Redesigning Office Work: Arbeit neu erfinden

Wie Sie Sie Ihre Orga­ni­sa­ti­on hybrid transformieren

New Work ist kein Kicker, son­dern ein Game­ch­an­ger. Damit der Neu­an­fang nach dem Aus­lau­fen der Home­of­fice­pflicht gelingt, müs­sen wir die bis­he­ri­ge Arbeits­welt gna­den­los aus­ein­an­der­neh­men. Eine Pro­fes­so­rin der Lon­don Busi­ness School, Lyn­da Grat­ton, hilft uns mit einem Framework.

Wir haben selt­sam holz­schnitt­ar­ti­ge Vor­stel­lun­gen von der Zukunft der Arbeit, die ja längst ange­fan­gen hat. Vie­le die­ser Ste­reo­ty­pen offen­ba­ren sich in den Bild­da­ten­ban­ken des Inter­nets. New Work ist ein Kicker, Home­of­fice ein Schreib­tisch mit Mac­book, Remo­­te-Zusam­­men­ar­­beit reprä­sen­tie­ren Zoom-Kacheln und Lea­ders­hip kommt nach wie vor vor allem in Kos­tüm oder Anzug daher. Vor allem aber: Als Ein­zel­per­son, nie als Team.

Es gibt keine Vorbilder — also macht es neu!

Hol­z­­schnitt-Vor­­stel­­lun­­­gen prä­gen — und sie schrän­ken uns ein. Denn sie for­men unse­re Vor­stel­lun­gen von der Zukunft der Arbeit, von die­sem form­lo­sen Buz­z­word New Work. Es gibt kei­ne Vor­bil­der in die­sen Bild­wel­ten, kei­ne Idee — und das macht es uns schwer. Dabei bräuch­te es jene drei krea­ti­ven Kern­tech­ni­ken, die Erwach­se­ne so oft ver­lernt haben: Das Bie­gen, Bre­chen und Ver­bin­den. Wie sagt der Tor­rence Test of Crea­ti­vi­ty? Nur noch 4% der Erwach­se­nen sind so krea­tiv wie Kindergartenkinder.

Dekonstruktion: Erst mal zerstören

„Rede­signing Work“ heißt der Titel des neu­es­ten Werks von Lyn­da Grat­ton, Pro­fes­so­rin an der Lon­don Busi­ness School und eine Art New-Work-Iko­­ne. Auf dem Buch­ti­tel: Kein Home­of­fice, kein Lap­top, kein Anzug — son­dern bun­te, gra­fi­sche Ele­men­te. Es erin­nert an Reinven­ting von Laloux, über das Pro­blem sprach kei­ner: Re-Ima­­ging ist genau­so schwer, ja bis­wei­len unmög­lich wie Re-Inven­­ting. Es ist immer Ima­ging — oder Inventing.

Holz­schnitt also, Idee — Fehl­an­zei­ge. Denn wer denkt, zwi­schen den Buch­de­ckeln ste­cke eine ein­fa­che Lösung für die Zeit nach der Home­of­­fice-Pflicht, wird ent­täuscht sein.  Grat­ton bie­tet viel­mehr ein Frame­work an, das hilft, genau­er hin­zu­se­hen und eige­ne Lösungs­an­sät­ze zu entwickeln.

Redesign im PDCA

Rede­­signing-Work-Zyklus

Denn Orga­ni­sa­tio­nen sind zu unter­schied­lich, Bran­chen zu ver­schie­den für all­ge­mein­gül­ti­ge Kon­zep­te. Indi­vi­dua­li­sie­rung ist auch hier gefragt. Das Ergeb­nis des Nach­den­kens in einem PDCA-nach­­em­p­­fun­­­de­­nen Vier-Schritt ist kei­ne Lösung, son­dern ein Ver­such, der getes­tet und aus dem gelernt wer­den muss. Wis­sen­schaft­li­ches Arbei­ten eben.

4 Elemente der Produktivität

Ele­men­te der Produktivität

Der ers­te Schritt ist dabei das „Unter­su­chen“ der eige­nen Job­pro­fi­le. Dabei hel­fen die fünf Ele­men­te der Produktivität:

  • Ener­gie
  • Fokus
  • Koor­di­na­ti­on
  • Koope­ra­ti­on

Job­pro­fi­le haben meist Antei­le aus allen fünf Ele­men­ten, aber es gibt Schwer­punk­te. Wodurch ent­steht der größ­te Gewinn für die Orga­ni­sa­ti­on? Was gibt dem Mit­ar­bei­ter den ent­schei­den­den Kick?

Jedes Ele­ment hat eine posi­ti­ve und eine nega­ti­ve Sei­te. Ein Jobele­ment kann bei­spiels­wei­se auf der posi­ti­ven Sei­te ener­ge­tisch und impuls­ge­bend oder auf der nega­ti­ven lang­wei­lig und ermü­dend. Jedes Jobele­ment lässt sich dar­auf­hin betrach­ten, wie und wann es sich im Home­of­fice oder im Büro zeigt.

Dabei kön­nen sich alle fünf Ele­men­te sowohl im Home­of­fice als auch im Büro posi­tiv auf die Pro­duk­ti­vi­tät aus­wir­ken. Ener­gie kann ent­ste­hen, wenn man sich mit Nach­barn aus­tauscht, ande­ren Mie­tern im Working­space oder auch im Büro. An allen die­sen Stel­len kann sie aber auch ver­lo­ren gehen. Ein Kon­zept schreibt es sich womög­lich im Büro schlech­ter, aber die ent­schei­den­de Idee für des­sen Gestal­tung ent­steht durch den Aus­tausch im Workingspace.

Dabei ist Büro nicht gleich Büro. Grat­ton dif­fe­ren­ziert zwi­schen ver­schie­de­nen Büroformen:

  • Klas­si­sches Zen­tral­bü­ro: Alle an einem Platz
  • Hub-Büro: Schnitt­stel­le, über die wich­ti­ge Ver­bin­dun­gen laufen
  • Satel­­li­­ten-Büro: Büro am Wohn­ort eini­ge Mit­ar­bei­ter, kann auch ein Works­pace sein

In Ver­bin­dung mit den fünf Ele­men­ten erge­ben sich dadurch eini­ge Denkansätze.

Bei­spie­le:

Peter ist IT-Mit­­ar­­bei­­ter in einer Ver­si­che­rung. Ein­mal in der Woche muss er ins Büro kom­men, um dort das­sel­be zu tun wie zuhau­se: Die Berech­ti­gun­gen in SAP auf­set­zen und ver­wal­ten. Er wird an genau­er und zuver­läs­si­ger Arbeit gemes­sen. Sei­ne wich­tigs­ten Pro­duk­ti­vi­täts­ele­men­te sind Fokus und Koor­di­na­ti­on. Die lebt er im Home­of­fice bes­ser als im Büro.

Susan­ne ist Innen­dienst­mit­ar­bei­te­rin. Ihre zen­tra­len Pro­duk­ti­vi­täts­ele­men­te sind Ener­gie und Koope­ra­ti­on. Sie wird an der Kun­den­zu­frie­den­heit gemes­sen, die ihr auch sehr am Her­zen liegt. Sie lernt sehr viel, indem sie die Kol­le­gin­nen beob­ach­tet und ihnen beim Tele­fo­nie­ren zuhört. Das fällt ihr vor Ort  am leichtesten.

„When thin­king about jobs and tasks, con­si­der how key pro­duc­ti­vi­ty drivers—energy, focus, coor­di­na­ti­on, and cooperation—will be affec­ted by chan­ges in working arran­ge­ments“, schreibt Lyn­da Grat­ton im Har­vard Busi­ness Manager.

Dabei ist auch immer die Fra­ge, wie bestimm­te Tätig­kei­ten – etwa Ver­trieb oder Füh­rung – neu gedacht wer­den kön­nen. Denn es ist eine schlech­te Idee, bis­he­ri­ge Tätig­kei­ten eins­zu­eins Online zu übersetzen.

Starke und schwache Verbindungen balancieren

Werk und strong ties nach Gratton

Aus­ba­lan­cier­te Ver­bin­dun­gen: Lyn­da Grat­ton, Rede­signing Work 2022

Home­of­fice ist nicht neu. Die Fir­ma Yahoo ließ 2013 alle Mit­ar­bei­ter wegen sin­ken­der Pro­duk­ti­vi­tät zurück­kom­men. Eine Fol­ge nach­las­sen­der Bin­dung und ein­ge­schla­fe­nem Enga­ge­ments: Der Pro­duk­ti­vi­täts­fak­tor Ener­gie hängt eben auch mit den ande­ren Fak­to­ren zusammen.

Gren­zen zwi­schen Zuhau­se und Arbeit mana­ge­n­Ener­gie ent­steht durch Lern­im­pul­se und Bin­dun­gen. Star­ke als auch schwa­che Ver­bin­dun­gen sind eine wich­ti­ge Ener­gie­zu­fuhr. Sie haben einen star­ken Effekt auf die Gene­rie­rung, Ver­tei­lung und vor allem auch Wei­ter­ent­wick­lung von Wis­sen und Grup­pen­in­tel­li­genz. So geht es immer wie­der dar­um, aus den gemach­ten Erfah­run­gen zu lernen.

Zum Ler­nen gehört auch, die Wech­sel­wir­kun­gen im Blick zu hal­ten: Wer im Home­of­fice ist, ist weni­ger sicht­bar in den typi­schen infor­mel­len Kar­rie­renetz­wer­ken, was typi­scher­wei­se Frau­en zum Nach­teil gerei­chen kann. Erst recht dann, wen die neue Arbeits­welt nicht rede­signt wird, son­dern ein­fach nur von Prä­senz auf Online kopiert.

Arbeit­neh­mer haben mehr und mehr die Auf­ga­be, die Gren­zen zu zie­hen und zu mana­gen. Was bedeu­tet Arbei­ten Zuhau­se Home­of­fice, was die Arbeit im Büro? Dabei wird laut Grat­ton der Home­of­­fice-Arbeit immer mehr eine ideo­syn­kra­ti­sche Funk­ti­on zukom­men. Die Aus­stat­tung dort ist per­sön­lich und eigen­wil­lig: Der eine hat lan­ge Büch­er­wän­de, der nächs­te einen Loun­ge­be­reich — was gegen eini­ge Ten­den­zen spricht, die Büros ein­heit­lich aus­stat­ten zu las­sen. Wich­tig ist hin­ge­gen die zeit­li­che und räum­li­che Regu­lie­rung und die indi­vi­du­ell gesetz­ten Zei­chen: Hier ist kein Pri­vat­be­reich, hier ist Arbeit.

Was aber wenn Zuhau­se räum­li­che Gren­zen hat? Co-Working wird immer krea­ti­ver. Vie­le, die über­gangs­wei­se in einem arbei­te­ten, bewer­ten das als “gute Zeit”. War­um also nur über­gangs­wei­se? Es gibt vie­le Ideen: Hotels mit inte­grier­tem Co-Working etwa oder Co-Working abroad in einer gemein­sam gemie­te­ten Vil­la. Das ver­langt fle­xi­ble­re Arbeits­ver­trä­ge. Auch hier ist Bewe­gung: Man­che Unter­neh­men bie­ten jetzt auch die Mög­lich­keit, drei Mona­te im Aus­land zu arbeiten.

Das Unternehmen als soziale Plastik

Aber auch das kann man ganz neu den­ken. “Brau­chen Unter­neh­men Orte” lau­tet der Titel der aktu­el­len brand­eins. Der Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler und Autor Ste­phan A. Jans­sen gibt bei der Fra­ge zu beden­ken, dass ein Unter­neh­men eine sozia­le Plas­tik ist und sich die Bedürf­nis­se inner­halb der Genera­tio­nen stark unter­schei­den. Auch das ist eine gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. So plas­tisch Grat­ton fünf Ele­men­te sind: Es wird im sel­ben Job­pro­fil unter­schied­li­che Ant­wor­ten geben. Der Begriff Plas­tik sagt aber auch, wor­auf es ankommt: Es ist eine Kunst, so ein Gebil­de zu bau­en, aber auch zu erhalten.

Den Kopf auslüften und anders mit Zeit umgehen

Essay­ist Wolf Lot­ter blickt in der­sel­ben Aus­ga­be in sei­nem Dos­sier in die Geschich­te: War es nicht einst so, dass die Inspi­ra­ti­on in Clubs und Kaf­fee­häu­sern ent­stand — und der Arbeits­tag nicht etwa chro­no­lo­gisch, son­dern nach der inne­ren Uhr orga­ni­siert war?

“Bevor alle ins Zen­tral­bü­ro muss­ten, waren Men­schen, die mit ihrem Wis­sen ihr Geld ver­dien­ten, bei Wei­tem nicht so gebun­den wie heu­te. Sie arbei­te­ten oft in eige­nen klei­nen Büros in ihrer Woh­nung, nicht sel­ten aber auch in Kaf­fee­häu­sern und Biblio­the­ken, um nur zwei zen­tra­le Orte der Wis­sens­ar­beit von frü­her zu nen­nen. Das taten nicht nur Autoren, Jour­na­lis­ten, Künst­ler, son­dern auch Phy­si­ker, Natur­wis­sen­schaft­ler und Unternehmer.”

“Den Kopf aus­lüf­ten” nann­te man es, wenn jemand sich Inspi­ra­ti­on drau­ßen hol­te. Dazu pas­se wenig, dass gera­de auch Unter­neh­men, die sich New Work auf die Fah­ne geschrie­ben haben sich Mit­ar­bei­ter zurück in impo­san­te Büros hole.

Klar, dass es unklar ist

Die Wahr­heit ist aber eben auch, dass nicht jeder die rich­ti­ge Balan­ce zwi­schen Aus­lüf­ten und Pro­duk­tiv­sein so ohne wei­te­res fin­det. Die Ursa­chen sind viel­fäl­tig: Unser Bil­dungs­sys­tem, die Berufs­ori­en­tie­rung, Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung und die Jobs an sich. Arbeit ist nach wie vor ein Ort der Sozia­li­sie­rung, der Anpas­sung an Nor­men. Dies ist auch das gän­gi­ge Füh­rungs­ver­ständ­nis, das eine Art elter­li­che Für­sor­ge­pflicht ent­hält. So lan­ge das so ist, bleibt die freie und selbst­be­stimm­te Arbeit ein schwie­ri­ger Balan­ce­akt. Der Weg in die Zukunft der Arbeit bleibt also ein Weg vol­ler Widersprüche.

Es bleibt: nicht ein­deu­tig. Nur das ist sicher: Abso­lu­te Lösun­gen, die fest­le­gen, wie es sein soll, pas­sen nicht mehr in unse­re Zeit. Sie wer­den ihrer  Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik nicht mehr gerecht. Also bes­ser mal anhal­ten und nach­den­ken, bevor es  jetzt wie­der zurück in die Büros geht.

Das machen wir bei­spiels­wei­se in unse­ren Semi­na­ren zu Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung oder agi­lem Kul­tur­wan­del. Ter­mi­ne.

Lynda Gratton: Redesigning WorkDas Buch:

Lyn­da Grat­tons bei Pen­gu­in Lon­don auf Eng­lisch erschie­ne­nes Buch ist leicht ver­ständ­lich und mit vie­len anschau­li­chen Bei­spie­len geschrie­ben. Ihren PDCA-inspi­­rier­­ten Zyklus dekli­niert sie durch alle Sei­ten und bricht ihn auf sei­ne Bestand­tei­le her­un­ter. So hei­ßen die Kapi­tel Under­stand, Reim­agi­ne, Model & Test sowie Act & Crea­te. Dazu kom­men Bei­spie­le und Cases gro­ßer Fir­men und Kon­zer­ne, die Her­aus­for­de­run­gen beim Onboar­ding etwa mit (teu­rem) Vir­tu­al Rea­li­ty lösen. Reim­agi­ne beinhal­tet außer­dem ein häu­fi­ges Pro­blem: Ähn­lich wie Laloux “Reinven­ting” geht es davon aus, dass Orga­ni­sa­tio­nen sich aus sich selbst her­aus ändern kön­nen. Die Erfah­rung zeigt jedoch, dass die wah­ren Impul­se für die Zukunft aus neu­en Grün­dun­gen ent­ste­hen. Das “Rekon­stru­ie­ren” fällt sehr schwer, wenn das Bedürf­nis ist, die Orga­ni­sa­ti­on zusammenzuhalten.

Die Fra­ge, wie klei­ne­re Unter­neh­men mit sol­chen Her­aus­for­de­run­gen umge­hen, wird nicht beleuch­tet. Auch auf das kom­ple­xe Gene­r­a­­ti­o­­nen-The­­ma geht Grat­ton nicht ein.

Das Buch: Lyn­da Grat­ton, Rede­signing Work 

Bei­trags­fo­to: Trang Down, Pexels.com

 

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