Rollenkonfusion: Warum agile Rollen oft eher Problem als Lösung sind

Agi­le Rol­len sind geteil­te Ver­hal­tens­er­war­tun­gen. Eine zum Pro­duct Owner “umfunk­tio­nier­te” Bereichs­lei­te­rin bleibt Bereichs­lei­te­rin, ein ehe­ma­li­ger Vor­stands­as­sis­tent bleibt eben der, auch wenn er den Titel getauscht hat. Rol­len der Gegen­wart spei­sen sich aus den Erfah­run­gen der Ver­gan­gen­heit und den Ent­schei­dungs­struk­tu­ren. Rol­len las­sen sich somit aus­fül­len, aber nie­mals neh­men oder gar verteilen.

Kön­nen Sie sich Ulri­ke Fol­kerts außer­halb eines Tat­orts vor­stel­len? Ihre Rol­le ist nach 30 Jah­ren ein­ge­fro­ren, nur leich­te Modi­fi­zie­run­gen schei­nen denk­bar. Im Fern­se­hen ist sie die zu viel Rot­wein trin­ken­de, ratio­na­le Kri­mi­na­lis­tin. Und wehe der Dreh­buch­au­tor schreibt ihr ande­res auf den Leib; sie wird sich die Rol­le kaum noch vom Leib rei­ßen kön­nen. Erst recht nicht wenn sie im sel­ben Unter­neh­men, äh Kri­mi bleibt.

Individuum-in-Gruppe ist nicht gleich der Mensch

So ähn­lich wie im Tat­ort ist es auch in Orga­ni­sa­tio­nen. Die Kom­mis­sa­rin ist die Füh­rungs­kraft, die Zuschau­er sind die Mit­ar­bei­ter und Kol­le­gen. Vor allem dort, wo Rol­len ein­ge­brannt sind und wenig reflek­tiert, haf­ten sie an den Men­schen wie eine zwei­te Haut. Dabei ist wich­tig zu ver­ste­hen, dass Men­schen in Grup­pen nicht die­sel­ben sind wie allein oder in einem Zwei­er­ge­spräch. Das Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe ist immer anders als das Indi­vi­du­um allein oder zuzweit. Es ist auch in jeder Grup­pe anders. Es han­delt geprägt durch die Geschich­te der Grup­pe und des über­ge­ord­ne­ten Kollektivs.

Die Grup­pe ist dabei das Team — aber auch der Bereich‑, das Kol­lek­tiv die Orga­ni­sa­tio­nen. Die klei­ne oder gro­ße Grup­pe bestimmt, wie sich jemand zeigt. So bil­den sich immer Rol­len aus, auch ohne die­se zu ver­tei­len oder zu beset­zen. Das ist ein völ­lig unbe­wuss­ter Pro­zess, solan­ge die­ser nicht reflek­tiert wird.

Agile Rollen werden ohne Casting vergeben

Der­zeit stat­ten vie­le Orga­ni­sa­tio­nen ihre ehe­ma­li­ge Füh­rungs­kräf­te mit neu­en Rol­len aus, was eigent­lich gar nicht geht, vor allem ohne Ver­zicht auf des Cas­ting (auf Per­so­na­le­risch auch: Assess­ment Cen­ter). Sie bie­ten ihnen viel­mehr an, Rol­len zu über­neh­men oder stül­pen ihnen die­se über (Push). Man­che dür­fen sich ihre Rol­len auch neh­men (Pull).

Dabei ist den Rol­­len-Spie­­lern über­wie­gend über­haupt nicht klar, was die “Rol­len­trä­ge­rin” denn ver­kör­pern soll. Typisch in der aktu­el­len Trans­for­ma­ti­ons­wel­le ist bei­spiels­wei­se, dass eine ehe­ma­li­ge Bereichs­lei­te­rin eine Bera­tungs­funk­ti­on oder eine agi­le Rol­le über­neh­men soll. Nicht nur, dass das Reper­toire die­ser Rol­le über­haupt nicht im eige­nen Port­fo­lio liegt, es ist auch so, als wür­den sie im lau­fen­den Tat­ort die Rol­len wech­seln und nun­mehr soll die Kom­mis­sa­rin ihre eige­ne Assis­ten­tin sein.

Die Situa­ti­on ist über­wie­gend so: Bis­he­ri­ge Füh­rungs­kräf­te bekom­men oder neh­men sich „agi­le Rol­len“ wie Scrum Mas­ter oder Pro­duct Owner, wobei der Pro­duct Owner mehr Strahl­kraft hat, die Scrum Mas­te­rin nicht sel­ten als eine Art Super­as­sis­tenz gese­hen wird. Unaus­ge­spro­chen, ver­steht sich. Sich als Indi­vi­du­um Respekt ver­schaf­fen ist recht schwie­rig, wenn die Grup­pe auf die Rol­le schon respekt­los sieht — schon ohne dass die­se mit “Mensch” gefüllt wäre. Dann ist die Rol­le mehr ein Arte­fakt, ein mani­fes­tier­ter Wert, etwas das für etwas steht: still und heimlich.

Vie­le bekom­men die neu­en agi­len Rol­len zum Tages­ge­schäft hin­zu “geschenkt”. Letz­te­res ist zum Schei­tern ver­ur­teilt: Im bis­he­ri­gen Kon­text eine wei­te­re Rol­le aus­zu­üben  kann kaum funk­tio­nie­ren. So ist ein Was­­ser­­fall-Pro­­­jek­t­­lei­­ter, der nun zugleich Scrum Mas­ter ist, kein „Scru­­ma­­fall-Mas­­ter“, son­dern wirk­lich arm dran, soll­te er ver­su­chen allen gerecht zu werden.

Von wegen neue Rolle — wir haben eine Geschichte mit dir

Gibt es neue Struk­tu­ren, ist die Aus­gangs­la­ge für die neu­en Rol­len­trä­ger bes­ser, doch haf­tet den neu­en Agi­lis­ten wei­ter­hin die Ver­gan­gen­heit an. Die Mit­ar­bei­ter erin­nern aktiv, dass der neu „Aus­ge­roll­te“ damals der eige­ne Vor­ge­setz­te war. Es gibt eine Ver­gan­gen­heit mit ihm, eine gute oder schlech­te. Viel­leicht exis­tie­ren alte und kal­te Kon­flik­te, die immer noch die exter­nen Rol­len­er­war­tun­gen bestimmen.

Wel­che Rol­le hat­ten sie bis­her inne? Das Bün­del aus Ver­hal­tens­er­war­tun­gen ist den Betei­lig­ten oft völ­lig unbe­wusst. Sie tra­gen ihre Ver­gan­gen­heit mit sich und mit ihr all die im Lau­fe der Zeit mani­fes­tier­ten blin­den Flecke.

Menschen vereinfachen Menschen

Stel­len Sie sich vor, Ulri­ke Fol­kerts wür­de in ihrem Unter­neh­men als „agi­le Coach“ besetzt. Ich sehe, Sie schmun­zeln. Sie kön­nen sich das ein­fach nicht vor­stel­len. Wir alle wer­den durch lan­ge Zuge­hö­rig­keit zu „Flat cha­rac­ters“, fla­chen Cha­rak­te­ren, die anders als die „round cha­rac­ters“ durch weni­ge Merk­ma­le gekenn­zeich­net sind. Die mensch­li­che Nei­gung zu “schnel­lem Den­ken” ver­langt maxi­ma­le Ver­ein­fa­chung,. Wir wol­len nicht ewig war­ten, bis wir jemand bewer­ten, wir machen es sofort.

Peter war noch nie lustig

Ich wer­de nie ver­ges­sen, wie in einer unse­rer Mode­ra­tio­nen die Grup­pe auf Peter wies, der natür­lich anders hieß. „Peter war noch nie lus­tig“, sag­ten alle und mein­ten das sogar fürsorglich.

Der arme Peter: Nach 25 Jah­ren im Betrieb hat er in die­ser Grup­pe kaum eine Chan­ce, sein Image wie­der abzu­le­gen. Auch wenn er die idea­len indi­vi­du­el­len Vor­aus­set­zun­gen mit­brach­te, um ein tol­ler und humor­vol­ler Coach zu wer­den, in die­ser Grup­pe wird das sehr wahr­schein­lich nichts mehr wer­den. Er ist in sei­ner Rol­le nicht gefes­tigt, son­dern festgeschraubt.

Komplexe Charakterrollen brauchen Rollenbewusstsein

Das liegt nicht nur an der wenig reflek­tie­ren­den Umge­bung, son­dern auch an Peter selbst. Rol­len legen sich um einen wie eine zwei­te Haut. Sie machen einen iden­ti­fi­zier­bar, bere­chen­bar. Das gibt Sicher­heit, einem selbst und ande­ren. Aber es begrenzt auch.

Eine Cha­rak­ter­rol­le unter­schei­det sich dar­in von ande­ren, dass sie kom­ple­xe Per­sön­lich­kei­ten zeigt. Typi­scher­wei­se ist das her­aus­ra­gen­de Merk­mal einer Cha­rak­ter­rol­le das grö­ße­re Ver­hal­ten­sport­fo­lio, der umfang­rei­che­re Fun­dus an Über­ra­schun­gen. Es ist unklar, wie sich der Held oder die Hel­din ent­wi­ckeln wird, das Port­fo­lio der mög­li­chen Ent­wick­lun­gen ist deut­lich grö­ßer. Wer eine Cha­rak­ter­rol­le spielt, fällt auf. Zugleich darf man oft mit weni­ger Zuschau­ern rech­nen. Roma­ne mit all­zu kom­ple­xen Cha­rak­te­ren erlan­gen Ruhm, aber kaum Auflage.

Auch ande­re Phä­no­men zei­gen, dass die Mas­sen es lie­ber ein­fach mögen, War­um stür­zen sich Trol­le im Inter­net ger­ne auf einen? Weil der eine eine maxi­mal ver­ein­fach­te Rol­le aus­füllt — und kei­ne Chan­ce mehr bekommt, hier aus­zu­bre­chen, sie­he “Dra­chenlord”. Lang­sa­mes Den­ken im Sin­ne Kah­ne­manns for­dert Refle­xi­on und die Bereit­schaft, sich mit den eige­nen unbe­wuss­ten Annah­men zu beschäf­ti­gen. So etwas macht die Mas­se nicht. Wer sich in ver­schie­de­nen Rol­len bewegt, soll­te sich über die Ver­ein­fa­chungs­ten­denz klar sein und die eige­ne Rol­le dar­auf abstimmen.

Einfache Charaktere für eindeutige Rollen

Vie­le Unter­neh­men bil­den „flat cha­rac­ters“ auch und gera­de in Füh­rungs­po­si­tio­nen aus. Am bes­ten sieht man die Flach­heit an den Ent­schei­dun­gen, die Füh­rungs­kräf­te tref­fen. Es zeigt sich in ihnen meist ein simp­les Ent­schei­dungs­mus­ter, wel­ches sich ent­lang einer maxi­mal Hand­voll Merk­ma­le rankt, etwa

  • „Umset­zungs­ori­en­tiert“, was etwa heißt: da kommt was von oben und wir set­zen es um, zum Bei­spiel agi­les Arbei­ten (“her mit der Rol­le, zieh ich mir an”).
  • „Lösungs­ori­en­tiert“, was bedeu­tet: Vor einem belie­bi­gen Anfor­­de­­rungs-Hin­­ter­­grund wer­den immer neue Wege gesucht und gefun­den, um Pro­ble­me ver­schwin­den zu las­sen. So schafft man es, dass auch mit agi­len Metho­den wei­ter das getan wird, was ich auch bis­her getan wurde.

Hin­zu kommt ein Schlüs­sel­ver­hal­ten dem Kol­lek­tiv gegen­über. Viel­fach wird in der Grup­pe mög­lichst nach Kon­sens gestrebt. Auf­fäl­lig bei die­ser Kon­stel­la­ti­on, dass das das Indi­vi­du­um im Zwei­er­kon­takt mehr Mei­nung und Posi­ti­on zeigt. Aber als „Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe“ ist die Kri­tik oft eher gedämpft. Rankt sich ein agi­les Rol­len­kon­zept um ein so simp­les Ent­schei­dungs­mus­ter, so ist es zum Schei­tern verurteilt.

Heißt umge­kehrt;: Jede neue Rol­le muss bei den Ent­schei­dun­gen anfan­gen. Bei den Struk­tu­ren. Und bei den Sym­bo­len für ANDERE Ent­schei­dun­gen. So wie der Micro­­soft-Chef Sata­ya Nade­la sei­ne ers­te Rede nach Amts­an­tritt nicht vom Podest, son­dern von unten — mit­ten­drin und auf Augen­hö­he also — hielt. Das war inso­fern bemer­kens­wert, als sein Vor­gän­ger Ste­ve Ball­mer stets von oben her­ab gere­det hatte.

Entscheidungsmuster bleiben auch nach Rollentausch

Das oft frap­pie­rend ein­fa­che Ent­schei­dungs­mus­ter in Grup­pen ändert sich eher dadurch, dass etwas weg­fällt als das eine Rol­le dazu kommt.  Die ein­fa­che Addi­ti­on lässt fes­te Ent­schei­dungs­mus­ter bestehen, ganz gleich ob sich jemand Bereichs­lei­ter oder Pro­duct Owner nennt. Bleibt der Rah­men, der Anrei­ze für Ver­hal­ten setzt, so wie er vor­her war, ist das agi­le Rol­len­kon­zept nichts als ein Ettikettenschwindel.

Auch die Men­ge der unter­schied­li­chen Rol­len bleibt viel­fach unre­flek­tiert. Vie­le Füh­rungs­kräf­te wer­den damit allein gelas­sen, plötz­lich etwas ande­res ver­kör­pern zu sol­len. Nie­mand spricht dar­über wie unglaub­lich schwie­rig Dop­­pel- oder sogar Drei­fach­rol­len sind — für alle Betei­lig­ten. Wie sol­che Rol­len­kon­flik­te aus­se­hen, ist aktu­ell auch zu lesen in einem Inter­view im Blog Unter­neh­mens­de­mo­kra­ten von Andre­as Zeuch. In sei­ner Rol­le als Füh­rungs­kraft fragt sich DB-Sys­­tel-Coach und Füh­rungs­kraft Andre­as Ull­rich erfri­schend selbst­re­flek­tie­rend, ob sei­ne Mit­ar­bei­ter immer so offen sind, wie er sich wünscht. Sol­che Refle­xi­on ist nicht selbst­ver­ständ­lich, aber der Anfang von mehr Rol­len­be­wusst­sein und damit auch Rollenflexibilität.

Der 1980 gefeuerte Manager bleibt im kollektiven Gedächtnis

Mit­ar­bei­ter wer­den das gene­rel­le Ver­hal­ten in der Orga­ni­sa­ti­on bezo­gen auf Füh­rung spie­geln, auch wenn ihnen eine “alter­na­ti­ve Rol­le” prä­sen­tiert wird. Das Ver­hal­ten wird dabei im wesent­li­chen von ver­gan­ge­nen Erfah­run­gen und den Grup­pen­re­geln geprägt. Der Mana­ger, der 1980 wegen Auf­müp­fig­keit gefeu­ert wur­de, ist immer noch in Köp­fen drin und wird als kol­lek­ti­ves Gedan­ken­gut „ver­erbt“. Das ist nor­mal.  So wie der jah­re­lan­ge Zwei­fel im Kul­tur­wan­del: Mei­nen die oben das wirk­lich ernst?

Die Ein­fluss­grö­ßen auf das Indi­­vi­­du­um-in-Grup­­pe sind kom­plex. Ein Rol­len­trä­ger mit län­ge­rer Fir­men­zu­ge­hö­rig­keit ver­kör­pert  immer auch die Orga­ni­sa­ti­on samt ihrer Geschich­te. Sowie die Kom­mis­sa­rin nicht ohne den Tat­ort denk­bar ist. Und jede neue Rol­le vom Gesamts­et­ting assi­mi­liert wird, soll­te sich die­ses selbst nicht ändern.

Doppelrollen überfordern Mitarbeiter

Das Inter­view mit Ull­rich zeigt deut­lich, wie schwie­rig Dop­pel­rol­len sind. Zugleich dis­zi­pli­na­ri­sche Füh­rungs­kraft und „agi­ler Coach“ zu sein, ist unse­rer Erfah­rung nach nur in einem extrem reflek­tier­ten Umfeld und auch da nur unter erheb­li­cher Anstren­gung nötig. Pro­fes­sio­nell  agie­rend, müss­te die Füh­rungs­kraft in jeder Situa­ti­on deut­lich machen, in wel­cher Rol­le er oder sie vor den Men­schen steht. Und dann müss­ten es die ande­ren auch noch ver­ste­hen, ich mei­ne wirk­lich ver­ste­hen, nicht ratio­nal, emotional.

„Hier spre­che ich mit dir als Coach, ohne etwas zu wol­len“ ist eine kom­plett ande­re Rol­le als die des Trai­ners, der Inhal­te ver­mit­telt. Kommt zu sol­chen Rol­len, die man leicht in die vier Qua­dran­ten unse­rer Matrix glie­dern kann, noch eine for­ma­le Füh­rungs­po­si­ti­on dazu, muss auch da dif­fe­ren­ziert wer­den. Doch damit nicht genug: Es gilt auch, die Erwar­tun­gen ein­zu­be­zie­hen. Viel­leicht gehe ich als Coach auf die Leu­te zu, doch die­se erwar­ten kla­re Ansa­gen und in Wahr­heit Trai­ning. Das kann ich nicht igno­rie­ren und dabei auf das in der Coa­ching­aus­bil­dung ver­mit­tel­te Ver­ständ­nis ver­wei­sen. Ich muss das inte­grie­ren und mein Ver­hal­ten dar­auf ein­stel­len, denn Inter­ak­ti­on setzt vor­aus, dass zwei Par­tei­en sich auf­ein­an­der einspielen.

Komplexitätsverdichtung führt zum Abschalten

Immer wie­der, täg­lich, manch­mal minüt­lich, gilt es die Hal­tung anzu­pas­sen, zu aktua­li­sie­ren. Dabei darf man nicht erwar­ten, dass die Gegen­über Begrif­fe ver­bal und emo­tio­nal gleich ver­ste­hen wie man selbst. Das ist unglaub­lich her­aus­for­dernd, eine Kom­ple­xi­täts­ver­dich­tung ers­ter Güte, mit erheb­li­cher psy­cho­lo­gi­scher Dimen­si­on. Wie reagie­ren Men­schen auf Kom­ple­xi­täts­ver­dich­tung? Sie schal­ten ab, im direk­ten und über­tra­ge­nen Sinn. Dop­­pel- und Drei­fach­rol­len wie sie aktu­ell im agi­len Kon­text üblich sind, über­for­dern vie­le Mit­ar­bei­ter. Sie suchen nach Ori­en­tie­rung, Ein­deu­tig­keit. Jemand der zugleich X und Y sein soll, machen sie zu Z,.

Menschen lechzen nach Eindeutigkeit

Men­schen fol­gen Men­schen, die eine ein­deu­ti­ge Rol­le aus­fül­len, denn das ver­leiht Sicher­heit. Ich zitie­re Ernst Fehr (Har­vard Busi­ness Mana­ger 12/2019):

„Mana­ger sind Men­schen und damit per se nicht ratio­nal. Dazu kommt, dass sie sich häu­fi­ger als ande­re selbst über­schät­zen. Das ist ein Grund für ihren Erfolg: Je selbst­be­wuss­ter jemand eine Sache ver­tritt, des­to eher fol­gen einem die Leute.“

Das mag man bedau­ern und fürch­ter­lich fin­den — und auf ein­zel­ne Vor­bil­der hin­wei­sen, die ganz anders zu agie­ren schei­nen. Die aller­dings bei genau­em Hin­se­hen durch­aus dem von Fehr zitier­tem Mus­ter ent­spre­chen, etwa Bodo Jan­ßen von Ups­tals­boom. Er ist in sei­ner Nach­denk­lich­keit eben auch klar und damit ein­deu­tig. Die Rol­le hat er sich auf den Leib geschrie­ben, was im übri­gen von Vor­teil ist: Rol­len müs­sen ver­kör­pert wer­den kön­nen, von innen  kommen.

Aber eine Dop­pel­rol­le hat Jan­ßen nicht, selbst wenn er wie die ande­ren in sein Pro­fil “Ups­tals­boo­mer” schreibt. Wer auf Titel ver­zich­tet, bleibt in sei­ner Rol­le den­noch erkenn­bar. Die Mit­ar­bei­ter wer­den ihm anders gegen­über­tre­ten als ihren Kol­le­gen. Kein Eti­kett zu haben ist des­halb in gewis­ser Wei­se auch Eti­ket­ten­schwin­del und mach Titel­ver­zicht eher eine Show.

Es rei­chen klei­ne Infor­ma­tio­nen, damit sich eine Rol­le für ande­re ändert. Ein Grün­der, ein Buch­au­tor, ein Net­­flix-Star — sie alle brin­gen die­se Rol­len auch in ihre ande­ren Rol­len ein. Des­halb sind Rol­len nie ein­deu­tig, und des­halb ist Hola­kra­tie mit Bri­an Robert­son irr­wit­zi­gem “Divi­den­de role and soul” auf nai­ven Vor­stel­lun­gen von Indi­vi­du­um und Grup­pe gebaut.

Mehr Rollenbewusstsein fördert Rollenflexibilität

Für uns bei Team­works ist Hal­tung zen­tral für alle, die in ver­schie­de­nen Rol­len mit Grup­pen arbei­ten. Zur Hal­tung gehört Rol­len­be­wusst­sein und Rol­len­fle­xi­bi­li­tät, an der wir immer wie­der arbei­ten. Wie gehe ich in ein Team? Wel­che Erfah­run­gen mache ich da? Was erwar­ten die ande­ren von mir in der Rol­le, was ich selbst?

Orga­ni­sa­tio­nen raten wir zu mehr Bewusst­heit im Umgang mit Rol­len. Dabei soll­ten sie zunächst begrei­fen, dass sie kei­ne Rol­len schaf­fen kön­nen. Men­schen müs­sen Rol­len viel­mehr aus­fül­len kön­nen. Wie sie das tun ist nicht nur eine Fra­ge der indi­vi­du­el­len Per­sön­lich­keit, son­dern auch der Ver­gan­gen­heit im Unter­neh­men und der bis­he­ri­gen Ver­hal­tens­er­war­tun­gen, Ver­hal­tens­er­fah­run­gen und orga­ni­sa­tio­na­len Entscheidungsmuster.

Verhaltenserwartungen sind oft unbewusst

Es ist kein Zufall, dass gera­de Frau­en in der Rol­le als Scrum Mas­ter immer häu­fi­ger zu einer Art Super­se­kre­tä­rin wer­den. Es spie­gelt viel­mehr über­dau­ern­de Gen­der­mus­ter und auch Unter­neh­mens­ge­schich­te. Es sind die bis­he­ri­gen Ver­hal­tens­er­war­tun­gen, die die Sicht auf eine Rol­le sehr stark prä­gen. Es ist das bis­he­ri­ge Selbst­bild, aber auch die Bestä­ti­gung durch außen. Vor­he­ri­ge Rol­len beein­flus­sen die jetzigen.

Es ist auch des­halb kei­ne Lösung, immer neue Rol­len zu schaf­fen, die die bis­he­ri­gen ergän­zen und alles. nur noch kom­ple­xer machen. Meh­re­re Rol­len zu spie­len ist eine Kunst, die nur sehr rei­fen Per­sön­lich­kei­ten in einem reflek­ti­ven Umfeld gelin­gen kann. Es macht oft auch gar kei­nen Sinn, denn das was erzeugt wer­den soll (mehr Effi­zi­enz, Effek­ti­vi­tät, Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me etc.), wird durch neue Rol­len sicher nicht erzeugt.

In Grup­pen, die kei­ne Teams sind, son­dern Hau­fen, set­zen sich zudem ruck­zuck infor­mel­le Hier­ar­chien durch, wenn man die for­mel­len abschafft (und nicht sel­ten auch par­al­lel dazu). Das erklärt bei­spiels­wei­se das Ran­g­­dy­­na­­mik-Modell des Raoul Schind­ler und ist jeder­zeit live zu beob­ach­ten. An wem rich­ten sich die Bli­cke aus, wenn es um Mei­nungs­bil­dung und Ent­schei­dun­gen geht? Das ist das Alpha, völ­lig gleich wel­che Rol­le ihm zuge­schrie­ben wur­de. In erfah­re­nen Teams ist auch die Dyna­mik reflek­tiert und wird dadurch flie­ßen­der. Wenn jeder in „Del­tas“ sprin­gen und Füh­rung über­neh­men kann, wird ein Team autonomer.

Rol­len­be­wusst­sein und ‑fle­xi­bi­li­tät hel­fen dabei, sich das bewusst zu machen und sind des­halb zen­tral für jede Tea­ment­wick­lung in kom­ple­xen Umfeldern.

Zum The­ma fin­det sich hier auch ein 6‑minütiges Video.

Bei­trags­fo­to: Shut­ter­stock — By Car­los Banyuls

 

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