Phasen der agilen Teamentwicklung

Vom For­mung bis zum Re-Performing

Agi­le Teams sind beson­ders leis­tungs­star­ke und effi­zi­en­te klei­ne Grup­pen. Da sie nicht kon­ven­tio­nell geführt sind, ist ihre Team­leis­tung wesent­lich davon abhän­gig, ob die Tea­ment­wick­lung gelun­gen ist. Kennt­nis­se der Grup­pen­dy­na­mik dem Tea­ment­wick­ler, Scrum Mas­ter oder agi­le Coach dabei, die Pha­sen gut zu gestalten.

Agi­le Teams, die sich selbst orga­ni­sie­ren, funk­tio­nie­ren nur, wenn die­se Grund­la­gen agi­ler Tea­ment­wick­lung berück­sich­tigt wer­den — was prak­tisch sel­ten der Fall ist. Denn Teams sind klei­ne Grup­pen, die sowohl effi­zi­ent als auch effek­tiv arbei­ten sol­len. Und das pas­siert nicht von allein.

Denn immer bewe­gen sich Teams in ver­schie­de­nen Span­nungs­fel­dern, die sich mit dem Grup­­pen­­fel­­der-Modell von Rie­mann und Tho­mann erklä­ren lassen.

  • Nähe ver­sus Distanz (oder auch Bin­dung ver­sus Autonomie)
  • Wech­sel ver­sus Dau­er (oder auch Regelfreiheit/Kreativität ver­sus Regelorientiertheit/Konformismus)

Aus die­sen Ori­en­tie­run­gen erge­ben sich Kon­flik­te, deren Typus sich an den Grup­pen­fel­dern able­sen lässt. Ein Grup­pen­feld ist dabei der Ort, wo sich die Mehr­zahl der Grup­pen­mit­glie­der ein­ord­nen lässt, etwa bei Distanz und Dau­er. Dar­aus erge­ben sich Hei­mat­hä­fen des Verhaltens.

Themen der Teamentwicklung

So sind man­che Grup­pen als “Hau­fen” stark Wech­­sel- und Distanz­ori­en­tiert — eini­ge ver­wech­seln das mit “agil”. Ande­re haben ihren Schwer­punkt als Mann-/Frau­­schaft” im Grup­pen­feld Dau­er-Wech­­sel — und sind dort oft zu stru­k­­tur- und regel­ori­en­tiert für Situa­tio­nen, in denen es um Trans­for­ma­ti­on und Ver­än­de­rung geht.

The­men der Tea­ment­wick­lung erge­ben sich oft aus der jewei­li­gen Ori­en­tie­rung, die stark durch die Unter­neh­mens­kul­tur beein­flusst ist.

Ausbildung in Teamentwicklung — der Weg zu Flexibilität in Denken und Handeln

Der jewei­li­ge Tea­ment­wick­ler oder die Tea­ment­wick­le­rin soll­te sich dahin ori­en­tie­ren, wo die Grup­pe ihr Man­ko hat: Des­halb ist unse­re Aus­bil­dung in Tea­ment­wick­lung stark dar­auf aus­ge­rich­tet, fle­xi­bles Ver­hal­ten zu ent­wi­ckeln. Denn wenn ein stark Dau­er-distan­z­o­ri­en­­tier­­tes Team krea­ti­ves Han­deln ler­nen soll, hel­fen ihm eine wei­te­re Struk­tur und Regeln kaum wei­ter. Es geht hier viel­mehr um etwas “Gegen­gift”. Die Ent­wick­lung einer Grup­pe zum Team ähnelt somit stark einer Grup­pen­per­sön­lich­keits­ent­wick­lung, die stets zwi­schen den Polen Ich und Wir abläuft oder auch zwi­schen den Polen Inte­gra­ti­on (Wir zusam­men) und Dif­fe­ren­zie­rung (Ich in der Gruppe).

Verschiedene Phasen, die reflektiert werden müssen

Teams ent­wi­ckeln eine eige­ne Per­sön­lich­keit, wobei sie auch ohne Beglei­tung durch eine Tea­ment­wick­le­rin ver­schie­de­ne Pha­sen durch­lau­fen. Die­se Pha­sen bil­den sich im Gro­ßen und Klei­nen ab. Sie sind mehr ein Denk­mo­dell, da sie wis­sen­schaft­lich nicht nach­weis­bar sind (sie­he dazu unse­ren Bei­trag über Team­mo­del­le).

Den­noch hilft das bewuss­te Erle­ben den Teams sehr bei der eige­nen Ent­wick­lung. Pha­sen dür­fen des­halb weder unter­bro­chen und abge­kürzt, noch aus­ufernd ver­län­gert wer­den. Im Zen­trum steht die akti­ve Refle­xi­on. Bei­spiel aus der Pha­se Nor­ming: Hier wer­den bis­her infor­mel­le Grup­pen­re­geln  in eine for­mel­le Grup­pen­kon­ven­ti­on über­führt. Ist ein Teil damit nicht still und heim­lich nicht ein­ver­stan­den, wird dies zu Wider­stand füh­ren und läuft dem Com­mit­ment entgegen.

Vier zentrale Entwicklungsschritte in den Tuckman-Phasen

Der US-ame­­ri­­ka­­ni­­sche Psy­cho­lo­ge Bruce Tuck­man hat 1965 sein Modell zu den immer wie­der­keh­ren­den Pha­sen in der Team­ar­beit ent­wi­ckelt. Es erklärt uns vier auf­ein­an­der­fol­gen­den Ent­wick­lungs­schrit­te (Forming, Stor­ming, Nor­ming und Per­forming) von Grup­pen über die Zeit. Die­se Schrit­te wie­der­ho­len sich im Gro­ßen wie im Klei­nen ständig.

Per­forming ist dabei kein End­zu­stand, son­dern kann sich durch Stor­ming jeder­zeit wie­der auf­lö­sen. Stor­ming kann sich dabei auch in „lazy co-working“ und sub­ti­len Blo­cka­den zei­gen. Auch hier die Regel: Ent­schei­dend ist die Refle­xi­on — erst wenn etwas bewusst wird, und zwar allen, wird der Pro­zess zu Auto­no­mie und Bin­dung füh­ren, kön­nen Stär­ken des Ein­zel­nen auch im Team wirken.

Hier die vier Phasen nach Tuckman:

  1. Forming – die Ein­stiegs- und Fin­dungs­pha­se (Kon­takt)
  2. Stor­ming – die Aus­­ein­an­­der­­se­t­­zungs- und Streit­pha­se (Kon­flikt)
  3. Nor­ming – die Rege­­lungs- und Über­ein­kom­mens­pha­se (Kon­trakt)
  4. Per­forming – die Arbeits- und Leis­tungs­pha­se (Koope­ra­ti­on)

Erweiterung mit Adjourning und Re-Performing:

Pro­jekt­teams und Sport­teams blei­ben oft nur vor­über­ge­hend zusam­men, anders als bei­spiels­wei­se Teams aus For­schung & Ent­wick­lung. Hin­zu kommt, dass Fluk­tua­ti­on auto­ma­tisch auch zu einer Erneue­rung führt. Aus die­sem Grund ist es sinn­voll wei­te­re Pha­sen mitzudenken:

5. Adjour­ning – die Auf­­­lö­­sungs- aber auch Abschieds­pha­se und 6. Re-Per­­forming — die Pha­se der Jus­tie­rung und Erneuerung

Phasen unterschiedlich intensiv

Das Modell ist mit 4 oder auch 5 und 6 Pha­sen den­noch immer eine ver­ein­fa­chen­de Beschrei­bung der Rea­li­tät. Die Pha­sen tre­ten in unter­schied­li­cher Inten­si­tät. „Stor­ming“ macht sich mit­un­ter nur sehr ver­deckt bemerkt. Sie sind jedoch alle wich­tig und unum­gäng­lich, damit Teams sich ent­wi­ckeln und wach­sen, Her­aus­for­de­run­gen anneh­men, Lösun­gen erar­bei­ten und Pro­ble­me bewerk­stel­li­gen können.

Nicht einmalig und auch keine Teamuhr

Mir  einem ein­ma­li­gen Work­shop ist es bei der Tea­ment­wick­lung nicht getan: Kon­ven­tio­nen ändern sich lau­fend. Es beginnt etwa damit, dass ein oder zwei Team­mit­glie­der Ver­ein­ba­run­gen anders inter­pre­tie­ren. In einem rei­fen Team wird dar­über gespro­chen wer­den, irgend­wann braucht es nur noch punk­tu­ell exter­ne Moderation.

Ein Grund ist die viel­fa­che Inter­pre­ta­ti­on von Team­pha­sen als eher sta­ti­sche “Tea­m­uhr”. Doch so wie es kei­nen wis­sen­schaft­li­chen Nach­weis für die erst­mals von Tuch­man gefun­de­nen Pha­sen gibt, so ist Ent­wick­lung auch kein Uhr­werk — son­dern ein Pro­zess, der vor allem davon lebt, dass er indi­vi­du­ell und fle­xi­bel gestal­tet wird — sie­he hier auch den Ver­weis auf die Gruppenfelder.

Gruppenziele — selten wird angestrebt, was ausgerufen ist

Ein Miss­ver­ständ­nis liegt oft auch in der Pha­se “Per­forming”. Man­che Grup­pen funk­tio­nie­ren, weil sie sich einer Kon­ven­ti­on unter­wer­fen, nicht aber weil sie sich mit dem offi­zi­el­len Grup­pen­ziel iden­ti­fi­zie­ren. So gibt es immer par­al­lel lau­fen­de impli­zi­te Zie­le, die ein­zel­ne oder Tei­le ver­fol­gen. Auch das muss auf den Tisch. So muss auch über das Per­forming immer wie­der neu ver­han­delt werden.

Die von Tuch­man einst spä­ter hin­zu­ge­füg­te Pha­se “Adjour­ning” lie­ße sich auch als Re-Per­­forming deu­ten, wenn die Grup­pe wei­ter zusammenarbeitet.

Die Phasen der Teamentwicklung:

  ANFANGSPHASE (FORMING) KLÄRUNGSPHASE

(STORMING)

KONSOLIDIERUNG

(NORMING)

LEISTUNG

(PERFORMING)

ABSCHIED

(ADJOURNING oder Re-Performung)

Situa­ti­on Ken­nen­ler­nen Posi­ti­on finden Posi­ti­on halten Abgren­zung Bilanz
Pol (wor­an ori­en­tier­te ich mich?) Inte­gra­ti­on Dif­fe­ren­zie­rung Inte­gra­ti­on Dif­fe­ren­zie­rung Inte­gra­ti­on
Füh­rung Gestal­ten Nor­mie­ren Opti­mie­ren Moti­vie­ren Mode­rie­ren
Fra­gen an die Team­ge­stal­tung bezo­gen auf die Gruppe Wie gestal­te ich den Anfang? Was tue ich, um den Kon­takt zu fördern? Wel­che Wer­te sind gelebt? Wie viel Nor­mie­rung ist sinn­voll? Wie kann die­se erfolgen? Wie siche­re ich Fort­schritt? Wie ver­hin­de­re ich Sta­gna­ti­on, wenn die­se nicht sinn­voll ist? Wie stel­le ich eine Balan­ce zwi­schen ICH und WIR sicher? Wie mes­se ich Fortschritt? Wie stel­le ich Nach­hal­tig­keit sicher?
Fra­gen an die Team­ge­stal­tung bezo­gen auf sich Wie wer­de ich akzep­tiert? Wie erfül­le ich Erwar­tun­gen bzw. gebe den Rahmen? Wie gehe ich vor? Wie viel oder wenig Vorgaben? Wel­che Maß­nah­men sichern Entwicklung? Wel­che Maß­nah­men sichern Optimierung? Was ist mei­ne Rol­le danach?
Anfor­de­rung an Einzelne Kon­takt auf­neh­men und Bezie­hung herstellen Sich anpas­sen und die eige­ne Posi­ti­on vertreten Sich ein­fü­gen Sich ver­bes­sern Sich neu orientieren

 

 

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