Was macht Teams erfolg­reich? Wet­ten, dass es nicht das ist, was Sie den­ken? Wir haben die wich­tigs­ten Fak­ten zusam­men­ge­stellt, die sich empi­risch bele­gen las­sen. Vor allem effi­zi­ent im Para­dig­ma der alten Arbeits­welt den­ken­de und han­deln­de Unter­neh­men haben oft blin­de Fle­cken, wenn sie Team­ar­beit för­dern wol­len. Sie sehen die wirk­lich rele­van­ten Fak­to­ren für erfolg­rei­che Teams nicht.

Hier sind die 7 Erfolgs­fak­to­ren für Teams:

1. Das gemein­sa­me Ziel

Ein erfolg­rei­ches Team hat ein gemein­sa­mes Ziel. Die Ziel­set­zungs­theo­rie von Locke und Lat­ham besagt, dass Zie­le moti­vie­ren und die Wahr­schein­lich­keit sie zu errei­chen mit ihrer Klar­heit steigt. Sie weist nach, dass Feed­back einen star­ken Effekt auf die Leis­tung hat, vor allem bei kom­ple­xen Auf­ga­ben. Und wei­ter­hin, dass die Selbst­wirk­sam­keits­über­zeu­gung von Men­schen die Ziel­er­rei­chung wesent­lich beein­flusst. Selbst­wirk­sam­keits­über­zeu­gung haben in ihrer Per­sön­lich­keit gereif­te Men­schen. Sie ist nach außen z.B. dar­an erkenn­bar, dass selbst­wirk­sa­me Men­schen Feed­back for­dern (growth mind­set nach Carol Dweck), offen auf ande­re zuge­hen, die Din­ge anpa­cken und eine eige­ne Hal­tung ein­neh­men können.

Die Ziel­set­zungs­theo­rie ist aller­dings kei­ne Team­theo­rie, son­dern bezieht sich auf Ein­zel­per­so­nen. Grup­pen­dy­na­mi­ken könn­ten die Effek­te stark beeinflussen.

2. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ver­mit­teln­de Führung

Mit wel­chem Füh­rungs­stil ein Team geführt wird, ist gar nicht so wich­tig, zeig­te Goo­gles „Pro­ject Aris­to­te­les“. Viel rele­van­ter sind die Wer­te, die es lebt und wie das Umfeld unter­stützt. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ist dabei ein Schlüs­sel. Men­schen müs­sen sich sicher füh­len, respek­tiert und wirk­sam. Ver­trau­en ist also auch ein Teil davon.

Trans­for­ma­tio­na­le und coa­chen­de Füh­rung kann nur dort rich­tig grei­fen, wo sie die Bedin­gun­gen hat, psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit zu schaf­fen.  Auch shared and ver­ti­cal lea­der­ship braucht ein Umfeld, dass funk­tio­nal ist. Dann aller­dings kann es den Team­er­folg posi­tiv beeinflussen.

3. Struk­tur der Kommunikation

Eine struk­tu­rier­te und am Pro­zess ori­en­tier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on befruch­tet das Ent­ste­hen von gemein­sa­men men­ta­len Model­len davon, wie Auf­ga­ben erle­digt und Zie­le erreicht wer­den. Agi­les Arbei­ten beinhal­tet eine sol­che Kom­mu­ni­ka­ti­on in der Theo­rie. Doch die Retro­spek­ti­ven wer­den oft gestri­chen oder inkom­pe­tent durchgeführt.

• „Ein biss­chen Team­ent­wick­lung kön­nen wir auch machen.“
• „Wenn wir Zeit haben, machen wir eine Retro­speki­ve.“ Sol­che Sät­ze hören wir oft, und sie zei­gen, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht struk­tu­rell ver­an­kert ist.

Sie braucht zeit­li­che Res­sour­cen. Und Raum für Per­sön­li­ches und eige­ne Gedanken.

4. Qua­li­tät der Kommunikation

Ver­schie­de­ne Stu­di­en beschei­nig­ten, dass Reflek­ti­vi­tät – nach Niklas Luh­mann zeit­li­che, sach­li­che und sozia­le Refle­xi­on –  ein zen­tra­ler Fak­tor für leis­tungs­fä­hi­ge Teams ist.

Es geht in kol­la­bo­ra­ti­ven Teams 3.0 nicht um fried­li­ches und har­mo­ni­sches Mit­ein­an­der wie im Team 1.0. Die Her­aus­for­de­rung liegt viel­mehr dar­in, Men­schen zu ermu­ti­gen, sich auch kon­struk­tiv zu streiten.

Dies wie­der­um ist nur Men­schen mög­lich, die psy­cho­lo­gisch eine ent­spre­chen­de Rei­fe haben, sich also nicht mehr ver­tei­di­gen müs­sen, weil sie ein schwa­ches Ich haben (sie­he 1.). Im Mind­set der Füh­rung liegt aktu­ell eine gro­ße Her­aus­for­de­rung: Gera­de in Deutsch­land wur­den vie­le Effi­­zi­ent-Den­ker aus Exper­­ten- in Füh­rungs­po­si­tio­nen beför­dert, die den Wert von Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht mal für sich selbst erkannt haben. Wie sol­len sie ihn dann ande­ren vermitteln?

Die Qua­li­tät von Kom­mu­ni­ka­ti­on erken­nen wir an drei Punkten:

• Herrscht Ver­trau­en, das sich deut­lich von sozia­ler Erwünscht­heit unter­schei­det? Kei­ne  Dys­funk­tio­nen also.
• Gibt es Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on, betrach­tet das Team also auch eige­ne kom­mu­ni­ka­ti­ve Pro­zes­se und ihre Dynamik?
• Kom­men auch unan­ge­neh­me The­men auf den Tisch bzw. ist die Füh­rung oder ein Mode­ra­tor in der Lage, die­se ers­tens zu erken­nen und zwei­tens zu benennen?

Wir beob­ach­ten, dass Retro­spek­ti­ven oft an der Ober­flä­che blei­ben oder ganz gestri­chen wer­den, wenn Zeit­not ist. Grund ist vor allem, dass der Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht der Wert zuge­spro­chen wird, den sie nach­weis­lich hat. Sym­pto­me davon sind feh­len­de Mode­ra­ti­ons­er­fah­run­gen sowie man­geln­de Kennt­nis­se über psy­cho­lo­gi­sche Gruppenprozesse.

5. Gemein­sa­me men­ta­le Modelle 

WAS (Auf­ga­ben) und WIE (Vor­ge­hen) müs­sen klar sein. Was ent­schei­det das Team, was der Mit­ar­bei­ter – und wo will der Chef mit­re­den? Je mehr Teams dar­über spre­chen und das klä­ren, des­to erfolg­rei­cher wird die Team­ar­beit. Die Ent­wick­lung die­ser Model­le hängt aller­dings wesent­lich an 1.–4. Team­ent­wick­lung kann dazu bei­tra­gen, sie zu schaf­fen, braucht aber orga­ni­sa­tio­na­le Ver­an­ke­rung. Je mehr Büro­kra­tie in einem Team, des­to schwe­rer haben es gemein­sa­me men­ta­le Model­le. Büro­kra­tie senkt die Ziel­bin­dung und ver­hin­dert das Ent­ste­hen gemein­sa­mer men­ta­ler Modelle

6. Die pas­sen­de Teamarchitektur 

Die Arbeits­welt 2.0 hat vie­le sehr gro­ße Teams ent­ste­hen las­sen. Doch je mehr Mit­glie­der ein Team hat, des­to eher stellt sich Grup­pen­den­ken und sozia­les Fau­len­zen ein. Neun Team­rol­len hat Mer­edith Bel­bin einst defi­niert. Der Antro­po­soph Robin Dun­bar nennt 7 plus/minus 2 als opti­mal. Kein Zufall, dass die­se Zahl der Merk­fä­hig­keit des mensch­li­chen Gehirns ent­spricht. Wir mer­ken uns 7+/- 2 Din­ge – sei­en es Tele­fon­num­mern oder Begriffe.

Dabei sind unge­ra­de Zah­len im Vor­teil. Zwi­schen acht Per­so­nen ist es wesent­lich schwie­ri­ger einen Kon­sens zu fin­den als zwi­schen fünf oder sie­ben. Es gibt dann ein­fach kein Züng­lein an der Waa­ge. Des­halb funk­tio­nie­ren gera­de Zah­len nur in strikt hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren, in denen einer die Ansa­ge macht. Bei 15 Leu­ten kann man sich noch ver­trau­en, lebt fami­liä­re Struk­tu­ren. Den­noch ist die Grup­pe für Team­ar­beit 3.0 zu groß.

7. Team­ent­wick­lung als Füh­rung und Prozess

Alle genann­ten Punk­te in die­sem Bei­trag hän­gen wesent­lich an Team­ent­wick­lung. Die Wirk­sam­keit von Maß­nah­men, die die Zusam­men­ar­beit för­dern und gemein­sa­me Leis­tung stei­gern, ist viel­fach belegt. Team­ent­wick­lung för­dert psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, gemein­sa­me men­ta­le Model­le, Respekt und eine ergeb­nis­ori­en­tier­te Hal­tung. Team­ent­wick­lung ist somit auch eine Füh­rungs­auf­ga­be, sie kann nicht nur extern gedacht wer­den.  Doch Team­ent­wick­lung braucht eine Dia­­gno­­se- und Ana­ly­se­pha­se und den zeit­wei­li­gen Blick von außen, um blin­de Fle­cken sicht­bar zu machen. Team­ent­wick­lung ist des­halb immer ein Pro­zess, nie ein ein­ma­li­ger Aufschlag.

Sie fin­den unse­re Stu­di­en­samm­lung unter www.teamworks-gmbh.de/teamstudien

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