Was ist agi­le Füh­rung? Was bedeu­tet agi­les Füh­ren für das kon­kre­te Füh­rungs­ver­hal­ten? In der his­to­ri­schen Ent­wick­lung von Füh­rungs­kon­zep­ten bil­det der agi­le Ansatz so etwas wie den vor­läu­fi­gen Abschluss. Doch was bedeu­tet er für Sie und Ihre Orga­ni­sa­ti­on eigent­lich ganz kon­kret?“Wir sol­len uns alle als Imker ver­ste­hen.” Die­se Aus­sa­ge hören wir im Zusam­men­hang mit agi­ler Füh­rung oft. Sodann wird gern die Geschich­te des Bie­nen­hir­ten aus einem popu­lä­ren Buch zitiert. Was für ein fal­sches Bild! Denn Men­schen sind kei­ne Bie­nen. Sie fol­gen kei­nem natür­li­chem Instinkt, wenn sie für einen Arbeit­ge­ber tätig wer­den. Es ist nicht ihr Lebens­sinn, Blü­ten zu bestäu­ben. Agi­le Füh­rung kann also nicht auf das Bie­­nen­hir­­ten-Ver­­hal­­ten redu­ziert wer­den. Ganz im Gegen­teil: Wer Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on för­dert, um dann ein­fach zu ern­ten, ist auf dem fal­schen Damp­fer unter­wegs. So nett die Idee ist, so irre­füh­rend fin­den wir sie.

Kom­ple­xi­tät braucht Sowohl als auch — kein binä­res Richtig-Falsch-Denken

Las­sen Sie uns ein­mal einen Schritt zurück­ge­hen. Wie ord­net sich agi­le Füh­rung his­to­risch ein? Es ist die ers­te Füh­rung, die expli­zit ein Sowohl-als-auch beinhal­tet und damit die adäqua­te Her­an­ge­hens­wei­se in einer kom­ple­xen Umwelt. Es geht nicht mehr um das eine, son­dern auch um das ande­re — zeit­gleich, auf­ein­an­der­fol­gend, je nach Bereich ver­schie­den, der Situa­ti­on und dem Kon­text ange­passt. Das heißt auch, dass agi­le Füh­rung über­haupt kein ein­heit­li­ches “Kon­zept” mit dem immer glei­chen Ver­hal­ten beinhal­ten soll­te. Es kann nur in die Rich­tung zei­gen, die unter kom­ple­xen Bedin­gun­gen ange­mes­sen ist: Expe­ri­men­tie­ren, För­de­rung von Netz­wer­ken, Zusam­men­ar­beit mit Kun­den, Auto­no­mie, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Teams und cross­funk­tio­na­lem Arbeiten.

Agi­le Frame­works kön­nen das unter­stüt­zen, aber sie sind kein Selbst­zweck. Agi­les Füh­ren kann somit mit Scrum, Kan­ben, Design Thin­king oder ande­ren Ansät­zen ver­bun­den sein, muss es aber nicht.

Das Team im Zentrum

In  einem kom­ple­xen Umfeld braucht es Ori­en­tie­rung und einen Rah­men, der hilft, sich irgend­wie zu bewe­gen, ob das rich­tig ist weiß nie­mand — und es tut gut, dass zuzu­ge­ben. Eine “ich weiß, dass ich nichts weiß”-Haltung ist da sehr för­der­lich, aber höchst unge­wohnt. Ori­en­tie­rung einem Sowohl-als-Auch-Prin­­zip ange­mes­sen zu geben, ist der sich als nächs­tes, dar­auf erge­ben­de Schritt. Und genau das ist Kern der agi­len Führung.

Mehr als je zuvor braucht es dafür Sinn. Denn wenn Men­schen nicht mehr in einem Rich­­tig- und So-geht-es-Den­ken gehal­ten wer­den sol­len, brau­chen sie Auto­no­mie, was immer einen star­ken Per­sön­lich­keits­kern und (wah­res) Selbst-Bewuss­t­­sein vor­aus­setzt. Die Auto­no­mie von Men­schen, das wuss­te schon Kurt Lewin, för­dert  eine men­schen­ori­en­tier­te Füh­rung, die eben eine sol­che Frei­heit ver­mit­teln kann, am besten.

Agi­les Mindset

Dafür braucht es not­wen­dig ein ent­spre­chen­des agi­les Mind­set, also eine Psycho-Logik, die genau das den­ken, füh­len und in Hand­lung umset­zen kann. “Ich weiß, dass ich nichts weiß”, erfor­dert deut­lich mehr Rei­fe als “hier geht es lang, weil es so ist”. Im Sinn von Carol Dweck ent­spricht das einem growth mind­set, einer Denk­ein­stel­lung, die davon aus­geht, dass jeder jeder­zeit wach­sen und sich ver­än­dern kann. Dass das so ist, beweist die Hirn­for­schung seit län­ge­rem. Ange­kom­men ist es aber lan­ge noch nicht. Füh­rung muss also Sinn­emp­fin­den, min­des­tens aber das Gefühl eines “Pur­po­se”, eines Anlie­gen, ver­mit­teln können.

Agi­le Füh­rung schafft Sinn, über­lässt das Den­ken aber den Menschen

Agi­le Füh­rung ist somit nicht ohne star­ke Per­sön­lich­kei­ten und Sinn denk­bar. War­um mache ich das? Wel­chen Bei­trag leis­te ich, wel­chen wir? Das muss agi­le Füh­rung beant­wor­ten kön­nen, eben auch ohne kon­kre­te Ant­wor­ten zu geben. Ambi­gui­täts­to­le­ranz gehört dazu. Denn: Wer unter Kom­ple­xi­tät Selbst­ver­ant­wor­tung stär­ken möch­te, der muss Men­schen dazu “erzie­hen” mit dem Unwis­sen und Unplan­bar­keit umzu­ge­hen und eine unter­neh­me­ri­sche Hal­tung för­dern. Das geht nur, wenn man sie selbst hat. Selbst­füh­rung wird damit zur not­wen­di­gen Kern­kom­pe­tenz von Mit­ar­bei­tern, die sich nicht mehr nur als Umset­zer, son­dern als Gestal­ter begreifen.

Damit bedeu­tet agi­les Füh­ren eben auch nichts Kon­kre­tes, Ein­heit­li­ches oder So geht´s. Es ist viel­mehr ein Mind­set, ein Denk­rah­men, der indi­vi­du­ell und vor dem Hin­ter­grund der aktu­el­len Situa­ti­on und Mög­lich­keit selbst gestal­tet wird. Agi­les Füh­ren ist auch nicht an eine Per­son gebun­den oder an Hier­ar­chie im büro­kra­ti­schen Sinn. Jeder kann in sei­nem Rah­men agil füh­ren, also vor­an­ge­hen, Sinn ver­mit­teln, mit­neh­men. Hilf­reich sind aber Regeln und Rang­ord­nun­gen, z.B. ist jemand Meis­ter und ein ande­rer Schü­ler, wobei die Rol­len immer wech­seln kön­nen. Ohne Ord­nung ent­steht Cha­os. Grup­pen­dy­na­mi­sche Expe­ri­men­te und der Blick in die Geschich­te zei­gen, dass sich dann auch erst recht dik­ta­to­ri­sche Struk­tu­ren ausprägen.

Inter­ve­nie­ren, um Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu fördern

Wir bei Team­works defi­nie­ren Füh­rung als das Bestim­men der Rich­tung von Bewe­gung und erfolg­rei­ches Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Somit ist Füh­rung nicht an ein bestimm­tes Ver­hal­ten, son­dern an Ergeb­nis­se gebun­den: Es gibt eine Rich­tung (und wenn es die Rich­tung auf ein Expe­ri­ment ist) und die Füh­rungs­kraft inter­ve­niert, um Hin­der­nis­se zu besei­ti­gen — nicht um zu sagen, wo es lang geht. Das kann man Ser­vant Lea­der­ship nen­nen — aber wie das erfolgt, das kann sehr unter­schied­lich aussehen.

Immer auch fle­xi­bles Führen

Somit ist agi­les Füh­ren immer auch fle­xi­bles Füh­ren. So wie der Hund, der auf unse­rem Arti­kel­bild Agi­li­ty trai­niert, gilt es über Hür­den zu sprin­gen, psy­cho­lo­gi­sche und fak­ti­sche. Die agi­le Füh­rung ist somit nichts ande­res als ein sehr leben­di­ger, ver­schie­de­ne Aspek­te inte­grie­ren­der Füh­rungs­rah­men, der sich immer wie­der neu defi­niert. Sie beinhal­tet vie­le Aspek­te, die bereits vor Jahr­zehn­ten ent­stan­den sind und mixt sie zu einem viel­schich­ti­gen Ansatz. Das Neue dar­an ist, dass es eben kein ein­heit­li­ches, immer wirk­sa­mes Rezept gibt. Dass es nicht an Ein­zel­per­so­nen gebun­den ist. Und es kein ein­heit­li­ches Ziel­bild gibt. Also weg mit dem Bienenhirten.

Rol­len statt Funk­ti­on und Position

Kom­ple­xi­tät bedeu­tet Uplan­bar­keit. In unplan­ba­ren, kom­ple­xen Situa­tio­nen sind Teams erfolg­rei­cher als ein­zel­ne Per­so­nen. Des­halb ist agi­les Füh­ren auf ein Team aus­ge­rich­tet, was bedeu­tet die Füh­rungs­kraft braucht Kennt­nis­se in Grup­pen­dy­na­mi­ken und Team­ent­wick­lung. Füh­rung ist wei­ter­hin auch ver­teil­te Füh­rung, denn um in eine Rich­tung zu bewe­gen und nicht zu erstar­ren, müs­sen ver­schie­de­ne Kräf­te wir­ken. Durch­aus auch wider­sprüch­li­che. Füh­rung ist damit an Rol­len geknüpft und nicht mehr an Funk­ti­on und Position.

Füh­ren ohne Hier­ar­chie, aber mit Rangordnung

Das ent­kop­pelt Füh­rung von der Hier­ar­chie und macht es mög­lich, dass Füh­rungs­auf­ga­ben auch zeit­lich begrenzt sind. Auf kei­nen Fall wird Füh­rung obso­let, denn Men­schen brau­chen anders als Bie­nen Ori­en­tie­rung. Kom­mu­ni­ka­ti­on ist für sie unend­lich wich­tig. Und so ist ein gro­ßen Anteil der Füh­rungs­auf­ga­be Kom­mu­ni­ka­ti­on auf den ver­schie­dens­ten Ebe­nen. Das erfor­dert von Füh­rungs­kräf­ten, dass Sie wie ein Tes­seract wahr­neh­men kön­nen, also ver­schie­dens­te Aspek­te gleichzeitig.

In Kur­sen wie “Agi­les Mind­set” oder auch “Psy­cho­­lo­­gie-Grun­d­la­­gen” weben wir des­halb immer wie­der ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Model­le ein, die hel­fen  zu ver­ste­hen, wie sich Men­schen ent­wi­ckeln. Und die klar machen, was Men­schen brau­chen, die in der bis­he­ri­gen Arbeits­welt auf einen Rich­­tig- oder Effek­­tiv-Modus trai­niert wor­den sind.

Füh­rung als Teamentwicklung

Die bis­he­ri­ge Per­so­nal­ent­wick­lung war stets auf die Ein­zel­per­son aus­ge­rich­tet. Sie soll­ten mit Kon­flik­ten umge­hen kön­nen oder kom­mu­ni­zie­ren ler­nen. Doch im agi­len Kon­text geht es nicht mehr um sol­che Ein­zel­lö­sun­gen. Wenn wir von ech­ten Teams spre­chen und kei­ner Ansamm­lung von Ein­zel­per­so­nen, die Mit­tags mit­ein­an­der essen gehen, dann müs­sen wir mehr denn je an Team­ent­wick­lung den­ken. Und dann ist auch Füh­rung jeder­zeit Team­ar­beit, in der Füh­rungs­kräf­te mit­ein­an­der dar­an arbei­ten, Rah­men zu gestal­ten und Bedin­gun­gen zu schaf­fen, unter denen Teams inno­va­tiv sein kön­nen. Eines der wich­tigs­ten Instru­men­te dazu sind Mee­tings und Work­shops. Das war unse­re Grund­idee, als wir Team­works grün­de­ten und unse­re Aus­bil­dungs­kon­zep­te ent­wi­ckel­ten. Wir waren sicher, die Zukunft der Team­ar­beit ist Co-Kre­a­­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on, kein sozia­les Neben­ein­an­der mehr.

Kol­la­bo­ra­ti­on und Ko-Kre­a­­ti­on for­dert Reflektivität

Die Neue­rung dabei: Team in den Mit­tel­punkt zu stel­len, sei­ne gemein­sa­men Mög­lich­kei­ten und Kräf­te.  Es geht nicht mehr nur um den ein­zel­nen Men­schen, son­dern um das gemein­sa­me Mit­ein­an­der. Füh­rung in die­sem Zusam­men­hang defi­niert sich als “den Rahen für Zusam­men­ar­beit schaf­fen, Hin­der­nis­se aus­räu­men und Men­schen zu Auto­no­mie ver­hel­fen”. Dabei kommt man über­haupt nicht dar­um her­um, Men­schen auch in ihrer per­sön­li­chen Ent­wick­lung zu för­dern, denn bis­her war die Arbeits­welt dar­auf aus­ge­rich­tet, genau die­se zu ver­hin­dern. das wich­tigs­te For­mat dazu ist Refle­xi­on. Fort­ge­schrit­te­ne Agi­li­tät ist nicht nur Action, son­dern immer auch Reflection.

Dua­li­tät von Action und Reflection

Der­zeit sehen wir unter dem Deck­man­tel von Agi­li­tät sehr viel mehr Action als Reflec­tion. Wir sehen, dass die wich­tigs­ten Ele­men­te agi­ler Rah­men­ge­stal­tung — Rol­len­kon­zep­te, Ite­ra­ti­on und Mee­tings — unpro­fes­sio­nell ange­wen­det wer­den. Und stel­len nach wie vor fest, dass die Lösung in Tools gesucht wird, nicht aber in dem Erhö­hen der Team­re­fle­xi­vi­tät, die die Vor­aus­set­zung für funk­tio­nie­ren­de Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist.

Füh­rung ist somit eher eine Team­ent­wick­lung, die sowohl die Mög­lich­kei­ten des Ein­zel­nen als auch die des Teams betrach­tet – wobei das Team ein­deu­tig und immer Vor­rang hat. Ein reflek­tier­tes Team wird auch in der Lage sein, schwie­ri­ge­re Ein­zel­per­so­nen zu inte­grie­ren. Es wird, wenn es selbst über Mit­ar­bei­ter ent­schei­det, nicht mehr vom Glei­chen, son­dern nach dem Ande­ren suchen. Und Kon­flik­te nicht unter den Tep­pich keh­ren. Das beinhal­tet Coa­ching- und Mode­ra­ti­ons­kom­pe­tenz. Denn Team­mee­tings so zu mode­rie­ren, dass Reflek­ti­vi­tät ange­stos­sen wird, ist alles ande­re als ein Selbstläufer.

Diver­se Teams fördern

Die agi­le Wir-Sicht hat deut­li­che Aus­wir­kun­gen nicht nur auf die Füh­rung, son­dern auch auf die Per­so­nal­aus­wahl. Man­che Unter­neh­men haben zwar immer schon dar­auf geach­tet, Mit­ar­bei­ter zu rekru­tie­ren, die zum Unter­neh­men und zum Team pas­sen, jedoch war dabei der Gedan­ke oft weni­ger bezo­gen auf die Leis­tungs­fä­hig­keit des Teams als viel­mehr auf sozia­le Fak­to­ren. Im agi­len Kon­text geht es aber auch und zen­tral dar­um, Inno­va­ti­on zu för­dern und ein Team zu Höchst­leis­tun­gen zu brin­gen. Es soll sich selbst orga­ni­sie­ren können.

Dies erfor­dert Rei­bung unter­ein­an­der, kei­ne blin­de Har­mo­nie. Es kann also nicht mehr dar­um gehen, nur Men­schen ins Team auf­zu­neh­men, die “pas­sen”, son­dern dar­um jene zu rekru­tie­ren, die das Team ergän­zen. Es geht dar­um, auch eini­ge Mit­ar­bei­ter zu fin­den, die im “Fle­xi­­bel-Modus” den­ken und han­deln kön­nen, die also ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gisch rei­fer sind und eher eine Tes­­seract-Sicht ein­neh­men kön­nen. Das Pro­blem: Die­se wer­den oft nicht erkannt. Sie stel­len lie­ber Fra­gen als Ant­wor­ten zu geben und bin­den eher ein, als durch­zu­set­zen. Damit sind sie oft wie ein Gegen­mo­dell zur bis­he­ri­gen geför­der­ten Füh­rungs­kraft, die weiß, was sie will (auch wenn sie kein Ahnung hat) und durch­set­zungs­stark ist.

Selbst­ver­ständ­nis der agi­len Führung

Eine agi­le Füh­rungs­kraft oder ein agi­les Füh­rungs­team ver­steht sich nicht als Domp­teur, son­dern als Dienst­leis­ter für die Mit­ar­bei­ter, bie­tet ihnen Know-how  an (etwa im Finanz — oder Per­so­nal­be­reich) oder ent­las­tet sie von kom­mu­ni­ka­ti­ven Auf­ga­ben, die kei­ne Kern­auf­ga­ben sind, ver­tritt sie in Gre­mi­en oder beim Manage­ment. Das Team wie­der­um kann sich so voll und ganz auf inhalt­li­che Auf­ga­ben kon­zen­trie­ren. Zu die­sen gehört ganz sicher auch die Königs­auf­ga­be der heu­ti­gen Zeit: Ein Unter­neh­men so zu ent­wi­ckeln, dass es für die Mit­ar­bei­ter auch sinn­stif­tend ist, dort zu arbeiten.

Sven­ja Hofert ist Autorin des ers­ten deut­schen Buchs zum The­ma “Agi­ler Füh­ren” (2106 erschie­nen). Sie hat außer­dem den Best­sel­ler “Das agi­le Mind­set” (2018) und “Der agi­le Kul­tur­wan­del” (2018) verfasst.

(aktua­li­siert 1–2019)

• Zur Füh­rungs­ge­schich­te haben wir hier einen Abriss über die Füh­rungs­ge­schich­te gegeben.
• Über unser Semi­nar Agi­les Mind­set kön­nen Sie sich hier infor­mie­ren: Für alle, die ver­ste­hen wol­len, wo sie anset­zen kön­nen, um Ent­wick­lungs­im­pul­se zu set­zen, ide­al in Kom­bi mit Psychologie-Grundlagen
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• Und hier zum Agi­len Kul­tur­wan­del: Unser Auf­bau­se­mi­nar für alle, die kon­kret im Kul­tur­wan­del wir­ken wollen
• Agi­ler Mode­rie­ren: Unser Auf­bau­se­mi­nar für alle agi­len Coa­ches, Scrum Mas­ter und Mode­ra­to­ren der “alten” Schule
• Für alle, die die psy­cho­lo­gi­schen Hin­ter­grün­de ver­ste­hen wol­len: Psy­cho­­lo­­gie-Grun­d­la­­gen