Belbin, Tuckman & Co.: Wie Sie Teammodelle sinnvoll nutzen

Nutzen und Risiken im Blick

Wenige, meist schon betagte Modelle beherrschen die Welt der Teamarbeit, darunter die Teamphasen nach Tuckman und die Teamrollen nach Belbin. Sie gehören in fast jeden Kurs zu agilem Coaching, Teamcoaching oder Teamentwicklung – werden dabei aber bisweilen nur oberflächlich vermittelt. Wir stellen die 5 bekanntesten Teammodelle vor. Dabei zeigen wir, was viele Anwender übersehen. Und wie Sie die Teammodelle wirklich sinnvoll nutzen.

Teams rücken mehr und mehr in den Mittelpunkt des Unternehmensinteresses. Langsam wird deutlich, dass Hüttenzauber, Outdoorabenteuer und Gruppenspiele auf die Teamperformance kaum einen Einfluss haben. Vor allem im Kontext von Selbstorganisation offenbart sich, dass Gruppendynamiken aufbrechen, wenn normgebende Führung fehlt. So erlebt auch Gruppendynamik ein Revival.

Denn wenn der Blick vom Individuum rückt, fällt auf, dass die Gruppe mehr ist als die Summe seiner Einzelteile. Die Nachfrage nach Tools, Modellen und Methoden steigt. Aber wie bei allen Themen steckt der Teufel im Detail. Wer die Hintergründe der Modelle nicht kennt und sie mechanisch anwendet, richtet bisweilen mehr Schaden als Nutzen an. Auch der Unterschied zwischen Modell, Methode und Tool* sollte verstanden sein, keineswegs ein Selbstläufer. Die Folge sind Teams, die gelangweilt gähnen, wenn der Scrum Master oder Agile Coach mit einem neuen Modell (wahlweise bezeichnet als Tool oder Methode) ankommt oder sich wegducken, wenn wieder Teambildung auf dem Plan steht.

In diesem Beitrag stehen die bekanntesten Teammodelle im Zentrum. Wir möchten darstellen, wozu sie taugen und wann man sie besser nicht verwendet.

Belbin-Teamrollen: Gruppendynamik statt Einzelperspektive

Wir brauchen Teams! Aber wie besetzen wir Teams richtig? Der Engländer Meredith Belbin entwickelte ein gruppendynamisches Modell auf der Basis seiner Erfahrungen an einem College. Seiner Beobachtung nach arbeiteten Teams dann effektiv, wenn sich in ihnen acht Rollen zeigen. Später fand Belbin eine neunte.

Diese Rollen beziehen durchaus persönliche Verhaltenspräferenzen ein, sind aber hauptsächlich durch die Dynamik der Gruppe zu erklären.

Die Rollen:

  • 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementer), Perfektionist (Completer oder Finisher)
  • 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Chairman (Co-ordinator), Teamplayer (Teamworker), Netzwerker/Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
  • 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (Plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)

Das bringt Belbin

Die Teamrollen in Form einer reflektierenden Beobachtung, vielleicht ergänzt durch einen Fragebogen können einem Team  verdeutlichen, dass unterschiedlichen Aufgaben zu erledigen sind. Sie können das eigene Selbstbild durch Fremdsicht erweitern, beispielsweise wenn in einer Übung sich eine Person als sehr kommunikativ und verbindend zeigt, sich selbst aber gar nicht so sieht.  Eine Übung könnte verdeutlichen, wie sich Menschen auf ihre zweite oder dritte Präferenz besinnen, wenn eine dominante andere Person die eigene Rolle schon besetzt hat. Dies bietet die Basis, um über solche Dynamiken zu sprechen.

Die Teamrollen könnten Teammitglieder ermutigen, auch mal in ungewohnte Rollen zu gehen, um fehlende Rollen zu kompensieren oder sich selbst zu entwickeln. Sie könnten auch die Basis für eine Diskussion über die Bewertung von Rollenverhalten in der Organisation sein, etwa wenn der „Perfektionist“ sich deshalb nicht zeigt oder versteckt, weil diese Rolle ein schlechtes Image hat.

Richtig angewendet, könnten die Teamrollen dem Team nicht zuletzt auch helfen, gemeinsame mentale Modelle zu entwickeln, wie Aufgaben gelöst werden. Sie helfen also bei der „Taskwork“. Beispiel: „Wir beziehen immer auch andere Teams mit ein, nutzen die Rolle des Weichenstellers aktiv“. Über den Nutzen der  fließenden Anwendung der Belbin-Rollen und das Modell von Raoul Schindler gibt es auch bei XING einen Insider-Beitrag.

Das ist die Gefahr von Belbin

Die neun Rollen scheinen nahezulegen, dass ein Team auch bis zu neun Personen umfassen kann. Das ist falsch. Eine Rolle ist nicht identisch mit einer Person. Eine Person kann  mehrere Rollen innehaben. Zudem sind Rollen auch nicht notwendigerweise personengebunden. Die Rolle des „Neueres“ können z.B. auch Personen gemeinsam einnehmen. Neun ist für ein performantes Teams zu viel: Forschungen deuten auf eine ideale Teamgröße von 4,7 (siehe): das ist deutlich weniger. Studien zeigen auch eine Abnahme der Leistung mit zunehmender Gruppengröße.

Kein Modell fürs Recruiting

Ein weiterer Irrtum: Immer wieder hören wir, dass Personaler und Führungskräfte die Belbin-Teamrollen für das Recruiting nutzen. Sie suchen dann z.B. einen „Gestalter“ – und glauben, auf durch Rollenaddition schlagkräftige Teams zusammenstellen zu können. Auch hier wird die irrige Annahme sichtbar, eine Rolle entspräche einer Person. Das ist nicht der Fall, denn Belbin ist ein gruppendynamisches Modell. Eigenschaften im Sinne der differenziellen Psychologie, also „traits“, werden in der Gruppe mitunter gar nicht oder nur sehr bedingt sichtbar. Zwar stellen manche Studien Beziehungen zu dem Persönlichkeitsmodell der Big Five her, jedoch sind auch diese ebenso ein zweifelhaftes Mittel für ein Team-Recruiting. So wie unserer Meinung nach sämtliche psychometrischen Verfahren an der Ermittlung von übergreifenden Teamqualitäten scheitern müssen.

Wer mit Gruppen intensiv arbeitet, weiß, dass individuelle Eigenschaften sich nur dann zeigen, wenn die Gruppe sich ausreichend ausdifferenziert hat. Ausdifferenzierung ist schließlich auch der Weg zu mehr gegenseitigem Verständnis. Je besser die Teammitglieder sich kennen, desto mehr können sie sich voneinander unterscheiden. Sie können Stärken einbeziehen und voneinander lernen. All das verlangt Vertrauen und Offenheit – alle Karten müssen auf den Tisch.

Dynamische Sicht

Wenn Teams Rollen dagegen wie Eigenschaften interpretieren, also individualbezogen deuten, entwickeln sie schnell ein statisches Bild von „ich bin so“ und „du bist so“. Dieses statische Bild trifft auf eine gruppentypische Dynamik. Es besteht eine Neigung, auftretende Probleme in das statische Modell zu pressen. Das wiederum führt zu Zuschreibungen und Stereotypen. „X ist ja ein Neuerer und deshalb“ oder „Y ist ja ein Perfektionist und aus diesem Grund….. Psychologen nennen das auch den Barnum-Effekt. Man nimmt etwas an, weil es allgemein genug ist und auf jeden zutrifft. Und produziert eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Last but not least sollten die im Netz kursierende und andere Fragebögen zu Belbin nicht so ernst genommen werden. Sie liefern lediglich Anhaltspunkte, sind keine validen Tests.

Die Tuckman-Teamphasen

Die Tuckman Teamphasen sind vielen auch als „Teamuhr“ bekannt. 1965 entwickelte der Psychologe Bruce Tuckman sein Modell von Forming, Norming, Storming und Performing auf der Basis von Forschungen, denen vor allem auf Therapie- und Trainingsgruppen zugrunde lagen – also keine Arbeitsgruppen. 1977 ergänzte Tuckman eine fünfte Phase, Adjourning. Phasen erkannte er seitdem als dynamisch und nicht unbedingt stringent ablaufend. Seine Einteilung hat also keinen allgemeingültigen und chronologischen Charakter. Ein Nachweis, dass diese Phasen immer stattfinden, konnte auch von Tuckmans Nachfolgern nie erbracht werden. Weitere Forscher zeigten vielmehr widersprüchliche Erkenntnisse – und entwickelten einen Haufen neuer Modelle.

Keines dieser Modelle konnte sich bei Praktikern so durchsetzen wie das von Tuckman. Systemische Ansätze wie das Mikro-Makro-Modell von James Coleman, das Olaf Geramanis in seinem Minihandbuch „Gruppendynamik“ auf Teams überträgt, erschlagen selbst den interessierten Laien. Sie wirken zu komplex und theoretisch.

Nutzen von Tuckmann

Nichtsdestotrotz ist die systemische Perspektive bei der Betrachtung von Gruppen absolut zentral. Teams lassen sich nicht losgelöst von der Organisation betrachten. Trotz seiner fehlenden Wissenschaftlichkeit ist das Tuckman-Modell nach wie vor das Praxistauglichste. Man kann seine eigenen Beobachtungen damit abgleichen. Und jeder Praktiker wird unzählige Beispiele für Phasen der Teamarbeit benennen können, wobei diese in ihrer Abfolge variieren und eben nicht statisch sind. Die Einbettung in die Metapher „Teamuhr“ erscheint vor dem Hintergrund allerdings problematisch.

Teamperformance by Teamworks GTQDie Uhr legt eine Chronologie nahe, die es nicht gibt. Wenn Ausbilder das Modell offener vermitteln, bietet es vor allem einen Rahmen für Hypothesen, aus denen sich Interventionen ableiten lassen. Unserer Meinung nach ist der größte Vorteil von Tuckman das Bewusstmachen, dass Konflikte zu einer Teamentwicklung gehören.

Für die Interventionsplanung eignet sich das Teamperformance-Modell nach Drexler und Sibbet besser. Dieses Modell ist ein für die Praxis entwickeltes Modell und bietet keine wissenschaftliche Grundlage. Der Ablauf ist so einfach sehr sinnvoll. Wir sehen die Punkte auf der linken Seite eher dem Teambilding und die auf der rechten Seite eher dem Teamcoaching zugehörig. Dabei verstehen wir beides als jeweilige Interventionsebenen von Teamentwicklung.

Risiken von Tuckmann

Wissenschaftlich fundiert ist Tuckman nicht. Es wäre also falsch auf ein sicheres „Storming“ zu warten. Nicht ratsam, darum zu „beten“, dass dieses Phase aussetzt oder kurz ausfallen möge, was einige tun. Normierungshasen können sich immer wiederholen. Und wie sich eine Gruppe Normen gibt, ist sehr unterschiedlich. Das kann mit einer Teamcanvas, aber auch informell erfolgen.

Ein Risiko liegt in einer Auslegung als Richtschnur-Modell, dem man folgen muss und an dem man sich sklavisch ausrichtet. Schädlich ist auch der durch das Modell vermittelte implizite Eindruck, dass es im Performing keine Stürme und Auseinandersetzungen mehr geben darf, was jeder Teamtheorie zuwiderläuft. Ein gutes Team ist kein harmonisches Teams, sondern eines, in dem eine maximale Ausdifferenzierung stattgefunden hat. Das heißt, die Unterschiedlichkeit und Individualität ist sichtbar geworden. Das Team ist in der Lage, um gute Lösungen zu ringen. Das geht nicht ohne Konflikte. Performing in diesem Sinne ist also alles andere als konfliktfrei. Und es bedeutet auch nicht, dass man jetzt beschwerdefrei zusammenarbeitet.

Das Teamrad

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Das Teamrad von Margerison und McCann erinnert auf den ersten Blick an die Belbin-Teamrollen, beruht aber auf dem MyersBriggs, dem wiederum das Typen-Modell von C. G. Jung zugrunde liegt. Die Forscher Charles Margerison und Dick McCann hatten herausgefunden, dass der MyersBriggs im beruflichen Kontext wenig Aussagekraft hat, weil er den Fokus auf das Individuum legt. In beruflichen Gruppen jedoch ist Persönlichkeit oft weniger sichtbar. Daraufhin entwickelten die beiden den Gedanken der „Linking Skills“, die in einem Team vorhanden sein müssen, damit es funktioniert und einen dazu gehörigen Fragebogen. Das Ergebnis sind die bunten Radspeichen im Teamrad.

Nutzen des Teamrad

Das Teamrad führt den Blick weg vom Individuum hin zur Gesamtleistung und dem, was jeder dazu beitragen kann. Das ist ein grundlegend guter und sinnvoller Gedanke. Es macht keinen Sinn, Typenindikatoren wie MBTI oder Tests wie DISG in einer Gruppe anzuwenden, da sich auf Gruppenebene persönliche Eigenschaften kaum oder immer wieder anders zeigen. Die „Linking Skills“ hängen starken von der Gruppenkonstellation ab. So kann es sein, dass sich in dem einen Kontext eher diese und im anderen eher jene zeigen.

Risiken des Teamrads

Menschen „springen“ in das Vakuum, das besteht. Fehlt etwa Struktur wird sich jemand finden, der diese einbringt. Das kann eine Person sein, die auf der individuellen Ebene dazu neigt – das kann aber auch eine Person sein, die diese Fähigkeit in dieser Gruppe entwickelt. Weitere Einflussgrößen sind die Organisation sowie informelle Rollen und Beziehungen. Das alles ist nicht berechenbar. Wie bei allen psychometrischen Verfahren besteht auch hier die Gefahr, dass die Beschreibung selbst zur Festschreibung führt. Indem ich glaube „so bin ich“, werde ich so. Wir raten deshalb zu flexibleren Modellen wie eben Belbin. Auch mit unserem StärkenNavigator lässt sich ermitteln, was eine Gruppe braucht ohne den einzelnen darauf festzulegen.

Als Teamrad ist übrigens auch eine Art Spinnenetzanalyse bekannt, bei der die Teammitglieder unterschiedliche Faktoren der Zusammenarbeit bewerten. Dies ist eher eine Methode als ein Modell.

Das Johari-Fenster

Das Johari-Fenster hat seinen Ursprung ebenso in der Gruppendynamik. 1955 entwickelten die Sozialpsychologen Jo Luft und Harry Ingham dieses Modell, um damit zu zeigen, wie sich Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung zeigen. Das Fenster zeigt die Bedeutung von Feedback für die Teamentwicklung. Wenn sich Selbst- und Fremdbild angleichen, verkleinern Menschen ihre blinden Flecken. Die Gruppe reift, während die Mitglieder ihre blinden Flecken öffnen.

Wenn ich weiß, wie ich wirke, bin ich weniger überrascht von dem, was mein Verhalten auslöst. Zum Johari-Fenster gehört eine Übung. Dabei erhalten die Gruppenmitglieder 56 Adjektive, die sie sich selbst und anderen zuschreiben sollen. Davon sollen sie fünf auswählen, die sie am besten beschreiben. Je mehr Übereinstimmung, desto kleiner der blinde Fleck.

Der Nutzen

Das Modell zeigt die Richtung, in der Teamentwicklung gehen sollte, wenn das Ziel die Ausdifferenzierung untereinander ist: Je besser ich mich und die anderen kenne, desto besser können wir Stärken nutzen und Aufgaben lösen. Es ist auch ein Feedback-Tool, mit dem sich selbst und Fremdwahrnehmung abgleichen lässt. Das kann auf vielen verschiedenen Leveln stattfinden, von denen die Einschätzung über Adjektive eher für Einsteiger passend ist, die noch wenig Bewusstsein in diesen Themen erlangt haben.

Das Risiko

Die Adjektive unterliegen landeskulturellen Einflüssen. Zudem werden bestimmte Begriffe auch unternehmenskulturell unterschiedlich bewertet. Hinzu kommen Rollenerwartungen, die die Wahrnehmung beeinflussen. „Introvertiert“ kann beispielsweise als schüchtern und zurückhaltend interpretiert werden oder als Energiemodus. Die bei Wikipedia veröffentlichte Adjektivliste beeinhaltet  zahlreiche Bewertungen, die nur kontextspezifisch funktionieren und Einordnung brauchen, etwa der Begriff „fähig“.

Weiterhin wird das Johari-Fenster oft nur zum Feedbackgeben einer Person degradiert, wobei die Gruppenzusammenhänge außer Acht gelassen sind. Auch die Tatsache, dass der Feedbackgeber möglicherweise als Teil seines Systems Feedback gibt, ist zu berücksichtigen. Dies ist aber zentral für gutes Feedback: Wer versteht, dass die gleiche Eigenschaft (bzw. das sie bezeichnende Adjektiv) kontextspezifisch unterschiedlich bewertet wird, kann Feedback anders geben und annehmen. Hierzu empfehlen wir unseren Feedbackfächer.

Soziometrie

Wer ist wann geboren? Wie steht wie zum Thema? Kaum eine Teamentwicklung, in der die soziometrische Aufstellung keine Rolle spielt. Der Begriff kommt ursprünglich aus dem Psychodrama von Jakob Levy Moreno. Er beschreibt, wie Menschen in Gruppen zueinander stehen. In einem Soziogramm lassen sich Positionen erkennen, etwa die des Außenstehenden oder der Randperson. Wer ist wem sympathisch, wer lehnt wen ab? Die Beziehungen untereinander lassen sich mit Fragen ermitteln etwa „mit wem würdest du eine Reise machen?“. Je öfter eine Person genannt wird, desto sympathischer ist sie vermutlich.

Nutzen der Soziometrie

Soziometrie in Form der soziometrischen Aufstellung kann Beziehungen verdeutlichen und bei der Gruppeneinteilung helfen, etwa wenn man Teilnehmerinnen nach Monaten aufstellt und dann den Januar mit dem Dezember, den Februar mit dem November etc. verbindet.

Gefahren der Soziometrie

Eine naive Fragestellung wie die nach der längsten und kürzesten Betriebszugehörigkeit kann allerdings Sprengstoff bergen, wenn in einer Organisation lange Zugehörigkeit negativ assoziiert ist. Auch mag sich nicht jeder nach Alter aufstellen. Wenn die Beziehung zu einem Thema aufgestellt wird, kann soziale Erwünschtheit beeinflussen. Wenn bewertet wird „wo stehst du auf einer Skala von 1 bis 10“, greift höchstwahrscheinlich die Tendenz zur Mitte.

Soziometrie löst bei manchen Teilnehmerinnen zudem inzwischen Gähnen aus. Zahlreiche alternative Übungen schaffen gerade am Anfang einer Veranstaltung mehr Dynamik, etwa „Teilnehmer verbinden“, beschrieben bei Sandra Dirks.

Umgang mit Modellen: Besser sparsam

Bei allen Modellen besteht die Gefahr des Overloads. Wir empfehlen mit wenigen Modellen zu arbeiten, diese aber konsequent zu nutzen und immer wieder einzubringen. Gerade neue Teamentwickler neigen dazu, alles ausprobieren zu wollen. Besser wäre es, die Modelle zu nutzen, um daran die Teamentwicklung über einen längeren Zeitraum zu reflektieren. Wenn die Teamentwicklung sich vor allem an der Ausdifferenzierung der Teammitglieder zeigt, kann diese in den Fokus rücken. Bei Belbin kann man etwa mit der Selbstsicht beginnen, die Beobachtung in einem Spiel dazunehmen und dann Entwicklungsthemen ermitteln und priorisisieren, was dann wiederum Basis für ein weiteres Teamcoaching sein könnte.

Wer noch intensiver in das Thema einsteigen möchte, für den ist unser Kurs Agiles Teamcoaching kompakt sicher etwas. Sind Sie dabei?

 

*Ein Modell ist wie eine Brille, mit der man auf etwas schaut und Hypothesen ableitet. Ihm sollte eine Theorie zugrunde liegen. Ein Tool ist ein Werkzeug, um etwas zu be- oder erarbeiten. Eine Methode ist eine standardisierte Vorgehensweise. Manche Modelle lassen sich als Tool nutzen, wenn z.B. ein Fragebogen dazu kommt wie Belbin. Eine Methode wäre umfassender, etwa die Methode des lösungsorientierten Teamcoachings.

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