Eig­nen sich eini­ge Men­schen bes­ser als Füh­rungs­kraft als ande­re? Haben die­se bestimm­te Eigen­schaf­ten oder zei­gen sie ledig­lich ein Ver­hal­ten, das sich aus ihrer Funk­ti­on und Posi­ti­on ergibt? In die­sem Bei­trag skiz­zie­ren wir die Geschich­te der Füh­rung und ver­ra­ten Ihnen, was Füh­rung in Zukunft bedeu­ten wird — und wel­che Kon­zep­te und Blick­win­kel sich durchsetzen.
“Er ist gebo­re­ner Füh­rer”, so etwas haben bestimmt auch sie schon gehört. Das Ver­ständ­nis von Füh­rung ent­wi­ckel­te sich über mehr als ein Jahr­hun­dert ent­lang der drei Ebe­nen Eigen­schaf­ten, Ver­hal­ten und Situa­ti­on. Die ers­ten neu­zeit­li­chen Füh­rungs­theo­re­ti­ker leg­ten den Fokus auf Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten, die sie als ange­bo­ren ansa­hen. Dabei waren die alten Grie­chen wie in so vie­lem auch hier schon wei­ter gewe­sen — wir wis­sen von durch­aus koope­ra­tiv und par­ti­zi­pa­tiv, wenn nicht so gar trans­for­ma­tio­nal zu nen­nen­den Führungsbeispielen.

Die alten Griechen

Ein bekann­tes Bei­spiel für im Sin­ne von Lea­der­ship vor­bild­li­che Kriegs­füh­rung lie­fert Xeno­phon. In der “Ana­ba­sis” — was soviel wie “Auf­marsch” heißt — schil­dert der Autor und Sokra­­tes-Fan Xeno­phon 370 v. Chr. die Art und Wei­se, wie das Heer unter dem Heer­füh­rer Kyros nach Bag­dad gegen die Per­ser zieht. Das Unter­fan­gen gelingt trotz zahl­rei­cher “unter­neh­me­ri­scher” Unter­grup­pen und einer Mischung aus Söld­nern und Adeligen.

Wäh­rend die Per­ser ihre Krie­ger mit Peit­schen in den Kampf prü­geln, stür­zen sich die Grie­chen aus ech­ter Über­zeu­gung, als freie Män­ner mit gemein­sa­men Ziel und stra­te­gisch gewieft als Pha­lanx auf den Feind. Nun gut, dass die Grie­chen offen­sicht­lich Dir­nen beglei­te­ten, die wie Cheer­lea­ders mit in den Kampf­ruf ein­stimm­ten, wür­de heu­te wohl auf weni­ger Akzep­tanz sto­ßen. Xeno­phon schreibt, dass die meis­ten Sol­da­ten dem Ruf des cha­ris­ma­ti­schen Kyros fol­gen woll­ten. Man­che hat­ten sogar ihr eige­nes Geld ein­ge­setzt. Aller­dings wink­te nach erfolg­rei­chem Kampf neben dem Ruhm auch viel Geld. Ganz so selbst­los war das alles also nicht. Es war also eine Kom­bi­na­ti­on aus inter­ner und exter­ner Moti­va­ti­on, wenn wir die heu­te gän­gi­ge Unter­schei­dung her­an­zie­hen wol­len. Füh­rer der dama­li­gen Zeit — zu denen Xeno­phon gehör­te — waren hoch­ge­bil­de­te Per­so­nen und bil­de­ten auch einen Teil der geis­ti­gen Eli­te. Da könn­te man sich heu­te doch eini­ges abschneiden.

Der gro­ße Mann — eine Fik­ti­on der Geschichtsschreiber

Das Mit­tel­al­ter brach­te eine Zeit des Rück­schritts, der auto­ri­tä­ren Ver­dun­ke­lung und lich­te­te sich erst wie­der mit der Auf­klä­rung. Wie auch heu­te such­te man nach Erklä­run­gen für Erfol­ge und Wen­dun­gen der Geschich­te. Im 19. Jahr­hun­dert kam so die Gre­at-man-Theo­rie auf, die davon aus­geht, dass gro­ße Hel­den die Geschich­te for­men und bestim­men. Damit ver­bun­den war der Glau­be an Eigen­schaf­ten, die in einem ange­legt sind. In die­sem Bild bestimmt nicht der Kon­text die Men­schen, son­dern die Men­schen den Kon­text. Die gesam­te Geschichts­er­zäh­lung ist dar­auf auf­ge­baut und kreist um Per­so­nen. Auch Wis­sen­schafts­ge­schich­te fokus­siert auf Akteu­re, die etwas erneu­ert und erfun­den haben.

Die Ein­zel­leis­tung zähl­te, nicht die des Teams

Man sah die Ein­zel­leis­tung, nicht jedoch was zuvor alles gesche­hen muss­te, damit die­ses mög­lich wur­de. Die Geschich­te der Kunst strahlt eben­so auf den Ein­zel­nen. Doch Picas­sos “Les Demoi­sel­les” sind ohne sei­nen zeit­li­chen, geis­ti­gen und gesell­schaft­li­chen Kon­text eben auch nicht denk­bar. Wer etwas zur Welt bringt, das als Mem bereits da ist — manch­mal ist das wohl auch nur ein Zufall. Bis heu­te suchen auch Exper­ten weni­ger in Kon­text und Umfeld als im Men­schen selbst. Die Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie ist als dif­fe­ren­zi­el­le Psy­cho­lo­gie sogar ganz und gar dar­an aus­ge­rich­tet, zu erfor­schen, was die Unter­schie­de zwi­schen den Men­schen bestimmt.

Nach den frü­hen „Gre­at Man-Theo­ri­en“ sei­en bestimm­te Men­schen dafür gebo­ren, die Füh­rung zu über­neh­men. Es sind „natu­ral born lea­ders“, Füh­rer, die von Natur aus geeig­net sind, Hel­den zu wer­den. Die­ses Bild ent­spricht lan­ge nicht mehr dem Stand der For­schung, aber es ist immer noch in unse­ren Köp­fen. Zu den­ken, dass alles ein Zusam­men­spiel ist, strengt an. Zusam­men­spie­le sind kom­plex, das mögen wir nicht mal in der Musik. Wir suchen die Melo­die, das Ein­fa­che, Klare.

Es ist leich­ter auf den Ein­zel­nen zu sehen als auf  sei­ne Ein­fluss­grö­ßen. Doch Men­schen­ge­hir­ne ent­wi­ckeln sich mit dem Kon­text und Umfeld zusam­men. Auch wenn man­ches ange­legt sein mag — ob es zur Ent­fal­tung kommt, ent­schei­det allein der Kon­text. Auf die­se Wei­se erzeug­ten unse­re Geschichts­schrei­ber ein Bild der Geschich­te, in dem Frau­en als Hel­den so gut wie gar nicht vor­ka­men. Neben dem Gre­at Man war eine Gre­at Woman undenk­bar — und die­se Sicht prägt uns heu­te noch.

Max Weber: Der Kon­text bestimmt den Stil

Die jahr­hun­der­te­al­te Sicht auf den einen Hel­den ver­än­der­te sich ab den 1930er Jah­ren mit dem Auf­kom­men der Human-Res­­sour­ces-Bewe­­gung, die oft geknüpft ist an de Namen Kurt Lewin. Nun­mehr trat das Ver­hal­ten in den Fokus der Auf­merk­sam­keit. Eigen­schaf­ten wur­den dabei nicht aus­ge­blen­det, aber inte­griert. Die Annah­me, dass Füh­rung erlern­bar sei, wur­de salon­fä­hig — bis hin zum Glau­ben, es sei ein “Hand­werk”.

Aber ist es nicht viel mehr als Per­son — auch Posi­ti­on und Funk­ti­on? Der 1920 ver­stor­be­ne Max Weber beschrieb die rei­nen “For­men der Herr­schaft” mit dem auto­kra­ti­schen, cha­ris­ma­ti­schem und büro­kra­ti­schem Füh­rungs­stil. Jeder der drei Sti­le hat ver­schie­de­ne Cha­rak­te­ris­ti­ka und nutzt unter­schied­li­che Instru­men­te. So steu­ert der auto­kra­ti­sche Füh­rer allein und beruft sich dabei auf sei­ne Macht, wäh­rend der cha­ris­ma­ti­sche Füh­rer ande­re Men­schen kraft sei­ner Per­son beeinflusst.

Der büro­kra­ti­sche Füh­rer wie­der­um beruft sich auf Regeln und Vor­schrif­ten. Max Weber stell­te Füh­rung damit erst­mals auch in einen grö­ße­ren Kon­text und führ­te weg von der Sicht auf die Per­son und Per­sön­lich­keit. Es ist das Umfeld und die Situa­ti­on, die das Ver­hal­ten bedingt. Unter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten wer­den sich durch den Kon­text ähn­lich ver­hal­ten. Das erklärt, war­um im Ver­wal­tungs­kon­text immer noch stark nach der “Zustän­dig­keit” gesucht ist. Es ist der Zustän­di­ge, der ent­schei­det, wenn Posi­ti­on und Funk­ti­on stark an per­so­nel­le Zustän­dig­kei­ten gekop­pelt wird. Mit­ar­bei­ter geben die Ver­ant­wor­tung damit fast auto­ma­tisch ab, der Impuls des Selbst­den­kens ver­küm­mert. Das Sys­tem führt dahin, nicht eine mensch­li­che Eigenschaft.

Lewin: Bes­ser eine Füh­rung als kei­ne Führung

Geht es auch anders? Kann Ver­hal­ten auch Kon­text und Situa­ti­on ver­än­dern? In den 1930er Jah­ren unter­such­te der Begrün­der der Sozi­al­psy­cho­lo­gie Kurt Lewin die Wir­kung ver­schie­de­ner Ver­hal­tens­wei­sen auf Jugend­grup­pen. Er defi­nier­te wie Max Weber sodann drei Füh­rungs­sti­le, die er so benannte:

• Den auto­ri­tä­ren Führungsstil
• Den koope­ra­ti­ven (auch demo­kra­ti­schen) Führungsstil
• Den Lais­­sez-fai­­re Führungsstil

Bei allen drei Sti­len beob­ach­te­te Lewin Vor- und Nach­tei­le. So ermög­lich­te der auto­ri­tä­re Füh­rungs­stil schnel­les Han­deln, wäh­rend er auf die Men­schen demo­ti­vie­rend wir­ken konn­te. Der koope­ra­ti­ve Füh­rungs­stil för­der­te Moti­va­ti­on, aber konn­te auch das schnel­le Han­deln ver­hin­dern. Lais­­sez-fai­­re gab den Mit­ar­bei­tern viel Frei­raum, konn­te aber zu Des­ori­en­tie­rung füh­ren kann. Aus den Iowa-Stu­­di­en Ende der 1930er Jah­re schloss Lewin, dass es bes­ser sei, irgend­ei­ne Füh­rung zu haben, als gar kei­ne. Er fol­ger­te auch, dass die auto­ri­tä­re und koope­ra­ti­ve Füh­rung posi­tiv auf die Arbeits­pro­duk­ti­vi­tät wir­ke, die auto­ri­tä­re jedoch nega­tiv auf das Betriebs­kli­ma. Die­se Theo­rie der Füh­rungs­sti­le bestimmt immer noch vie­le Füh­rungs­kräf­te­trai­nings und hat vie­le Selbst­wahr­neh­mun­gen geprägt.

Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te sehen sich dabei als “koope­ra­ti­ve” Füh­rungs­kräf­te, was sich mit dem Fremd­wahr­neh­mung durch Mit­ar­bei­ter oft nicht deckt. Zudem kommt der situa­ti­ve und kon­text­be­zo­ge­ne Aspekt hier viel zu kurz. Aus einem grup­pen­dy­na­mi­schen Ansatz wur­de ein­fach ein sta­ti­sches Modell gemacht.

Mit­ar­bei­ter oder Auf­ga­be, Sache oder Mensch?

Wei­ter ging es in den 1950er und 1960er Jah­ren durch dif­fe­ren­zier­te­re Ansät­ze. Es folg­ten Ein­tei­lun­gen in Auf­­­ga­­ben- und Mit­ar­bei­ter­ori­en­tie­rung, die Bla­ke und Moul­ton in den 1960ern durch ihr Mana­ge­ri­al Grid wei­ter­ent­wi­ckel­ten. Eine Füh­rungs­kraft ver­hält sich nicht mehr so oder so, son­dern es gibt ver­schie­de­ne Facet­ten zwi­schen Mit­ar­­bei­­ter- und Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung. Dabei wur­de sei­tens der Füh­rungs­psy­cho­lo­gie eine hohe Mit­ar­­bei­­ter- und zugleich Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung als der idea­le Mix ange­se­hen. Man könn­te Bla­ke und Moul­tons Ansatz auch als Theo­rie des Mit­tel­wegs bezeichnen.

In den 1970er Jah­ren ent­wi­ckel­te sich die situa­ti­ve Füh­rungs­theo­rie nach Heir­sey und Blan­chard, die auch heu­te noch als Sta­­te-of-the-art gehan­delt wird. In die­ser Theo­rie der situa­ti­ven Füh­rung wird das Ver­hal­ten dem Kön­nen und Wol­len der Mit­ar­bei­ter ange­passt. Mit­ar­bei­tern, die sowohl moti­viert als auch kom­pe­tent sind, kann danach Ver­ant­wor­tung über­tra­gen werden:

• Mit­ar­bei­ter, die moti­viert, aber wenig kom­pe­tent sind, bräuch­ten eine direk­ti­ve Führung.
• Wer wenig oder wech­selnd moti­viert ist, indes viel kann, braucht eine unter­stüt­zen­de Führung.
• Wenn Moti­va­ti­on wech­selt und die Kom­pe­tenz mit­tel­mä­ßig aus­ge­prägt ist, bräuch­ten Mit­ar­bei­ter Coa­ching durch die Führungskraft.

Trotz zuneh­men­der Dif­fe­ren­zie­rung bleibt der Begriff der Füh­rung aber immer noch an eine Per­son gebunden.

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung als Ideal

Die nächs­ten The­men, die die wis­sen­schaft­li­che Füh­rungs­theo­rie beherrsch­ten, nann­ten sich trans­ak­tio­na­le und trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung. Die trans­ak­tio­na­le Füh­rung kam etwa in den 1980er Jah­ren auf und beinhal­te­te Kon­zep­te wie das “Manage­ment by objec­ti­ves“ (MBO). Die­ses Kon­zepts war schon 1954 von Peter Dru­cker ent­wi­ckelt wor­den. Im Mit­tel­punkt steht ein Tausch­ge­schäft: Für das Enga­ge­ment und die Ziel­er­rei­chung bekommt der Mit­ar­bei­ter eine Beloh­nung, etwa eine Prä­mie. Gren­zen die­ses Modells lie­gen da, wo es um mehr als das Abar­bei­ten und die Erfül­lung von Rou­ti­nen geht und die Kom­ple­xi­tät steigt.

Die trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung, die sich danach seit den 1990er Jah­ren ent­wi­ckel­te, zielt des­halb als Wei­ter­ent­wick­lung des trans­ak­tio­na­len Modells  auf intrin­si­sche Moti­vie­rung. Der Blick wei­tet sich in die­sem Ansatz zudem erst­mals und bezieht auch das Team mit ein. Im Mit­tel­punkt steht aber wei­ter die För­de­rung des Ein­zel­nen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on visio­­när-sin­n­­ge­­ben­­der Ideen durch den Lea­der. Bis heu­te gilt trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung als ein Ide­al. Neue­re Stu­di­en zei­gen aller­dings, dass sie längst auch nicht in jedem Kon­text über­le­gen ist und “Sinn” auch nicht los­ge­löst vom Kon­text durch eine Per­son entsteht.

Agi­le Füh­rung: Ser­vant Lea­der­ship und die Befä­hi­gung von anderen

Von der trans­for­ma­tio­na­len ist es nicht mehr all­zu weit zur agi­len Füh­rung. Der agi­le Kon­text bringt drei wesent­li­che Neue­run­gen: 1.) Die durch Rol­len ver­teil­te Füh­rung — geführt wird also nicht mehr nur durch eine Per­son. Die Hal­tung hin­ter der Füh­rung, die die­se als Dienst am Kun­den und den Men­schen inter­pre­tiert und 3.) Das Ver­ständ­nis, das jede Leis­tung eine Team­leis­tung ist und das Team als eige­nen Sys­tem sich auch selbst steu­ern kann.

Mehr zur Defi­ni­ti­on agi­ler Füh­rung hier.

Füh­rung der Zukunft: Wo geht die Rei­se hin?

Wir glau­ben: Füh­rung löst sich immer mehr vom Ver­ständ­nis, dass sie von einer Per­son aus­ge­führt wer­den muss. Sie wir zeit­li­che, situa­tiv und kon­text­be­zo­gen fle­xi­bi­li­siert wer­den müs­sen. Wei­ter­hin wird man eine Per­son brau­chen, die bestimm­te auch recht­lich rele­van­te Ent­schei­dun­gen trifft, doch muss das kein Job mehr auf Lebens­zeit wer­den. Wir wer­den immer mehr ver­ste­hen, dass Füh­rung kein ein­heit­li­ches Kon­strukt ist, son­dern hier ganz anders aus­se­hen kann als dort. Füh­rung ist nicht nur ent­schei­den, nicht nur moti­vie­ren, nicht nur coa­chen oder vor­an­ge­hen, es ist nicht Macht­aus­übung und auch nicht immer nur Dienst­leis­tung: Es ist alle, je nach­dem, was gera­de gebraucht wird. Und vor allem ist Füh­rung nicht mehr nur die Per­son, die mal mehr und mal weni­ger schillert.

aktua­li­siert 1/2019.