damit verbunden war der Glaube an Eigenschaften, die in einem angelegt sind. In diesem Bild bestimmt nicht der Kontext die Menschen, sondern die Menschen den Kontext. Die gesamte Geschichtserzählung ist darauf aufgebaut und kreist um Personen. Auch Wissenschaftsgeschichte fokussiert auf Akteure, die etwas erneuert und erfunden haben.

Die Einzelleistung zählte, nicht die des Teams

Man sah die Einzelleistung, nicht jedoch was zuvor alles geschehen musste, damit dieses möglich wurde. Die Geschichte der Kunst strahlt ebenso auf den Einzelnen. Doch Picassos „Les Demoiselles“ sind ohne seinen zeitlichen, geistigen und gesellschaftlichen Kontext eben auch nicht denkbar. Wer etwas zur Welt bringt, das als Mem bereits da ist – manchmal ist das wohl auch nur ein Zufall. Bis heute suchen auch Experten weniger in Kontext und Umfeld als im Menschen selbst. Die Persönlichkeitspsychologie ist als differenzielle Psychologie sogar ganz und gar daran ausgerichtet, zu erforschen, was die Unterschiede zwischen den Menschen bestimmt.

Nach den frühen „Great Man-Theorien“ seien bestimmte Menschen dafür geboren, die Führung zu übernehmen. Es sind „natural born leaders“, Führer, die von Natur aus geeignet sind, Helden zu werden. Dieses Bild entspricht lange nicht mehr dem Stand der Forschung, aber es ist immer noch in unseren Köpfen. Zu denken, dass alles ein Zusammenspiel ist, strengt an. Zusammenspiele sind komplex, das mögen wir nicht mal in der Musik. Wir suchen die Melodie, das Einfache, Klare.

Es ist leichter auf den Einzelnen zu sehen als auf  seine Einflussgrößen. Doch Menschengehirne entwickeln sich mit dem Kontext und Umfeld zusammen. Auch wenn manches angelegt sein mag – ob es zur Entfaltung kommt, entscheidet allein der Kontext. Auf diese Weise erzeugten unsere Geschichtsschreiber ein Bild der Geschichte, in dem Frauen als Helden so gut wie gar nicht vorkamen. Neben dem Great Man war eine Great Woman undenkbar – und diese Sicht prägt uns heute noch.

Max Weber: Der Kontext bestimmt den Stil

Die jahrhundertealte Sicht auf den einen Helden veränderte sich ab den 1930er Jahren mit dem Aufkommen der Human-Ressources-Bewegung, die oft geknüpft ist an de Namen Kurt Lewin. Nunmehr trat das Verhalten in den Fokus der Aufmerksamkeit. Eigenschaften wurden dabei nicht ausgeblendet, aber integriert. Die Annahme, dass Führung erlernbar sei, wurde salonfähig – bis hin zum Glauben, es sei ein „Handwerk“.

führungsgeschichteAber ist es nicht viel mehr als Person – auch Position und Funktion? Der 1920 verstorbene Max Weber beschrieb die reinen „Formen der Herrschaft“ mit dem autokratischen, charismatischem und bürokratischem Führungsstil. Jeder der drei Stile hat verschiedene Charakteristika und nutzt unterschiedliche Instrumente. So steuert der autokratische Führer allein und beruft sich dabei auf seine Macht, während der charismatische Führer andere Menschen kraft seiner Person beeinflusst.

Der bürokratische Führer wiederum beruft sich auf Regeln und Vorschriften. Max Weber stellte Führung damit erstmals auch in einen größeren Kontext und führte weg von der Sicht auf die Person und Persönlichkeit. Es ist das Umfeld und die Situation, die das Verhalten bedingt. Unterschiedliche Persönlichkeiten werden sich durch den Kontext ähnlich verhalten. Das erklärt, warum im Verwaltungskontext immer noch stark nach der „Zuständigkeit“ gesucht ist. Es ist der Zuständige, der entscheidet, wenn Position und Funktion stark an personelle Zuständigkeiten gekoppelt wird. Mitarbeiter geben die Verantwortung damit fast automatisch ab, der Impuls des Selbstdenkens verkümmert. Das System führt dahin, nicht eine menschliche Eigenschaft.

Lewin: Besser eine Führung als keine Führung

Geht es auch anders? Kann Verhalten auch Kontext und Situation verändern? In den 1930er Jahren untersuchte der Begründer der Sozialpsychologie Kurt Lewin die Wirkung verschiedener Verhaltensweisen auf Jugendgruppen. Er definierte wie Max Weber sodann drei Führungsstile, die er so benannte:

  • Den autoritären Führungsstil
  • Den kooperativen (auch demokratischen) Führungsstil
  • Den Laissez-faire Führungsstil

Bei allen drei Stilen beobachtete Lewin Vor- und Nachteile. So ermöglichte der autoritäre Führungsstil schnelles Handeln, während er auf die Menschen demotivierend wirken konnte. Der kooperative Führungsstil förderte Motivation, aber konnte auch das schnelle Handeln verhindern. Laissez-faire gab den Mitarbeitern viel Freiraum, konnte aber zu Desorientierung führen kann. Aus den Iowa-Studien Ende der 1930er Jahre schloss Lewin, dass es besser sei, irgendeine Führung zu haben, als gar keine. Er folgerte auch, dass die autoritäre und kooperative Führung positiv auf die Arbeitsproduktivität wirke, die autoritäre jedoch negativ auf das Betriebsklima. Diese Theorie der Führungsstile bestimmt immer noch viele Führungskräftetrainings und hat viele Selbstwahrnehmungen geprägt.

Die meisten Führungskräfte sehen sich dabei als „kooperative“ Führungskräfte, was sich mit dem Fremdwahrnehmung durch Mitarbeiter oft nicht deckt. Zudem kommt der situative und kontextbezogene Aspekt hier viel zu kurz. Aus einem gruppendynamischen Ansatz wurde einfach ein statisches Modell gemacht.

Mitarbeiter oder Aufgabe, Sache oder Mensch?

Weiter ging es in den 1950er und 1960er Jahren durch differenziertere Ansätze. Es folgten Einteilungen in Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die Blake und Moulton in den 1960ern durch ihr Managerial Grid weiterentwickelten. Eine Führungskraft verhält sich nicht mehr so oder so, sondern es gibt verschiedene Facetten zwischen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. Dabei wurde seitens der Führungspsychologie eine hohe Mitarbeiter- und zugleich Aufgabenorientierung als der ideale Mix angesehen. Man könnte Blake und Moultons Ansatz auch als Theorie des Mittelwegs bezeichnen.

In den 1970er Jahren entwickelte sich die situative Führungstheorie nach Heirsey und Blanchard, die auch heute noch als State-of-the-art gehandelt wird. In dieser Theorie der situativen Führung wird das Verhalten dem Können und Wollen der Mitarbeiter angepasst. Mitarbeitern, die sowohl motiviert als auch kompetent sind, kann danach Verantwortung übertragen werden:

  • Mitarbeiter, die motiviert, aber wenig kompetent sind, bräuchten eine direktive Führung.
  • Wer wenig oder wechselnd motiviert ist, indes viel kann, braucht eine unterstützende Führung.
  • Wenn Motivation wechselt und die Kompetenz mittelmäßig ausgeprägt ist, bräuchten Mitarbeiter Coaching durch die Führungskraft.

Trotz zunehmender Differenzierung bleibt der Begriff der Führung aber immer noch an eine Person gebunden.

Transformationale Führung als Ideal

Die nächsten Themen, die die wissenschaftliche Führungstheorie beherrschten, nannten sich transaktionale und transformationale Führung. Die transaktionale Führung kam etwa in den 1980er Jahren auf und beinhaltete Konzepte wie das „Management by objectives“ (MBO). Dieses Konzepts war schon 1954 von Peter Drucker entwickelt worden. Im Mittelpunkt steht ein Tauschgeschäft: Für das Engagement und die Zielerreichung bekommt der Mitarbeiter eine Belohnung, etwa eine Prämie. Grenzen dieses Modells liegen da, wo es um mehr als das Abarbeiten und die Erfüllung von Routinen geht und die Komplexität steigt.

Die transformationale Führung, die sich danach seit den 1990er Jahren entwickelte, zielt deshalb als Weiterentwicklung des transaktionalen Modells  auf intrinsische Motivierung. Der Blick weitet sich in diesem Ansatz zudem erstmals und bezieht auch das Team mit ein. Im Mittelpunkt steht aber weiter die Förderung des Einzelnen und die Kommunikation visionär-sinngebender Ideen durch den Leader. Bis heute gilt transformationale Führung als ein Ideal. Neuere Studien zeigen allerdings, dass sie längst auch nicht in jedem Kontext überlegen ist und „Sinn“ auch nicht losgelöst vom Kontext durch eine Person entsteht.

Agile Führung: Servant Leadership und die Befähigung von anderen

Von der transformationalen ist es nicht mehr allzu weit zur agilen Führung. Der agile Kontext bringt drei wesentliche Neuerungen: 1.) Die durch Rollen verteilte Führung – geführt wird also nicht mehr nur durch eine Person. Die Haltung hinter der Führung, die diese als Dienst am Kunden und den Menschen interpretiert und 3.) Das Verständnis, das jede Leistung eine Teamleistung ist und das Team als eigenen System sich auch selbst steuern kann.

Mehr zur Definition agiler Führung hier.

Führung der Zukunft: Wo geht die Reise hin?

Wir glauben: Führung löst sich immer mehr vom Verständnis, dass sie von einer Person ausgeführt werden muss. Sie wir zeitliche, situativ und kontextbezogen flexibilisiert werden müssen. Weiterhin wird man eine Person brauchen, die bestimmte auch rechtlich relevante Entscheidungen trifft, doch muss das kein Job mehr auf Lebenszeit werden. Wir werden immer mehr verstehen, dass Führung kein einheitliches Konstrukt ist, sondern hier ganz anders aussehen kann als dort. Führung ist nicht nur entscheiden, nicht nur motivieren, nicht nur coachen oder vorangehen, es ist nicht Machtausübung und auch nicht immer nur Dienstleistung: Es ist alle, je nachdem, was gerade gebraucht wird. Und vor allem ist Führung nicht mehr nur die Person, die mal mehr und mal weniger schillert.

aktualisiert 1/2019.

 

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