Agile Führung – was ist das eigentlich?

Definition und Hintergründe

Was ist agile Führung? Was bedeutet agiles Führen für das konkrete Führungsverhalten? In der historischen Entwicklung von Führungskonzepten bildet der agile Ansatz so etwas wie den vorläufigen Abschluss. Doch was bedeutet er für Sie und Ihre Organisation eigentlich ganz konkret?„Wir sollen uns alle als Imker verstehen.“ Diese Aussage hören wir im Zusammenhang mit agiler Führung oft. Sodann wird gern die Geschichte des Bienenhirten aus einem populären Buch zitiert. Was für ein falsches Bild! Denn Menschen sind keine Bienen. Sie folgen keinem natürlichem Instinkt, wenn sie für einen Arbeitgeber tätig werden. Es ist nicht ihr Lebenssinn, Blüten zu bestäuben. Agile Führung kann also nicht auf das Bienenhirten-Verhalten reduziert werden. Ganz im Gegenteil: Wer Selbstorganisation fördert, um dann einfach zu ernten, ist auf dem falschen Dampfer unterwegs. So nett die Idee ist, so irreführend finden wir sie.

Komplexität braucht Sowohl als auch – kein binäres Richtig-Falsch-Denken

Lassen Sie uns einmal einen Schritt zurückgehen. Wie ordnet sich agile Führung historisch ein? Es ist die erste Führung, die explizit ein Sowohl-als-auch beinhaltet und damit die adäquate Herangehensweise in einer komplexen Umwelt. Es geht nicht mehr um das eine, sondern auch um das andere – zeitgleich, aufeinanderfolgend, je nach Bereich verschieden, der Situation und dem Kontext angepasst. Das heißt auch, dass agile Führung überhaupt kein einheitliches „Konzept“ mit dem immer gleichen Verhalten beinhalten sollte. Es kann nur in die Richtung zeigen, die unter komplexen Bedingungen angemessen ist: Experimentieren, Förderung von Netzwerken, Zusammenarbeit mit Kunden, Autonomie, Selbstorganisation von Teams und crossfunktionalem Arbeiten.

Agile Frameworks können das unterstützen, aber sie sind kein Selbstzweck. Agiles Führen kann somit mit Scrum, Kanben, Design Thinking oder anderen Ansätzen verbunden sein, muss es aber nicht.

Das Team im Zentrum

In  einem komplexen Umfeld braucht es Orientierung und einen Rahmen, der hilft, sich irgendwie zu bewegen, ob das richtig ist weiß niemand – und es tut gut, dass zuzugeben. Eine „ich weiß, dass ich nichts weiß“-Haltung ist da sehr förderlich, aber höchst ungewohnt. Orientierung einem Sowohl-als-Auch-Prinzip angemessen zu geben, ist der sich als nächstes, darauf ergebende Schritt. Und genau das ist Kern der agilen Führung.

Mehr als je zuvor braucht es dafür Sinn. Denn wenn Menschen nicht mehr in einem Richtig- und So-geht-es-Denken gehalten werden sollen, brauchen sie Autonomie, was immer einen starken Persönlichkeitskern und (wahres) Selbst-Bewusstsein voraussetzt. Die Autonomie von Menschen, das wusste schon Kurt Lewin, fördert  eine menschenorientierte Führung, die eben eine solche Freiheit vermitteln kann, am besten.

Agiles Mindset

Dafür braucht es notwendig ein entsprechendes agiles Mindset, also eine Psycho-Logik, die genau das denken, fühlen und in Handlung umsetzen kann. „Ich weiß, dass ich nichts weiß“, erfordert deutlich mehr Reife als „hier geht es lang, weil es so ist“. Im Sinn von Carol Dweck entspricht das einem growth mindset, einer Denkeinstellung, die davon ausgeht, dass jeder jederzeit wachsen und sich verändern kann. Dass das so ist, beweist die Hirnforschung seit längerem. Angekommen ist es aber lange noch nicht. Führung muss also Sinnempfinden, mindestens aber das Gefühl eines „Purpose“, eines Anliegen, vermitteln können.

Agile Führung schafft Sinn, überlässt das Denken aber den Menschen

Agile Führung ist somit nicht ohne starke Persönlichkeiten und Sinn denkbar. Warum mache ich das? Welchen Beitrag leiste ich, welchen wir? Das muss agile Führung beantworten können, eben auch ohne konkrete Antworten zu geben. Ambiguitätstoleranz gehört dazu. Denn: Wer unter Komplexität Selbstverantwortung stärken möchte, der muss Menschen dazu „erziehen“ mit dem Unwissen und Unplanbarkeit umzugehen und eine unternehmerische Haltung fördern. Das geht nur, wenn man sie selbst hat. Selbstführung wird damit zur notwendigen Kernkompetenz von Mitarbeitern, die sich nicht mehr nur als Umsetzer, sondern als Gestalter begreifen.

Damit bedeutet agiles Führen eben auch nichts Konkretes, Einheitliches oder So geht´s. Es ist vielmehr ein Mindset, ein Denkrahmen, der individuell und vor dem Hintergrund der aktuellen Situation und Möglichkeit selbst gestaltet wird. Agiles Führen ist auch nicht an eine Person gebunden oder an Hierarchie im bürokratischen Sinn. Jeder kann in seinem Rahmen agil führen, also vorangehen, Sinn vermitteln, mitnehmen. Hilfreich sind aber Regeln und Rangordnungen, z.B. ist jemand Meister und ein anderer Schüler, wobei die Rollen immer wechseln können. Ohne Ordnung entsteht Chaos. Gruppendynamische Experimente und der Blick in die Geschichte zeigen, dass sich dann auch erst recht diktatorische Strukturen ausprägen.

Intervenieren, um Selbstorganisation zu fördern

Wir bei Teamworks definieren Führung als das Bestimmen der Richtung von Bewegung und erfolgreiches Intervenieren in kritischen Situationen. Somit ist Führung nicht an ein bestimmtes Verhalten, sondern an Ergebnisse gebunden: Es gibt eine Richtung (und wenn es die Richtung auf ein Experiment ist) und die Führungskraft interveniert, um Hindernisse zu beseitigen – nicht um zu sagen, wo es lang geht. Das kann man Servant Leadership nennen – aber wie das erfolgt, das kann sehr unterschiedlich aussehen.

Immer auch flexibles Führen

Somit ist agiles Führen immer auch flexibles Führen. So wie der Hund, der auf unserem Artikelbild Agility trainiert, gilt es über Hürden zu springen, psychologische und faktische. Die agile Führung ist somit nichts anderes als ein sehr lebendiger, verschiedene Aspekte integrierender Führungsrahmen, der sich immer wieder neu definiert. Sie beinhaltet viele Aspekte, die bereits vor Jahrzehnten entstanden sind und mixt sie zu einem vielschichtigen Ansatz. Das Neue daran ist, dass es eben kein einheitliches, immer wirksames Rezept gibt. Dass es nicht an Einzelpersonen gebunden ist. Und es kein einheitliches Zielbild gibt. Also weg mit dem Bienenhirten.

Rollen statt Funktion und Position

Komplexität bedeutet Uplanbarkeit. In unplanbaren, komplexen Situationen sind Teams erfolgreicher als einzelne Personen. Deshalb ist agiles Führen auf ein Team ausgerichtet, was bedeutet die Führungskraft braucht Kenntnisse in Gruppendynamiken und Teamentwicklung. Führung ist weiterhin auch verteilte Führung, denn um in eine Richtung zu bewegen und nicht zu erstarren, müssen verschiedene Kräfte wirken. Durchaus auch widersprüchliche. Führung ist damit an Rollen geknüpft und nicht mehr an Funktion und Position.

Führen ohne Hierarchie, aber mit Rangordnung

Das entkoppelt Führung von der Hierarchie und macht es möglich, dass Führungsaufgaben auch zeitlich begrenzt sind. Auf keinen Fall wird Führung obsolet, denn Menschen brauchen anders als Bienen Orientierung. Kommunikation ist für sie unendlich wichtig. Und so ist ein großen Anteil der Führungsaufgabe Kommunikation auf den verschiedensten Ebenen. Das erfordert von Führungskräften, dass Sie wie ein Tesseract wahrnehmen können, also verschiedenste Aspekte gleichzeitig.

In Kursen wie „Agiles Mindset“ oder auch „Psychologie-Grundlagen“ weben wir deshalb immer wieder entwicklungspsychologische Modelle ein, die helfen  zu verstehen, wie sich Menschen entwickeln. Und die klar machen, was Menschen brauchen, die in der bisherigen Arbeitswelt auf einen Richtig- oder Effektiv-Modus trainiert worden sind.

Führung als Teamentwicklung

Die bisherige Personalentwicklung war stets auf die Einzelperson ausgerichtet. Sie sollten mit Konflikten umgehen können oder kommunizieren lernen. Doch im agilen Kontext geht es nicht mehr um solche Einzellösungen. Wenn wir von echten Teams sprechen und keiner Ansammlung von Einzelpersonen, die Mittags miteinander essen gehen, dann müssen wir mehr denn je an Teamentwicklung denken. Und dann ist auch Führung jederzeit Teamarbeit, in der Führungskräfte miteinander daran arbeiten, Rahmen zu gestalten und Bedingungen zu schaffen, unter denen Teams innovativ sein können. Eines der wichtigsten Instrumente dazu sind Meetings und Workshops. Das war unsere Grundidee, als wir Teamworks gründeten und unsere Ausbildungskonzepte entwickelten. Wir waren sicher, die Zukunft der Teamarbeit ist Co-Kreation und Kollaboration, kein soziales Nebeneinander mehr.

Kollaboration und Ko-Kreation fordert Reflektivität

Die Neuerung dabei: Team in den Mittelpunkt zu stellen, seine gemeinsamen Möglichkeiten und Kräfte.  Es geht nicht mehr nur um den einzelnen Menschen, sondern um das gemeinsame Miteinander. Führung in diesem Zusammenhang definiert sich als „den Rahen für Zusammenarbeit schaffen, Hindernisse ausräumen und Menschen zu Autonomie verhelfen“. Dabei kommt man überhaupt nicht darum herum, Menschen auch in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern, denn bisher war die Arbeitswelt darauf ausgerichtet, genau diese zu verhindern. das wichtigste Format dazu ist Reflexion. Fortgeschrittene Agilität ist nicht nur Action, sondern immer auch Reflection.

Dualität von Action und Reflection

Derzeit sehen wir unter dem Deckmantel von Agilität sehr viel mehr Action als Reflection. Wir sehen, dass die wichtigsten Elemente agiler Rahmengestaltung – Rollenkonzepte, Iteration und Meetings – unprofessionell angewendet werden. Und stellen nach wie vor fest, dass die Lösung in Tools gesucht wird, nicht aber in dem Erhöhen der Teamreflexivität, die die Voraussetzung für funktionierende Selbstorganisation ist.

Führung ist somit eher eine Teamentwicklung, die sowohl die Möglichkeiten des Einzelnen als auch die des Teams betrachtet – wobei das Team eindeutig und immer Vorrang hat. Ein reflektiertes Team wird auch in der Lage sein, schwierigere Einzelpersonen zu integrieren. Es wird, wenn es selbst über Mitarbeiter entscheidet, nicht mehr vom Gleichen, sondern nach dem Anderen suchen. Und Konflikte nicht unter den Teppich kehren. Das beinhaltet Coaching- und Moderationskompetenz. Denn Teammeetings so zu moderieren, dass Reflektivität angestossen wird, ist alles andere als ein Selbstläufer.

Diverse Teams fördern

Die agile Wir-Sicht hat deutliche Auswirkungen nicht nur auf die Führung, sondern auch auf die Personalauswahl. Manche Unternehmen haben zwar immer schon darauf geachtet, Mitarbeiter zu rekrutieren, die zum Unternehmen und zum Team passen, jedoch war dabei der Gedanke oft weniger bezogen auf die Leistungsfähigkeit des Teams als vielmehr auf soziale Faktoren. Im agilen Kontext geht es aber auch und zentral darum, Innovation zu fördern und ein Team zu Höchstleistungen zu bringen. Es soll sich selbst organisieren können.

Dies erfordert Reibung untereinander, keine blinde Harmonie. Es kann also nicht mehr darum gehen, nur Menschen ins Team aufzunehmen, die „passen“, sondern darum jene zu rekrutieren, die das Team ergänzen. Es geht darum, auch einige Mitarbeiter zu finden, die im „Flexibel-Modus“ denken und handeln können, die also entwicklungspsychologisch reifer sind und eher eine Tesseract-Sicht einnehmen können. Das Problem: Diese werden oft nicht erkannt. Sie stellen lieber Fragen als Antworten zu geben und binden eher ein, als durchzusetzen. Damit sind sie oft wie ein Gegenmodell zur bisherigen geförderten Führungskraft, die weiß, was sie will (auch wenn sie kein Ahnung hat) und durchsetzungsstark ist.

Selbstverständnis der agilen Führung

Eine agile Führungskraft oder ein agiles Führungsteam versteht sich nicht als Dompteur, sondern als Dienstleister für die Mitarbeiter, bietet ihnen Know-how  an (etwa im Finanz – oder Personalbereich) oder entlastet sie von kommunikativen Aufgaben, die keine Kernaufgaben sind, vertritt sie in Gremien oder beim Management. Das Team wiederum kann sich so voll und ganz auf inhaltliche Aufgaben konzentrieren. Zu diesen gehört ganz sicher auch die Königsaufgabe der heutigen Zeit: Ein Unternehmen so zu entwickeln, dass es für die Mitarbeiter auch sinnstiftend ist, dort zu arbeiten.

Svenja Hofert ist Autorin des ersten deutschen Buchs zum Thema „Agiler Führen“ (2106 erschienen). Sie hat außerdem den Bestseller „Das agile Mindset“ (2018) und „Der agile Kulturwandel“ (2018) verfasst.

(aktualisiert 1-2019)

  • Zur Führungsgeschichte haben wir hier einen Abriss über die Führungsgeschichte gegeben.
  • Über unser Seminar Agiles Mindset können Sie sich hier informieren: Für alle, die verstehen wollen, wo sie ansetzen können, um Entwicklungsimpulse zu setzen, ideal in Kombi mit Psychologie-Grundlagen
  • Hier geht es zum Seminar Agiler (Agiles) Führen: Unser Grundlagenseminar für alle,die sich einen Überblick verschaffen möchten
  • Und hier zum Agilen Kulturwandel: Unser Aufbauseminar für alle, die konkret im Kulturwandel wirken wollen
  • Agiler Moderieren: Unser Aufbauseminar für alle agilen Coaches, Scrum Master und Moderatoren der „alten“ Schule
  • Für alle, die die psychologischen Hintergründe verstehen wollen: Psychologie-Grundlagen

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