Die 7 wichtigsten Fragen und Antworten zur Teamentwicklung

Was unterscheidet Teamentwicklung von Teamcoaching? Was ist Teambildung? Und wie geht man als Teamentwickler mit Mitarbeitern um, die die anderen behindern? Diese Woche hat Svenja ein Webinar für Mitglieder des dvct e.V. gegeben. Von den Teilnehmern wurden oft ähnliche Fragen gestellt. Diese möchten wir hier einmal aufgreifen und für unsere Leser beantworten.

Die häufigsten Fragen rund um Teamentwicklung, die uns gestellt wurden, sind diese:

1. Ist Teamentwicklung gefragt?

Gute Teamentwickler sind sehr gefragt, schließlich nimmt Teamarbeit überall zu. Immer öfter verstehen sich auch Führungsteams als Team. Weiterhin nimmt die Entwicklung zu Teams 3.0 und 4.0 Fahrt aus. Während Teams 1.0 in Wahrheit eher sozial miteinander verbundene Gruppen sind, beispielsweise eine Buchhaltungsabteilung, arbeiten Teams 2.0 auch an eigenen Themen zusammen, die Abstimmung erfordern, etwa im Pflegebereich. Teams 3.0 müssen miteinander kooperieren, sonst würde kein Produkt entstehen und Teams 4.0 sind selbstorganisierte Teams, die sich auch weitestgehend selbst führen können müssen.

2. Was unterscheidet eigentlich Teamentwicklung von Teamcoaching?

Teamentwicklung ist ein Prozess, der über Monate und Jahre gehen kann. Dieser Prozess der Teamentwicklung ist darauf ausgerichtet, die Leistungsfähigkeit zu steigern. Interne wie auch externe Personen können als Teamentwickler arbeiten, natürlich auch Hand in Hand. Das was im agilen Kontext oft Agile Coaching genannt wird, ist genaugenommen oft eine Mischung aus Teamcoaching und Teamentwicklung.

Teamcoaching ist das Äquivalent zum Business Coaching bezogen auf ein Team. Ziel ist Hilfe zur Selbsthilfe in Situationen mit Interventionsbedarf – typischerweise sind das Konflikte zwischen Teammitgliedern. Teamentwicklung ist also der übergreifende Begriff.

3. Wo liegt der Unterschied zwischen Teambildung und Teamentwicklung?

Teambildung ist ein kleiner Baustein in einem Teamentwicklungsprozess. In ihm geht es darum, ein neues Team an den Start zu bringen. Vielleicht wurden Einheiten zusammengelegt, vielleicht ein Projektteam neu aufgestellt. Die Maßnahmen im Teambuilding zielen vor allem auf positive Emotionen und das Entstehen von Vertrauen als Basis für die Zusammenarbeit. Das ist neurobiologisch wichtig, denn durch „gefühlvolle“ Aktionen wird der Lernprozess in Gang gesetzt. Das spricht dafür, dass es dabei nicht bleibt. Sind Teambuilding-Maßnahmen nicht in einen längeren Prozess eingebettet, wirken die Aktionen oft nicht lange nach.

4. Was sind die Herausforderungen bei der Arbeit mit Teams im Unterschied zum Business Coaching?

Die Arbeit mit Teams hat eine höhere Komplexitätsstufe, da mehr Aspekte relevant sind – Einzel- und Gruppenwahrnehmung spielt ebenso eine Rolle wie der Kontext. Gruppen können Gesetze, die für Individuen gelten, außer Kraft setzen. Weitere Heuristiken und sozialpsychologische Gesetzmäßigkeiten kommen hinzu. So besitzen nicht nur Einzelpersonen kognitive Landkarten, sondern auch Teams. Diese auf der Suche nach Lösungsansätzen zu erkunden ist eine Aufgabe des Teamentwicklers. Ein weiteres Phänomen liegt darin, dass Gruppen die Eigenschaft haben, sich über geteilte Informationen auszutauschen, nicht aber über ungeteilte. Das bedeutet, wertvolles Wissen fällt unter dem Tisch, wenn dem Teamentwickler diese Dinge nicht bekannt sind. Eine weitere Herausforderung ist die Notwendigkeit der Verzahnung von Teamentwicklung mit der Organisation. Denn Maßnahmen zur Leistungssteigerung müssen integriert sein, wenn die vermittelten Inhalte wirklich andocken sollen. Einzig Teamcoaching, als einzelne Intervention verstanden, kann für sich alleine stehen. Auftragsklärung. ist immer wichtig, in der Teamentwicklung sollte diese kontextbezogen erfolgen. Dazu nutzen wir das Kontextmodell.

5. Welches ist eine gute Haltung eines Teamentwicklers?

Der Teamentwickler sollte eine Kernkompetenz in der Moderation haben, kann aber auch flexibel ins Coaching wechseln oder gelegentlich ins Training – wenn man Moderation und Training als Kontinuum zwischen „Zeigen“ und „Verbinden“ begreift. Darüber hinaus ist eine Haltung hilfreich, die Sparring in den Vordergrund stellt – gemeinsam zu guten Ergebnissen kommen. Mit einer systemischen Grundhaltung gehen Teams selbstverständlich davon aus, dass das Team alle Kompetenzen zur Problemlösung hat und es diese zu aktivieren gilt.

6. Welche Tools nutzt Teamentwicklung?

Je anspruchsvoller Teamarbeit ist, desto mehr sind Teams Reflexion gewohnt und desto eher sind Maßnahmen aus dem systemischen Interventionskoffer sinnvoll, etwa Reflecting Team, Fishbowl oder auch kollegiale Fallberatung. Teams 1.0 und 2.0 profitieren von kommunikationsorientierten Formaten  von Klassikern wie Tuckman und Belbin. Diese werden oft statisch angewendet, weniger dynamisch gedacht. Fortgeschrittene können die gleichen Modelle entwicklungsbezogen anwenden, die Teamarbeit 3.0 und 4.0 erfordert oft flexible Rollen – jemand ist mal Gestalter, mal Neuerer, mal Spezialist. Je mehr diese Rollen auch wechseln, desto aktiver wird eine breite Basis möglicher Verhaltensweisen und Selbst- und Fremdbeobachtung trainiert. Immer wieder hilfreich sind auch die Dysfunktionen der Teamarbeit – auch als Tool zu Messung der Entwicklung des Teams.

7. Was tun, wenn Teammitglieder die Gruppe stören?

Ist die Störung nachhaltig, gibt es oft nur eine Möglichkeit: Raus mit dem störenden Teammitglied. Ein einziger Mitarbeiter kann ein ganzes Unternehmen lahmlegen, sowie ein besonderer Mitarbeiter auch eine ganze Firma ins Positive beeinflussen kann. Manchmal kann es helfen, diese Mitarbeiter zu coachen. Oft ist es fehlende persönliche Reife, die zu den Problemen führt. Die Mitarbeiterin, die ständig weint und sich immer angegriffen fühlt und jedes Wort anders versteht als die Kollegen, hat keinen stabilen Selbstwert. Sofern es kein Therapiethema ist, könnte Coaching die Teamentwicklung begleiten – wobei Coach und Teamentwickler zwei verschiedene Personen sein sollten.

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