Die einen gehen, die ande­ren kom­men – manch­mal lei­se, oft aber mit viel Getö­se. Wenn neue Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten das Ruder über­neh­men, ver­schie­ben sich nicht nur poli­ti­sche Agen­den, son­dern auch per­so­nel­le Struk­tu­ren. Was bedeu­tet das für Team­ge­stal­ter und Pro­zess­be­glei­ter? So ver­hin­dern Sie, dass Sie Teil des Macht­kampfs werden.

„Den sit­zen wir auch noch aus“, sag­te das Ver­triebs­team zum neu­en CEO. In der Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che war man häu­fi­ge Wech­sel gewohnt – nie­mand erwar­te­te wesent­li­che Ver­än­de­run­gen. Und dann doch — Über­ra­schung: Alle Teams wur­den neu gebil­det. Ein Füh­rungs­wech­sel bringt oft auch einen Aus­tausch der Schlüs­sel­per­so­nen und Restruk­tu­rie­run­gen mit sich. Denn jede Füh­rungs­kraft baut ihr eige­nes Netz­werk auf. Und gera­de jetzt ste­hen vie­le enorm unter Handlungsdruck.

Die Rol­le der Teamgestalter

Team­ge­stal­ter beglei­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in einer neu­tra­len Rol­le. Doch die­se Neu­tra­li­tät kann her­aus­for­dernd sein – beson­ders dann, wenn sie vom vor­he­ri­gen Manage­ment oder deren Ver­tre­tern enga­giert wur­den. Des­halb ist es sinn­voll, früh­zei­tig die Füh­ler in Rich­tung der neu­en „Macht“ auszustrecken:

• Was wird sich ändern?
• Wo lie­gen die neu­en Schwerpunkte?
• Wer­de ich als Ver­tre­ter des Alten wahr­ge­nom­men, weil ich The­men bedie­ne, die nicht mehr aktu­ell sind?

Macht­wech­sel und kul­tu­rel­le Umbrüche

Ein sol­cher Wech­sel ist aktu­ell auch im Per­so­nal­be­reich sicht­bar: In den USA wer­den Errun­gen­schaf­ten von New Work und Diver­si­ty & Inclu­si­on radi­kal zurück­ge­fah­ren. Statt­des­sen rücken The­men in den Fokus, die vie­le längst ver­gan­gen wähn­ten. Gleich­zei­tig zeigt sich, dass oft die Grund­la­gen für Ver­än­de­rung feh­len. Auf­grund des gro­ßen Drucks sind auch hier­zu­lan­de Ver­än­de­run­gen zu erwarten.

Das wirft neue Fra­gen auf:

• Wie beein­flusst das mei­ne Arbeit?
• Muss ich mich gegen­über dem Unter­neh­men neu positionieren?
• Wel­che Wer­te kann und will ich ver­tre­ten – und wo sind mei­ne Grenzen?

Macht und ihre Ebenen

Macht bedeu­tet, Ein­fluss aus­zu­üben und Ent­schei­dun­gen durch­zu­set­zen. In Unter­neh­men zeigt sie sich auf meh­re­ren Ebenen:

• Struk­tu­rell – durch for­ma­le Hierarchien
• Rela­tio­nal – durch Netz­wer­ke und Beziehungen
• Infor­mell – durch Exper­ti­se und Reputation

Ein ech­ter Macht­wech­sel betrifft all die­se Dimen­sio­nen. Oft füh­ren sol­che Umbrü­che zu Unsi­cher­hei­ten und neu­en Bewer­tun­gen – manch­mal sogar zu radi­ka­len Umbau­maß­nah­men. Aus einem frü­he­ren “Ome­ga” kann ein “Alpha” wer­den — und umge­kehrt (sie­he Rang­dy­na­mik).

Über­gangs­pha­sen: Zwi­schen Angst und Regression

Ver­än­de­rung erzeugt Unru­he. Mit­ar­bei­ter fürch­ten sich davor, wie sie selbst betrof­fen sein könn­ten. Füh­rungs­kräf­te ste­hen unter Druck, ihre Posi­ti­on zu behaup­ten. In sol­chen Pha­sen kann es zu einer tem­po­rä­ren Regres­si­on kom­men: Men­schen agie­ren nun unter ihrem Poten­zi­al, Rück­schrit­te in der Ent­wick­lung sind typisch. Man ver­hält sich weni­ger klar, fast kin­disch — oder wird krank.

Team­ge­stal­ter kön­nen hier wert­vol­le Unter­stüt­zung leis­ten – nicht durch das Ver­drän­gen von Ängs­ten, son­dern durch Refle­xi­on. Allein das Bewusst­sein dar­über, was pas­siert und war­um, kann ent­las­tend wirken.

War­um schei­tern so vie­le Wech­sel an der Unternehmensspitze?

Oft wird unter­schätzt, wie stark infor­mel­le Macht­struk­tu­ren über Jah­re gewach­sen sind. Ein CEO mag gehen, aber Netz­wer­ke, Ent­schei­dungs­we­ge und Loya­li­tä­ten blei­ben bestehen.

Das kann dazu füh­ren, dass Teams am Alten fest­hal­ten – manch­mal sogar aktiv gegen die neue Füh­rung arbei­ten. Was tun, wenn man das als Pro­zess­be­glei­ter bemerkt?

• Neu­tral sein.
• All­par­tei­lich sein: Par­tei­isch für das Team, aber auch aktiv für die Organisation.
• Sich der eige­nen Rol­le und ihrer Gren­zen bewusst sein
• Beob­ach­tun­gen tei­len – oder Geschich­ten aus ande­ren Unter­neh­men erzählen.

Erfolg­rei­che Macht­wech­sel brau­chen Akzep­tanz und Legi­ti­ma­ti­on: Ein neu­er Füh­rungs­kräf­te­wech­sel gelingt dann, wenn er intern als legi­tim und not­wen­dig emp­fun­den wird. Dazu kön­nen Team­ge­stal­ter beitragen.

Die Rol­le der Prozessbegleitung

Wie kann ein Macht­wech­sel aktiv unter­stützt wer­den? Pro­zess­be­glei­tung durch exter­ne oder inter­ne Bera­ter hilft, die emo­tio­na­le und struk­tu­rel­le Dimen­si­on des Wech­sels zu gestalten.

Eini­ge mög­li­che Maßnahmen:

• Sta­ke­hol­­der-Ana­­ly­­se: Wer hat Ein­fluss und Macht im Sys­tem? Wer sind heim­li­che Entscheider?
• Nar­ra­ti­ve steu­ern: Wel­che Geschich­ten erzäh­len sich Mit­ar­bei­ten­de über den Wech­sel? Wer­den Hoff­nun­gen oder Ängs­te verstärkt?
• Sym­bo­li­sche Akte set­zen: Klei­ne Zei­chen kön­nen gro­ße Wir­kung haben, etwa das Neu­ge­stal­ten von Mee­ting­for­ma­ten oder Ver­än­de­run­gen in der Büroanordnung.
• Refle­xi­ons­run­den ein­bau­en: Macht­wech­sel sind Lern­pro­zes­se. Regel­mä­ßi­ge Check-ins hel­fen, Dyna­mi­ken zu erken­nen und gegenzusteuern.

Ein Macht­wech­sel in Unter­neh­men ist nie nur ein Per­so­nal­wech­sel, son­dern eine kom­ple­xe sozia­le Trans­for­ma­ti­on. Wer die­sen Wan­del mit einem Blick auf infor­mel­le Struk­tu­ren, Rang­dy­na­mi­ken und pro­zes­sua­le Beglei­tung gestal­tet, erhöht die Chan­cen auf eine erfolg­rei­che Über­ga­be. Die Leh­ren aus poli­ti­schen Macht­wech­seln kön­nen Unter­neh­men hel­fen, eige­ne Stra­te­gien zu opti­mie­ren und Wider­stän­de kon­struk­tiv zu nutzen.

Die­se The­men wer­den in unse­ren Semi­na­ren “Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung”, “Team- und Grup­pen­dy­na­mik”, “Sys­te­misch füh­ren” sowie “Kon­flik­te behan­delt”. Und natür­lich in der Grund­aus­bil­dung “Team­works­PLUS”.