Weni­ge, meist schon betag­te Model­le beherr­schen die Welt der Team­ar­beit, dar­un­ter die Team­pha­sen nach Tuck­man und die Team­rol­len nach Bel­bin. Sie gehö­ren in fast jeden Kurs zu agi­lem Coa­ching, Team­coa­ching oder Team­ent­wick­lung — wer­den dabei aber bis­wei­len nur ober­fläch­lich ver­mit­telt. Wir stel­len die 5 bekann­tes­ten Team­mo­del­le vor. Dabei zei­gen wir, was vie­le Anwen­der über­se­hen. Und wie Sie die Team­mo­del­le wirk­lich sinn­voll nutzen.

Teams rücken mehr und mehr in den Mit­tel­punkt des Unter­neh­mens­in­ter­es­ses. Lang­sam wird deut­lich, dass Hüt­ten­zau­ber, Out­door­aben­teu­er und Grup­pen­spie­le auf die Team­per­for­mance kaum einen Ein­fluss haben. Vor allem im Kon­text von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on offen­bart sich, dass Grup­pen­dy­na­mi­ken auf­bre­chen, wenn norm­ge­ben­de Füh­rung fehlt. So erlebt auch Grup­pen­dy­na­mik ein Revival.

Denn wenn der Blick vom Indi­vi­du­um rückt, fällt auf, dass die Grup­pe mehr ist als die Sum­me sei­ner Ein­zel­tei­le. Die Nach­fra­ge nach Tools, Model­len und Metho­den steigt. Aber wie bei allen The­men steckt der Teu­fel im Detail. Wer die Hin­ter­grün­de der Model­le nicht kennt und sie mecha­nisch anwen­det, rich­tet bis­wei­len mehr Scha­den als Nut­zen an. Auch der Unter­schied zwi­schen Modell, Metho­de und Tool* soll­te ver­stan­den sein, kei­nes­wegs ein Selbst­läu­fer. Die Fol­ge sind Teams, die gelang­weilt gäh­nen, wenn der Scrum Mas­ter oder Agi­le Coach mit einem neu­en Modell (wahl­wei­se bezeich­net als Tool oder Metho­de) ankommt oder sich weg­du­cken, wenn wie­der Team­bil­dung auf dem Plan steht.

In die­sem Bei­trag ste­hen die bekann­tes­ten Team­mo­del­le im Zen­trum. Wir möch­ten dar­stel­len, wozu sie tau­gen und wann man sie bes­ser nicht verwendet.

Bel­­bin-Team­­rol­­len: Grup­pen­dy­na­mik statt Einzelperspektive

Wir brau­chen Teams! Aber wie beset­zen wir Teams rich­tig? Der Eng­län­der Mer­edith Bel­bin ent­wi­ckel­te ein grup­pen­dy­na­mi­sches Modell auf der Basis sei­ner Erfah­run­gen an einem Col­lege. Sei­ner Beob­ach­tung nach arbei­te­ten Teams dann effek­tiv, wenn sich in ihnen acht Rol­len zei­gen. Spä­ter fand Bel­bin eine neunte.

Die­se Rol­len bezie­hen durch­aus per­sön­li­che Ver­hal­ten­s­prä­fe­ren­zen ein, sind aber haupt­säch­lich durch die Dyna­mik der Grup­pe zu erklären.

Die Rol­len:

• 3 hand­lungs­ori­en­tier­te Rol­len: Macher (Shaper), Umset­zer (Imple­men­ter), Per­fek­tio­nist (Com­ple­ter oder Finisher)
• 3 kom­mu­ni­ka­ti­ons­ori­en­tier­te Rol­len: Koordinator/Chairman (Co-ordi­na­­tor), Team­play­er (Team­wor­ker), Netzwerker/Wegbereiter/Weichensteller (Resour­ce Investigator)
• 3 wis­sens­ori­en­tier­te Rol­len: Neuerer/Erfinder (Plant), Beob­ach­ter (Moni­tor Eva­lua­tor), Spe­zia­list (Spe­cia­list)

Das bringt Belbin

Die Team­rol­len in Form einer reflek­tie­ren­den Beob­ach­tung, viel­leicht ergänzt durch einen Fra­ge­bo­gen kön­nen einem Team  ver­deut­li­chen, dass unter­schied­li­chen Auf­ga­ben zu erle­di­gen sind. Sie kön­nen das eige­ne Selbst­bild durch Fremd­sicht erwei­tern, bei­spiels­wei­se wenn in einer Übung sich eine Per­son als sehr kom­mu­ni­ka­tiv und ver­bin­dend zeigt, sich selbst aber gar nicht so sieht.  Eine Übung könn­te ver­deut­li­chen, wie sich Men­schen auf ihre zwei­te oder drit­te Prä­fe­renz besin­nen, wenn eine domi­nan­te ande­re Per­son die eige­ne Rol­le schon besetzt hat. Dies bie­tet die Basis, um über sol­che Dyna­mi­ken zu sprechen.

Die Team­rol­len könn­ten Team­mit­glie­der ermu­ti­gen, auch mal in unge­wohn­te Rol­len zu gehen, um feh­len­de Rol­len zu kom­pen­sie­ren oder sich selbst zu ent­wi­ckeln. Sie könn­ten auch die Basis für eine Dis­kus­si­on über die Bewer­tung von Rol­len­ver­hal­ten in der Orga­ni­sa­ti­on sein, etwa wenn der “Per­fek­tio­nist” sich des­halb nicht zeigt oder ver­steckt, weil die­se Rol­le ein schlech­tes Image hat.

Rich­tig ange­wen­det, könn­ten die Team­rol­len dem Team nicht zuletzt auch hel­fen, gemein­sa­me men­ta­le Model­le zu ent­wi­ckeln, wie Auf­ga­ben gelöst wer­den. Sie hel­fen also bei der “Taskwork”. Bei­spiel: “Wir bezie­hen immer auch ande­re Teams mit ein, nut­zen die Rol­le des Wei­chen­stel­lers aktiv”. Über den Nut­zen der  flie­ßen­den Anwen­dung der Bel­­bin-Rol­­len und das Modell von Raoul Schind­ler gibt es auch bei XING einen Insi­­der-Bei­­trag.

Das ist die Gefahr von Belbin

Die neun Rol­len schei­nen nahe­zu­le­gen, dass ein Team auch bis zu neun Per­so­nen umfas­sen kann. Das ist falsch. Eine Rol­le ist nicht iden­tisch mit einer Per­son. Eine Per­son kann  meh­re­re Rol­len inne­ha­ben. Zudem sind Rol­len auch nicht not­wen­di­ger­wei­se per­so­nen­ge­bun­den. Die Rol­le des “Neue­res” kön­nen z.B. auch Per­so­nen gemein­sam ein­neh­men. Neun ist für ein per­for­man­tes Teams zu viel: For­schun­gen deu­ten auf eine idea­le Team­grö­ße von 4,7 (sie­he): das ist deut­lich weni­ger. Stu­di­en zei­gen auch eine Abnah­me der Leis­tung mit zuneh­men­der Gruppengröße.

Kein Modell fürs Recruiting

Ein wei­te­rer Irr­tum: Immer wie­der hören wir, dass Per­so­na­ler und Füh­rungs­kräf­te die Bel­­bin-Team­­rol­­len für das Recrui­ting nut­zen. Sie suchen dann z.B. einen “Gestal­ter” — und glau­ben, auf durch Rol­len­ad­di­ti­on schlag­kräf­ti­ge Teams zusam­men­stel­len zu kön­nen. Auch hier wird die irri­ge Annah­me sicht­bar, eine Rol­le ent­sprä­che einer Per­son. Das ist nicht der Fall, denn Bel­bin ist ein grup­pen­dy­na­mi­sches Modell. Eigen­schaf­ten im Sin­ne der dif­fe­ren­zi­el­len Psy­cho­lo­gie, also “traits”, wer­den in der Grup­pe mit­un­ter gar nicht oder nur sehr bedingt sicht­bar. Zwar stel­len man­che Stu­di­en Bezie­hun­gen zu dem Per­sön­lich­keits­mo­dell der Big Five her, jedoch sind auch die­se eben­so ein zwei­fel­haf­tes Mit­tel für ein Team-Recrui­­ting. So wie unse­rer Mei­nung nach sämt­li­che psy­cho­me­tri­schen Ver­fah­ren an der Ermitt­lung von über­grei­fen­den Team­qua­li­tä­ten schei­tern müssen.

Wer mit Grup­pen inten­siv arbei­tet, weiß, dass indi­vi­du­el­le Eigen­schaf­ten sich nur dann zei­gen, wenn die Grup­pe sich aus­rei­chend aus­dif­fe­ren­ziert hat. Aus­dif­fe­ren­zie­rung ist schließ­lich auch der Weg zu mehr gegen­sei­ti­gem Ver­ständ­nis. Je bes­ser die Team­mit­glie­der sich ken­nen, des­to mehr kön­nen sie sich von­ein­an­der unter­schei­den. Sie kön­nen Stär­ken ein­be­zie­hen und von­ein­an­der ler­nen. All das ver­langt Ver­trau­en und Offen­heit — alle Kar­ten müs­sen auf den Tisch.

Dyna­mi­sche Sicht

Wenn Teams Rol­len dage­gen wie Eigen­schaf­ten inter­pre­tie­ren, also indi­vi­du­al­be­zo­gen deu­ten, ent­wi­ckeln sie schnell ein sta­ti­sches Bild von “ich bin so” und “du bist so”. Die­ses sta­ti­sche Bild trifft auf eine grup­pen­ty­pi­sche Dyna­mik. Es besteht eine Nei­gung, auf­tre­ten­de Pro­ble­me in das sta­ti­sche Modell zu pres­sen. Das wie­der­um führt zu Zuschrei­bun­gen und Ste­reo­ty­pen. “X ist ja ein Neue­rer und des­halb” oder “Y ist ja ein Per­fek­tio­nist und aus die­sem Grund.…. Psy­cho­lo­gen nen­nen das auch den Bar­num-Effekt. Man nimmt etwas an, weil es all­ge­mein genug ist und auf jeden zutrifft. Und pro­du­ziert eine sich selbst erfül­len­de Prophezeiung.

Last but not least soll­ten die im Netz kur­sie­ren­de und ande­re Fra­ge­bö­gen zu Bel­bin nicht so ernst genom­men wer­den. Sie lie­fern ledig­lich Anhalts­punk­te, sind kei­ne vali­den Tests.

Die Tuck­­man-Team­­­pha­­sen

Die Tuck­man Team­pha­sen sind vie­len auch als „Team­uhr“ bekannt. 1965 ent­wi­ckel­te der Psy­cho­lo­ge Bruce Tuck­man sein Modell von Forming, Nor­ming, Stor­ming und Per­forming auf der Basis von For­schun­gen, denen vor allem auf The­ra­pie- und Trai­nings­grup­pen zugrun­de lagen – also kei­ne Arbeits­grup­pen. 1977 ergänz­te Tuck­man eine fünf­te Pha­se, Adjour­ning. Pha­sen erkann­te er seit­dem als dyna­misch und nicht unbe­dingt strin­gent ablau­fend. Sei­ne Ein­tei­lung hat also kei­nen all­ge­mein­gül­ti­gen und chro­no­lo­gi­schen Cha­rak­ter. Ein Nach­weis, dass die­se Pha­sen immer statt­fin­den, konn­te auch von Tuck­mans Nach­fol­gern nie erbracht wer­den. Wei­te­re For­scher zeig­ten viel­mehr wider­sprüch­li­che Erkennt­nis­se — und ent­wi­ckel­ten einen Hau­fen neu­er Modelle.

Kei­nes die­ser Model­le konn­te sich bei Prak­ti­kern so durch­set­zen wie das von Tuck­man. Sys­te­mi­sche Ansät­ze wie das Mikro-Makro-Modell von James Cole­man, das Olaf Gera­ma­nis in sei­nem Mini­hand­buch „Grup­pen­dy­na­mik“ auf Teams über­trägt, erschla­gen selbst den inter­es­sier­ten Lai­en. Sie wir­ken zu kom­plex und theoretisch.

Nut­zen von Tuckmann

Nichts­des­to­trotz ist die sys­te­mi­sche Per­spek­ti­ve bei der Betrach­tung von Grup­pen abso­lut zen­tral. Teams las­sen sich nicht los­ge­löst von der Orga­ni­sa­ti­on betrach­ten. Trotz sei­ner feh­len­den Wis­sen­schaft­lich­keit ist das Tuck­­man-Modell nach wie vor das Pra­xis­taug­lichs­te. Man kann sei­ne eige­nen Beob­ach­tun­gen damit abglei­chen. Und jeder Prak­ti­ker wird unzäh­li­ge Bei­spie­le für Pha­sen der Team­ar­beit benen­nen kön­nen, wobei die­se in ihrer Abfol­ge vari­ie­ren und eben nicht sta­tisch sind. Die Ein­bet­tung in die Meta­pher “Team­uhr” erscheint vor dem Hin­ter­grund aller­dings problematisch.

Die Uhr legt eine Chro­no­lo­gie nahe, die es nicht gibt. Wenn Aus­bil­der das Modell offe­ner ver­mit­teln, bie­tet es vor allem einen Rah­men für Hypo­the­sen, aus denen sich Inter­ven­tio­nen ablei­ten las­sen. Unse­rer Mei­nung nach ist der größ­te Vor­teil von Tuck­man das Bewusst­ma­chen, dass Kon­flik­te zu einer Team­ent­wick­lung gehören.

Für die Inter­ven­ti­ons­pla­nung eig­net sich das Team­­­per­­for­­mance-Modell nach Drex­ler und Sib­bet bes­ser. Die­ses Modell ist ein für die Pra­xis ent­wi­ckel­tes Modell und bie­tet kei­ne wis­sen­schaft­li­che Grund­la­ge. Der Ablauf ist so ein­fach sehr sinn­voll. Wir sehen die Punk­te auf der lin­ken Sei­te eher dem Team­bild­ing und die auf der rech­ten Sei­te eher dem Team­coa­ching zuge­hö­rig. Dabei ver­ste­hen wir bei­des als jewei­li­ge Inter­ven­ti­ons­ebe­nen von Teamentwicklung.

Risi­ken von Tuckmann

Wis­sen­schaft­lich fun­diert ist Tuck­man nicht. Es wäre also falsch auf ein siche­res „Stor­ming“ zu war­ten. Nicht rat­sam, dar­um zu „beten“, dass die­ses Pha­se aus­setzt oder kurz aus­fal­len möge, was eini­ge tun. Nor­mie­rungs­ha­sen kön­nen sich immer wie­der­ho­len. Und wie sich eine Grup­pe Nor­men gibt, ist sehr unter­schied­lich. Das kann mit einer Team­can­vas, aber auch infor­mell erfolgen.

Ein Risi­ko liegt in einer Aus­le­gung als Rich­t­­schnur-Modell, dem man fol­gen muss und an dem man sich skla­visch aus­rich­tet. Schäd­lich ist auch der durch das Modell ver­mit­tel­te impli­zi­te Ein­druck, dass es im Per­forming kei­ne Stür­me und Aus­ein­an­der­set­zun­gen mehr geben darf, was jeder Team­theo­rie zuwi­der­läuft. Ein gutes Team ist kein har­mo­ni­sches Teams, son­dern eines, in dem eine maxi­ma­le Aus­dif­fe­ren­zie­rung statt­ge­fun­den hat. Das heißt, die Unter­schied­lich­keit und Indi­vi­dua­li­tät ist sicht­bar gewor­den. Das Team ist in der Lage, um gute Lösun­gen zu rin­gen. Das geht nicht ohne Kon­flik­te. Per­forming in die­sem Sin­ne ist also alles ande­re als kon­flikt­frei. Und es bedeu­tet auch nicht, dass man jetzt beschwer­de­frei zusammenarbeitet.

Das Team­rad

Das Team­rad von Mar­ge­r­i­son und McCann erin­nert auf den ers­ten Blick an die Bel­­bin-Team­­rol­­len, beruht aber auf dem Myers­Briggs, dem wie­der­um das Typen-Modell von C. G. Jung zugrun­de liegt. Die For­scher Charles Mar­ge­r­i­son und Dick McCann hat­ten her­aus­ge­fun­den, dass der Myers­Briggs im beruf­li­chen Kon­text wenig Aus­sa­ge­kraft hat, weil er den Fokus auf das Indi­vi­du­um legt. In beruf­li­chen Grup­pen jedoch ist Per­sön­lich­keit oft weni­ger sicht­bar. Dar­auf­hin ent­wi­ckel­ten die bei­den den Gedan­ken der “Lin­king Skills”, die in einem Team vor­han­den sein müs­sen, damit es funk­tio­niert und einen dazu gehö­ri­gen Fra­ge­bo­gen. Das Ergeb­nis sind die bun­ten Rad­spei­chen im Teamrad.

Nut­zen des Teamrad

Das Team­rad führt den Blick weg vom Indi­vi­du­um hin zur Gesamt­leis­tung und dem, was jeder dazu bei­tra­gen kann. Das ist ein grund­le­gend guter und sinn­vol­ler Gedan­ke. Es macht kei­nen Sinn, Typen­in­di­ka­to­ren wie MBTI oder Tests wie DISG in einer Grup­pe anzu­wen­den, da sich auf Grup­pen­e­be­ne per­sön­li­che Eigen­schaf­ten kaum oder immer wie­der anders zei­gen. Die “Lin­king Skills” hän­gen star­ken von der Grup­pen­kon­stel­la­ti­on ab. So kann es sein, dass sich in dem einen Kon­text eher die­se und im ande­ren eher jene zeigen.

Risi­ken des Teamrads

Men­schen “sprin­gen” in das Vaku­um, das besteht. Fehlt etwa Struk­tur wird sich jemand fin­den, der die­se ein­bringt. Das kann eine Per­son sein, die auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne dazu neigt – das kann aber auch eine Per­son sein, die die­se Fähig­keit in die­ser Grup­pe ent­wi­ckelt. Wei­te­re Ein­fluss­grö­ßen sind die Orga­ni­sa­ti­on sowie infor­mel­le Rol­len und Bezie­hun­gen. Das alles ist nicht bere­chen­bar. Wie bei allen psy­cho­me­tri­schen Ver­fah­ren besteht auch hier die Gefahr, dass die Beschrei­bung selbst zur Fest­schrei­bung führt. Indem ich glau­be „so bin ich“, wer­de ich so. Wir raten des­halb zu fle­xi­ble­ren Model­len wie eben Bel­bin. Auch mit unse­rem Stär­ken­Na­vi­ga­tor lässt sich ermit­teln, was eine Grup­pe braucht ohne den ein­zel­nen dar­auf festzulegen.

Als Team­rad ist übri­gens auch eine Art Spin­nenetz­ana­ly­se bekannt, bei der die Team­mit­glie­der unter­schied­li­che Fak­to­ren der Zusam­men­ar­beit bewer­ten. Dies ist eher eine Metho­de als ein Modell.

Das Joh­a­ri-Fens­­ter

Das Joh­a­ri-Fens­­ter hat sei­nen Ursprung eben­so in der Grup­pen­dy­na­mik. 1955 ent­wi­ckel­ten die Sozi­al­psy­cho­lo­gen Jo Luft und Har­ry Ing­ham die­ses Modell, um damit zu zei­gen, wie sich Unter­schie­de in der Selbst- und Fremd­wahr­neh­mung zei­gen. Das Fens­ter zeigt die Bedeu­tung von Feed­back für die Team­ent­wick­lung. Wenn sich Selbst- und Fremd­bild anglei­chen, ver­klei­nern Men­schen ihre blin­den Fle­cken. Die Grup­pe reift, wäh­rend die Mit­glie­der ihre blin­den Fle­cken öffnen.

Wenn ich weiß, wie ich wir­ke, bin ich weni­ger über­rascht von dem, was mein Ver­hal­ten aus­löst. Zum Joh­a­ri-Fens­­ter gehört eine Übung. Dabei erhal­ten die Grup­pen­mit­glie­der 56 Adjek­ti­ve, die sie sich selbst und ande­ren zuschrei­ben sol­len. Davon sol­len sie fünf aus­wäh­len, die sie am bes­ten beschrei­ben. Je mehr Über­ein­stim­mung, des­to klei­ner der blin­de Fleck.

Der Nut­zen

Das Modell zeigt die Rich­tung, in der Team­ent­wick­lung gehen soll­te, wenn das Ziel die Aus­dif­fe­ren­zie­rung unter­ein­an­der ist: Je bes­ser ich mich und die ande­ren ken­ne, des­to bes­ser kön­nen wir Stär­ken nut­zen und Auf­ga­ben lösen. Es ist auch ein Fee­d­­back-Tool, mit dem sich selbst und Fremd­wahr­neh­mung abglei­chen lässt. Das kann auf vie­len ver­schie­de­nen Leveln statt­fin­den, von denen die Ein­schät­zung über Adjek­ti­ve eher für Ein­stei­ger pas­send ist, die noch wenig Bewusst­sein in die­sen The­men erlangt haben.

Das Risi­ko

Die Adjek­ti­ve unter­lie­gen lan­des­kul­tu­rel­len Ein­flüs­sen. Zudem wer­den bestimm­te Begrif­fe auch unter­neh­mens­kul­tu­rell unter­schied­lich bewer­tet. Hin­zu kom­men Rol­len­er­war­tun­gen, die die Wahr­neh­mung beein­flus­sen. „Intro­ver­tiert“ kann bei­spiels­wei­se als schüch­tern und zurück­hal­tend inter­pre­tiert wer­den oder als Ener­gie­mo­dus. Die bei Wiki­pe­dia ver­öf­fent­lich­te Adjek­tiv­lis­te beein­hal­tet  zahl­rei­che Bewer­tun­gen, die nur kon­text­spe­zi­fisch funk­tio­nie­ren und Ein­ord­nung brau­chen, etwa der Begriff „fähig“.

Wei­ter­hin wird das Joh­a­ri-Fens­­ter oft nur zum Feed­back­ge­ben einer Per­son degra­diert, wobei die Grup­pen­zu­sam­men­hän­ge außer Acht gelas­sen sind. Auch die Tat­sa­che, dass der Feed­back­ge­ber mög­li­cher­wei­se als Teil sei­nes Sys­tems Feed­back gibt, ist zu berück­sich­ti­gen. Dies ist aber zen­tral für gutes Feed­back: Wer ver­steht, dass die glei­che Eigen­schaft (bzw. das sie bezeich­nen­de Adjek­tiv) kon­text­spe­zi­fisch unter­schied­lich bewer­tet wird, kann Feed­back anders geben und anneh­men. Hier­zu emp­feh­len wir unse­ren Feed­back­fä­cher.

Sozio­me­trie

Wer ist wann gebo­ren? Wie steht wie zum The­ma? Kaum eine Team­ent­wick­lung, in der die sozio­me­tri­sche Auf­stel­lung kei­ne Rol­le spielt. Der Begriff kommt ursprüng­lich aus dem Psy­cho­dra­ma von Jakob Levy Moreno. Er beschreibt, wie Men­schen in Grup­pen zuein­an­der ste­hen. In einem Sozio­gramm las­sen sich Posi­tio­nen erken­nen, etwa die des Außen­ste­hen­den oder der Rand­per­son. Wer ist wem sym­pa­thisch, wer lehnt wen ab? Die Bezie­hun­gen unter­ein­an­der las­sen sich mit Fra­gen ermit­teln etwa „mit wem wür­dest du eine Rei­se machen?“. Je öfter eine Per­son genannt wird, des­to sym­pa­thi­scher ist sie vermutlich.

Nut­zen der Soziometrie

Sozio­me­trie in Form der sozio­me­tri­schen Auf­stel­lung kann Bezie­hun­gen ver­deut­li­chen und bei der Grup­pen­ein­tei­lung hel­fen, etwa wenn man Teil­neh­me­rin­nen nach Mona­ten auf­stellt und dann den Janu­ar mit dem Dezem­ber, den Febru­ar mit dem Novem­ber etc. verbindet.

Gefah­ren der Soziometrie

Eine nai­ve Fra­ge­stel­lung wie die nach der längs­ten und kür­zes­ten Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit kann aller­dings Spreng­stoff ber­gen, wenn in einer Orga­ni­sa­ti­on lan­ge Zuge­hö­rig­keit nega­tiv asso­zi­iert ist. Auch mag sich nicht jeder nach Alter auf­stel­len. Wenn die Bezie­hung zu einem The­ma auf­ge­stellt wird, kann sozia­le Erwünscht­heit beein­flus­sen. Wenn bewer­tet wird “wo stehst du auf einer Ska­la von 1 bis 10”, greift höchst­wahr­schein­lich die Ten­denz zur Mitte.

Sozio­me­trie löst bei man­chen Teil­neh­me­rin­nen zudem inzwi­schen Gäh­nen aus. Zahl­rei­che alter­na­ti­ve Übun­gen schaf­fen gera­de am Anfang einer Ver­an­stal­tung mehr Dyna­mik, etwa „Teil­neh­mer ver­bin­den“, beschrie­ben bei San­dra Dirks.

Umgang mit Model­len: Bes­ser sparsam

Bei allen Model­len besteht die Gefahr des Over­loads. Wir emp­feh­len mit weni­gen Model­len zu arbei­ten, die­se aber kon­se­quent zu nut­zen und immer wie­der ein­zu­brin­gen. Gera­de neue Team­ent­wick­ler nei­gen dazu, alles aus­pro­bie­ren zu wol­len. Bes­ser wäre es, die Model­le zu nut­zen, um dar­an die Team­ent­wick­lung über einen län­ge­ren Zeit­raum zu reflek­tie­ren. Wenn die Team­ent­wick­lung sich vor allem an der Aus­dif­fe­ren­zie­rung der Team­mit­glie­der zeigt, kann die­se in den Fokus rücken. Bei Bel­bin kann man etwa mit der Selbst­sicht begin­nen, die Beob­ach­tung in einem Spiel dazu­neh­men und dann Ent­wick­lungs­the­men ermit­teln und prio­ri­si­s­ie­ren, was dann wie­der­um Basis für ein wei­te­res Team­coa­ching sein könnte.

Wer noch inten­si­ver in das The­ma ein­stei­gen möch­te, für den ist unser Kurs Agi­les Team­coa­ching kom­pakt sicher etwas. Sind Sie dabei?

 

*Ein Modell ist wie eine Bril­le, mit der man auf etwas schaut und Hypo­the­sen ablei­tet. Ihm soll­te eine Theo­rie zugrun­de lie­gen. Ein Tool ist ein Werk­zeug, um etwas zu be- oder erar­bei­ten. Eine Metho­de ist eine stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­se. Man­che Model­le las­sen sich als Tool nut­zen, wenn z.B. ein Fra­ge­bo­gen dazu kommt wie Bel­bin. Eine Metho­de wäre umfas­sen­der, etwa die Metho­de des lösungs­ori­en­tier­ten Teamcoachings.