Faktenchecker: 7 Erfolgsfaktoren für Teams

Was macht Teams erfolgreich? Wetten, dass es nicht das ist, was Sie denken? Wir haben die wichtigsten Fakten zusammengestellt, die sich empirisch belegen lassen. Vor allem effizient im Paradigma der alten Arbeitswelt denkende und handelnde Unternehmen haben oft blinde Flecken, wenn sie Teamarbeit fördern wollen. Sie sehen die wirklich relevanten Faktoren für erfolgreiche Teams nicht.

Hier sind die 7 Erfolgsfaktoren für Teams:

1. Das gemeinsame Ziel

Ein erfolgreiches Team hat ein gemeinsames Ziel. Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham besagt, dass Ziele motivieren und die Wahrscheinlichkeit sie zu erreichen mit ihrer Klarheit steigt. Sie weist nach, dass Feedback einen starken Effekt auf die Leistung hat, vor allem bei komplexen Aufgaben. Und weiterhin, dass die Selbstwirksamkeitsüberzeugung von Menschen die Zielerreichung wesentlich beeinflusst. Selbstwirksamkeitsüberzeugung haben in ihrer Persönlichkeit gereifte Menschen. Sie ist nach außen z.B. daran erkennbar, dass selbstwirksame Menschen Feedback fordern (growth mindset nach Carol Dweck), offen auf andere zugehen, die Dinge anpacken und eine eigene Haltung einnehmen können.

Die Zielsetzungstheorie ist allerdings keine Teamtheorie, sondern bezieht sich auf Einzelpersonen. Gruppendynamiken könnten die Effekte stark beeinflussen.

2. Psychologische Sicherheit vermittelnde Führung

Mit welchem Führungsstil ein Team geführt wird, ist gar nicht so wichtig, zeigte Googles „Project Aristoteles“. Viel relevanter sind die Werte, die es lebt und wie das Umfeld unterstützt. Psychologische Sicherheit ist dabei ein Schlüssel. Menschen müssen sich sicher fühlen, respektiert und wirksam. Vertrauen ist also auch ein Teil davon.

Transformationale und coachende Führung kann nur dort richtig greifen, wo sie die Bedingungen hat, psychologische Sicherheit zu schaffen.  Auch shared and vertical leadership braucht ein Umfeld, dass funktional ist. Dann allerdings kann es den Teamerfolg positiv beeinflussen.

3. Struktur der Kommunikation

Eine strukturierte und am Prozess orientierte Kommunikation befruchtet das Entstehen von gemeinsamen mentalen Modellen davon, wie Aufgaben erledigt und Ziele erreicht werden. Agiles Arbeiten beinhaltet eine solche Kommunikation in der Theorie. Doch die Retrospektiven werden oft gestrichen oder inkompetent durchgeführt.

  • „Ein bisschen Teamentwicklung können wir auch machen.“
  • „Wenn wir Zeit haben, machen wir eine Retrospekive.“ Solche Sätze hören wir oft, und sie zeigen, dass die Kommunikation nicht strukturell verankert ist.

Sie braucht zeitliche Ressourcen. Und Raum für Persönliches und eigene Gedanken.

4. Qualität der Kommunikation

Verschiedene Studien bescheinigten, dass Reflektivität – nach Niklas Luhmann zeitliche, sachliche und soziale Reflexion –  ein zentraler Faktor für leistungsfähige Teams ist.

Es geht in kollaborativen Teams 3.0 nicht um friedliches und harmonisches Miteinander wie im Team 1.0. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, Menschen zu ermutigen, sich auch konstruktiv zu streiten.

Dies wiederum ist nur Menschen möglich, die psychologisch eine entsprechende Reife haben, sich also nicht mehr verteidigen müssen, weil sie ein schwaches Ich haben (siehe 1.). Im Mindset der Führung liegt aktuell eine große Herausforderung: Gerade in Deutschland wurden viele Effizient-Denker aus Experten- in Führungspositionen befördert, die den Wert von Kommunikation nicht mal für sich selbst erkannt haben. Wie sollen sie ihn dann anderen vermitteln?

Die Qualität von Kommunikation erkennen wir an drei Punkten:

  • Herrscht Vertrauen, das sich deutlich von sozialer Erwünschtheit unterscheidet? Keine  Dysfunktionen also.
  • Gibt es Metakommunikation, betrachtet das Team also auch eigene kommunikative Prozesse und ihre Dynamik?
  • Kommen auch unangenehme Themen auf den Tisch bzw. ist die Führung oder ein Moderator in der Lage, diese erstens zu erkennen und zweitens zu benennen?

Wir beobachten, dass Retrospektiven oft an der Oberfläche bleiben oder ganz gestrichen werden, wenn Zeitnot ist. Grund ist vor allem, dass der Kommunikation nicht der Wert zugesprochen wird, den sie nachweislich hat. Symptome davon sind fehlende Moderationserfahrungen sowie mangelnde Kenntnisse über psychologische Gruppenprozesse.

5. Gemeinsame mentale Modelle

WAS (Aufgaben) und WIE (Vorgehen) müssen klar sein. Was entscheidet das Team, was der Mitarbeiter – und wo will der Chef mitreden? Je mehr Teams darüber sprechen und das klären, desto erfolgreicher wird die Teamarbeit. Die Entwicklung dieser Modelle hängt allerdings wesentlich an 1.-4. Teamentwicklung kann dazu beitragen, sie zu schaffen, braucht aber organisationale Verankerung. Je mehr Bürokratie in einem Team, desto schwerer haben es gemeinsame mentale Modelle. Bürokratie senkt die Zielbindung und verhindert das Entstehen gemeinsamer mentaler Modelle

6. Die passende Teamarchitektur

Die Arbeitswelt 2.0 hat viele sehr große Teams entstehen lassen. Doch je mehr Mitglieder ein Team hat, desto eher stellt sich Gruppendenken und soziales Faulenzen ein. Neun Teamrollen hat Meredith Belbin einst definiert. Der Antroposoph Robin Dunbar nennt 7 plus/minus 2 als optimal. Kein Zufall, dass diese Zahl der Merkfähigkeit des menschlichen Gehirns entspricht. Wir merken uns 7+/- 2 Dinge – seien es Telefonnummern oder Begriffe.

Dabei sind ungerade Zahlen im Vorteil. Zwischen acht Personen ist es wesentlich schwieriger einen Konsens zu finden als zwischen fünf oder sieben. Es gibt dann einfach kein Zünglein an der Waage. Deshalb funktionieren gerade Zahlen nur in strikt hierarchischen Strukturen, in denen einer die Ansage macht. Bei 15 Leuten kann man sich noch vertrauen, lebt familiäre Strukturen. Dennoch ist die Gruppe für Teamarbeit 3.0 zu groß.

7. Teamentwicklung als Führung und Prozess

Alle genannten Punkte in diesem Beitrag hängen wesentlich an Teamentwicklung. Die Wirksamkeit von Maßnahmen, die die Zusammenarbeit fördern und gemeinsame Leistung steigern, ist vielfach belegt. Teamentwicklung fördert psychologische Sicherheit, gemeinsame mentale Modelle, Respekt und eine ergebnisorientierte Haltung. Teamentwicklung ist somit auch eine Führungsaufgabe, sie kann nicht nur extern gedacht werden.  Doch Teamentwicklung braucht eine Diagnose- und Analysephase und den zeitweiligen Blick von außen, um blinde Flecken sichtbar zu machen. Teamentwicklung ist deshalb immer ein Prozess, nie ein einmaliger Aufschlag.

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Photo Credits: rclassen / photocase.com

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