Rollenkonfusion: Warum agile Rollen oft eher Problem als Lösung sind

Agile Rollen sind geteilte Verhaltenserwartungen. Eine zum Product Owner „umfunktionierte“ Bereichsleiterin bleibt Bereichsleiterin, ein ehemaliger Vorstandsassistent bleibt eben der, auch wenn er den Titel getauscht hat. Rollen der Gegenwart speisen sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit und den Entscheidungsstrukturen. Rollen lassen sich somit ausfüllen, aber niemals nehmen oder gar verteilen.

Können Sie sich Ulrike Folkerts außerhalb eines Tatorts vorstellen? Ihre Rolle ist nach 30 Jahren eingefroren, nur leichte Modifizierungen scheinen denkbar. Im Fernsehen ist sie die zu viel Rotwein trinkende, rationale Kriminalistin. Und wehe der Drehbuchautor schreibt ihr anderes auf den Leib; sie wird sich die Rolle kaum noch vom Leib reißen können. Erst recht nicht wenn sie im selben Unternehmen, äh Krimi bleibt.

Individuum-in-Gruppe ist nicht gleich der Mensch

So ähnlich wie im Tatort ist es auch in Organisationen. Die Kommissarin ist die Führungskraft, die Zuschauer sind die Mitarbeiter und Kollegen. Vor allem dort, wo Rollen eingebrannt sind und wenig reflektiert, haften sie an den Menschen wie eine zweite Haut. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass Menschen in Gruppen nicht dieselben sind wie allein oder in einem Zweiergespräch. Das Individuum-in-Gruppe ist immer anders als das Individuum allein oder zuzweit. Es ist auch in jeder Gruppe anders. Es handelt geprägt durch die Geschichte der Gruppe und des übergeordneten Kollektivs.

Die Gruppe ist dabei das Team – aber auch der Bereich-, das Kollektiv die Organisationen. Die kleine oder große Gruppe bestimmt, wie sich jemand zeigt. So bilden sich immer Rollen aus, auch ohne diese zu verteilen oder zu besetzen. Das ist ein völlig unbewusster Prozess, solange dieser nicht reflektiert wird.

Agile Rollen werden ohne Casting vergeben

Derzeit statten viele Organisationen ihre ehemalige Führungskräfte mit neuen Rollen aus, was eigentlich gar nicht geht, vor allem ohne Verzicht auf des Casting (auf Personalerisch auch: Assessment Center). Sie bieten ihnen vielmehr an, Rollen zu übernehmen oder stülpen ihnen diese über (Push). Manche dürfen sich ihre Rollen auch nehmen (Pull).

Dabei ist den Rollen-Spielern überwiegend überhaupt nicht klar, was die „Rollenträgerin“ denn verkörpern soll. Typisch in der aktuellen Transformationswelle ist beispielsweise, dass eine ehemalige Bereichsleiterin eine Beratungsfunktion oder eine agile Rolle übernehmen soll. Nicht nur, dass das Repertoire dieser Rolle überhaupt nicht im eigenen Portfolio liegt, es ist auch so, als würden sie im laufenden Tatort die Rollen wechseln und nunmehr soll die Kommissarin ihre eigene Assistentin sein.

Die Situation ist überwiegend so: Bisherige Führungskräfte bekommen oder nehmen sich „agile Rollen“ wie Scrum Master oder Product Owner, wobei der Product Owner mehr Strahlkraft hat, die Scrum Masterin nicht selten als eine Art Superassistenz gesehen wird. Unausgesprochen, versteht sich. Sich als Individuum Respekt verschaffen ist recht schwierig, wenn die Gruppe auf die Rolle schon respektlos sieht – schon ohne dass diese mit „Mensch“ gefüllt wäre. Dann ist die Rolle mehr ein Artefakt, ein manifestierter Wert, etwas das für etwas steht: still und heimlich.

Viele bekommen die neuen agilen Rollen zum Tagesgeschäft hinzu „geschenkt“. Letzteres ist zum Scheitern verurteilt: Im bisherigen Kontext eine weitere Rolle auszuüben  kann kaum funktionieren. So ist ein Wasserfall-Projektleiter, der nun zugleich Scrum Master ist, kein „Scrumafall-Master“, sondern wirklich arm dran, sollte er versuchen allen gerecht zu werden.

Von wegen neue Rolle – wir haben eine Geschichte mit dir

Gibt es neue Strukturen, ist die Ausgangslage für die neuen Rollenträger besser, doch haftet den neuen Agilisten weiterhin die Vergangenheit an. Die Mitarbeiter erinnern aktiv, dass der neu „Ausgerollte“ damals der eigene Vorgesetzte war. Es gibt eine Vergangenheit mit ihm, eine gute oder schlechte. Vielleicht existieren alte und kalte Konflikte, die immer noch die externen Rollenerwartungen bestimmen.

Welche Rolle hatten sie bisher inne? Das Bündel aus Verhaltenserwartungen ist den Beteiligten oft völlig unbewusst. Sie tragen ihre Vergangenheit mit sich und mit ihr all die im Laufe der Zeit manifestierten blinden Flecke.

Menschen vereinfachen Menschen

Stellen Sie sich vor, Ulrike Folkerts würde in ihrem Unternehmen als „agile Coach“ besetzt. Ich sehe, Sie schmunzeln. Sie können sich das einfach nicht vorstellen. Wir alle werden durch lange Zugehörigkeit zu „Flat characters“, flachen Charakteren, die anders als die „round characters“ durch wenige Merkmale gekennzeichnet sind. Die menschliche Neigung zu „schnellem Denken“ verlangt maximale Vereinfachung,. Wir wollen nicht ewig warten, bis wir jemand bewerten, wir machen es sofort.

Peter war noch nie lustig

Ich werde nie vergessen, wie in einer unserer Moderationen die Gruppe auf Peter wies, der natürlich anders hieß. „Peter war noch nie lustig“, sagten alle und meinten das sogar fürsorglich.

Der arme Peter: Nach 25 Jahren im Betrieb hat er in dieser Gruppe kaum eine Chance, sein Image wieder abzulegen. Auch wenn er die idealen individuellen Voraussetzungen mitbrachte, um ein toller und humorvoller Coach zu werden, in dieser Gruppe wird das sehr wahrscheinlich nichts mehr werden. Er ist in seiner Rolle nicht gefestigt, sondern festgeschraubt.

Komplexe Charakterrollen brauchen Rollenbewusstsein

Das liegt nicht nur an der wenig reflektierenden Umgebung, sondern auch an Peter selbst. Rollen legen sich um einen wie eine zweite Haut. Sie machen einen identifizierbar, berechenbar. Das gibt Sicherheit, einem selbst und anderen. Aber es begrenzt auch.

Eine Charakterrolle unterscheidet sich darin von anderen, dass sie komplexe Persönlichkeiten zeigt. Typischerweise ist das herausragende Merkmal einer Charakterrolle das größere Verhaltensportfolio, der umfangreichere Fundus an Überraschungen. Es ist unklar, wie sich der Held oder die Heldin entwickeln wird, das Portfolio der möglichen Entwicklungen ist deutlich größer. Wer eine Charakterrolle spielt, fällt auf. Zugleich darf man oft mit weniger Zuschauern rechnen. Romane mit allzu komplexen Charakteren erlangen Ruhm, aber kaum Auflage.

Auch andere Phänomen zeigen, dass die Massen es lieber einfach mögen, Warum stürzen sich Trolle im Internet gerne auf einen? Weil der eine eine maximal vereinfachte Rolle ausfüllt – und keine Chance mehr bekommt, hier auszubrechen, siehe „Drachenlord“. Langsames Denken im Sinne Kahnemanns fordert Reflexion und die Bereitschaft, sich mit den eigenen unbewussten Annahmen zu beschäftigen. So etwas macht die Masse nicht. Wer sich in verschiedenen Rollen bewegt, sollte sich über die Vereinfachungstendenz klar sein und die eigene Rolle darauf abstimmen.

Einfache Charaktere für eindeutige Rollen

Viele Unternehmen bilden „flat characters“ auch und gerade in Führungspositionen aus. Am besten sieht man die Flachheit an den Entscheidungen, die Führungskräfte treffen. Es zeigt sich in ihnen meist ein simples Entscheidungsmuster, welches sich entlang einer maximal Handvoll Merkmale rankt, etwa

  • „Umsetzungsorientiert“, was etwa heißt: da kommt was von oben und wir setzen es um, zum Beispiel agiles Arbeiten („her mit der Rolle, zieh ich mir an“).
  • „Lösungsorientiert“, was bedeutet: Vor einem beliebigen Anforderungs-Hintergrund werden immer neue Wege gesucht und gefunden, um Probleme verschwinden zu lassen. So schafft man es, dass auch mit agilen Methoden weiter das getan wird, was ich auch bisher getan wurde.

Hinzu kommt ein Schlüsselverhalten dem Kollektiv gegenüber. Vielfach wird in der Gruppe möglichst nach Konsens gestrebt. Auffällig bei dieser Konstellation, dass das das Individuum im Zweierkontakt mehr Meinung und Position zeigt. Aber als „Individuum-in-Gruppe“ ist die Kritik oft eher gedämpft. Rankt sich ein agiles Rollenkonzept um ein so simples Entscheidungsmuster, so ist es zum Scheitern verurteilt.

Heißt umgekehrt;: Jede neue Rolle muss bei den Entscheidungen anfangen. Bei den Strukturen. Und bei den Symbolen für ANDERE Entscheidungen. So wie der Microsoft-Chef Sataya Nadela seine erste Rede nach Amtsantritt nicht vom Podest, sondern von unten – mittendrin und auf Augenhöhe also – hielt. Das war insofern bemerkenswert, als sein Vorgänger Steve Ballmer stets von oben herab geredet hatte.

Entscheidungsmuster bleiben auch nach Rollentausch

Das oft frappierend einfache Entscheidungsmuster in Gruppen ändert sich eher dadurch, dass etwas wegfällt als das eine Rolle dazu kommt.  Die einfache Addition lässt feste Entscheidungsmuster bestehen, ganz gleich ob sich jemand Bereichsleiter oder Product Owner nennt. Bleibt der Rahmen, der Anreize für Verhalten setzt, so wie er vorher war, ist das agile Rollenkonzept nichts als ein Ettikettenschwindel.

Auch die Menge der unterschiedlichen Rollen bleibt vielfach unreflektiert. Viele Führungskräfte werden damit allein gelassen, plötzlich etwas anderes verkörpern zu sollen. Niemand spricht darüber wie unglaublich schwierig Doppel- oder sogar Dreifachrollen sind – für alle Beteiligten. Wie solche Rollenkonflikte aussehen, ist aktuell auch zu lesen in einem Interview im Blog Unternehmensdemokraten von Andreas Zeuch. In seiner Rolle als Führungskraft fragt sich DB-Systel-Coach und Führungskraft Andreas Ullrich erfrischend selbstreflektierend, ob seine Mitarbeiter immer so offen sind, wie er sich wünscht. Solche Reflexion ist nicht selbstverständlich, aber der Anfang von mehr Rollenbewusstsein und damit auch Rollenflexibilität.

Der 1980 gefeuerte Manager bleibt im kollektiven Gedächtnis

Mitarbeiter werden das generelle Verhalten in der Organisation bezogen auf Führung spiegeln, auch wenn ihnen eine „alternative Rolle“ präsentiert wird. Das Verhalten wird dabei im wesentlichen von vergangenen Erfahrungen und den Gruppenregeln geprägt. Der Manager, der 1980 wegen Aufmüpfigkeit gefeuert wurde, ist immer noch in Köpfen drin und wird als kollektives Gedankengut „vererbt“. Das ist normal.  So wie der jahrelange Zweifel im Kulturwandel: Meinen die oben das wirklich ernst?

Die Einflussgrößen auf das Individuum-in-Gruppe sind komplex. Ein Rollenträger mit längerer Firmenzugehörigkeit verkörpert  immer auch die Organisation samt ihrer Geschichte. Sowie die Kommissarin nicht ohne den Tatort denkbar ist. Und jede neue Rolle vom Gesamtsetting assimiliert wird, sollte sich dieses selbst nicht ändern.

Doppelrollen überfordern Mitarbeiter

Das Interview mit Ullrich zeigt deutlich, wie schwierig Doppelrollen sind. Zugleich disziplinarische Führungskraft und „agiler Coach“ zu sein, ist unserer Erfahrung nach nur in einem extrem reflektierten Umfeld und auch da nur unter erheblicher Anstrengung nötig. Professionell  agierend, müsste die Führungskraft in jeder Situation deutlich machen, in welcher Rolle er oder sie vor den Menschen steht. Und dann müssten es die anderen auch noch verstehen, ich meine wirklich verstehen, nicht rational, emotional.

„Hier spreche ich mit dir als Coach, ohne etwas zu wollen“ ist eine komplett andere Rolle als die des Trainers, der Inhalte vermittelt. Kommt zu solchen Rollen, die man leicht in die vier Quadranten unserer Matrix gliedern kann, noch eine formale Führungsposition dazu, muss auch da differenziert werden. Doch damit nicht genug: Es gilt auch, die Erwartungen einzubeziehen. Vielleicht gehe ich als Coach auf die Leute zu, doch diese erwarten klare Ansagen und in Wahrheit Training. Das kann ich nicht ignorieren und dabei auf das in der Coachingausbildung vermittelte Verständnis verweisen. Ich muss das integrieren und mein Verhalten darauf einstellen, denn Interaktion setzt voraus, dass zwei Parteien sich aufeinander einspielen.

Komplexitätsverdichtung führt zum Abschalten

Immer wieder, täglich, manchmal minütlich, gilt es die Haltung anzupassen, zu aktualisieren. Dabei darf man nicht erwarten, dass die Gegenüber Begriffe verbal und emotional gleich verstehen wie man selbst. Das ist unglaublich herausfordernd, eine Komplexitätsverdichtung erster Güte, mit erheblicher psychologischer Dimension. Wie reagieren Menschen auf Komplexitätsverdichtung? Sie schalten ab, im direkten und übertragenen Sinn. Doppel- und Dreifachrollen wie sie aktuell im agilen Kontext üblich sind, überfordern viele Mitarbeiter. Sie suchen nach Orientierung, Eindeutigkeit. Jemand der zugleich X und Y sein soll, machen sie zu Z,.

Menschen lechzen nach Eindeutigkeit

Menschen folgen Menschen, die eine eindeutige Rolle ausfüllen, denn das verleiht Sicherheit. Ich zitiere Ernst Fehr (Harvard Business Manager 12/2019):

„Manager sind Menschen und damit per se nicht rational. Dazu kommt, dass sie sich häufiger als andere selbst überschätzen. Das ist ein Grund für ihren Erfolg: Je selbstbewusster jemand eine Sache vertritt, desto eher folgen einem die Leute.“

Das mag man bedauern und fürchterlich finden – und auf einzelne Vorbilder hinweisen, die ganz anders zu agieren scheinen. Die allerdings bei genauem Hinsehen durchaus dem von Fehr zitiertem Muster entsprechen, etwa Bodo Janßen von Upstalsboom. Er ist in seiner Nachdenklichkeit eben auch klar und damit eindeutig. Die Rolle hat er sich auf den Leib geschrieben, was im übrigen von Vorteil ist: Rollen müssen verkörpert werden können, von innen  kommen.

Aber eine Doppelrolle hat Janßen nicht, selbst wenn er wie die anderen in sein Profil „Upstalsboomer“ schreibt. Wer auf Titel verzichtet, bleibt in seiner Rolle dennoch erkennbar. Die Mitarbeiter werden ihm anders gegenübertreten als ihren Kollegen. Kein Etikett zu haben ist deshalb in gewisser Weise auch Etikettenschwindel und mach Titelverzicht eher eine Show.

Es reichen kleine Informationen, damit sich eine Rolle für andere ändert. Ein Gründer, ein Buchautor, ein Netflix-Star – sie alle bringen diese Rollen auch in ihre anderen Rollen ein. Deshalb sind Rollen nie eindeutig, und deshalb ist Holakratie mit Brian Robertson irrwitzigem „Dividende role and soul“ auf naiven Vorstellungen von Individuum und Gruppe gebaut.

Mehr Rollenbewusstsein fördert Rollenflexibilität

Für uns bei Teamworks ist Haltung zentral für alle, die in verschiedenen Rollen mit Gruppen arbeiten. Zur Haltung gehört Rollenbewusstsein und Rollenflexibilität, an der wir immer wieder arbeiten. Wie gehe ich in ein Team? Welche Erfahrungen mache ich da? Was erwarten die anderen von mir in der Rolle, was ich selbst?

Organisationen raten wir zu mehr Bewusstheit im Umgang mit Rollen. Dabei sollten sie zunächst begreifen, dass sie keine Rollen schaffen können. Menschen müssen Rollen vielmehr ausfüllen können. Wie sie das tun ist nicht nur eine Frage der individuellen Persönlichkeit, sondern auch der Vergangenheit im Unternehmen und der bisherigen Verhaltenserwartungen, Verhaltenserfahrungen und organisationalen Entscheidungsmuster.

Verhaltenserwartungen sind oft unbewusst

Es ist kein Zufall, dass gerade Frauen in der Rolle als Scrum Master immer häufiger zu einer Art Supersekretärin werden. Es spiegelt vielmehr überdauernde Gendermuster und auch Unternehmensgeschichte. Es sind die bisherigen Verhaltenserwartungen, die die Sicht auf eine Rolle sehr stark prägen. Es ist das bisherige Selbstbild, aber auch die Bestätigung durch außen. Vorherige Rollen beeinflussen die jetzigen.

Es ist auch deshalb keine Lösung, immer neue Rollen zu schaffen, die die bisherigen ergänzen und alles. nur noch komplexer machen. Mehrere Rollen zu spielen ist eine Kunst, die nur sehr reifen Persönlichkeiten in einem reflektiven Umfeld gelingen kann. Es macht oft auch gar keinen Sinn, denn das was erzeugt werden soll (mehr Effizienz, Effektivität, Verantwortungsübernahme etc.), wird durch neue Rollen sicher nicht erzeugt.

In Gruppen, die keine Teams sind, sondern Haufen, setzen sich zudem ruckzuck informelle Hierarchien durch, wenn man die formellen abschafft (und nicht selten auch parallel dazu). Das erklärt beispielsweise das Rangdynamik-Modell des Raoul Schindler und ist jederzeit live zu beobachten. An wem richten sich die Blicke aus, wenn es um Meinungsbildung und Entscheidungen geht? Das ist das Alpha, völlig gleich welche Rolle ihm zugeschrieben wurde. In erfahrenen Teams ist auch die Dynamik reflektiert und wird dadurch fließender. Wenn jeder in „Deltas“ springen und Führung übernehmen kann, wird ein Team autonomer.

Rollenbewusstsein und -flexibilität helfen dabei, sich das bewusst zu machen und sind deshalb zentral für jede Teamentwicklung in komplexen Umfeldern.

Zum Thema findet sich hier auch ein 6-minütiges Video.

Beitragsfoto: Shutterstock – By Carlos Banyuls

 

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