Sie wol­len agi­ler wer­den? Sicher den­ken Sie in einem Atem­zug an selbst­or­ga­ni­sier­te Teams. Und schau­en womög­lich frus­triert auf die dys­funk­tio­na­len Grup­pen, die Sie in Ihrem Unter­neh­men vor­fin­den. In die­sem Bei­trag erfah­ren Sie, was Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist und wel­che Vor­aus­set­zung sie braucht. Sie erhal­ten Hin­wei­se, wie Model­le wie das auf dem ers­ten Blick kom­ple­xe Via­ble Sys­tems Modell von Staf­ford Beer beim Design auch ganz ein­fach hel­fen kann.

Eine Schritt-für-Schritt-Anlei­­tung bekom­men Sie auch. Aber halt: Bevor wir los­le­gen, möch­te ich klä­ren, wor­über wir genau spre­chen. Denn oft lau­tet die For­mel Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gleich agil. Die ist falsch.

Agil ist ungleich Selbstorganisation

Das Wort agil wird für alles Mög­li­che ver­wen­det und oft könn­te man es erset­zen durch X. X ist der Trunk, die ein­fa­che Lösung, die die Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung weg­zau­bert und in neue trag­fä­hi­ge Geschäfts­mo­del­le über­setzt. X gibt es aber nur bei Mira­cu­lix. Und wenn Sie Agil im Sin­ne von X anwen­den möch­ten und es zugleich auch mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gleich­set­zen, so wird das sehr wahr­schein­lich schief­ge­hen. Wir sehen das oft. Man ent­zieht ein­fach die for­ma­le Füh­rung und hofft dar­auf, dass mit ein paar agi­len Mee­ting­for­ma­ten bald alles rund läuft.  Statt­des­sen ent­steht aber Chaos…

Es gibt vie­le Mög­lich­kei­ten, die­ses AGIL oder AGILE zu defi­nie­ren. Ori­en­tie­ren wir uns ein­mal am Sozio­lo­gen Tal­cott Par­sons, der sein AGIL-Sche­­ma 1955 entwickelte:

• A wie Adapt­a­ti­on (Anpas­sung): die Fähig­keit eines Sys­tems sich adap­tiv an ver­än­der­te Bedin­gun­gen anzupassen.
• G wie Goal Attain­ment (Ziel­ver­fol­gung): die Fähig­keit eines Sys­tems, Zie­le zu verfolgen.
• I wie Inte­gra­ti­on (Ein­glie­de­rung): ein Sys­tem muss sei­ne sozia­len Bezie­hun­gen inte­grie­ren und Kohä­si­on her­stel­len können
• L wie Laten­cy (Auf­recht­erhal­tung): ein Sys­tem muss grund­le­gen­de Struk­tu­ren und Wert­mus­ter auf­recht­erhal­ten kön­nen. Latenz ist ein Begriff aus der poli­ti­schen Sozio­lo­gie. Sie beschreibt, wie grund­le­gen­de Mus­ter und Struk­tu­ren auf­recht­erhal­ten wer­den, auch wenn die Grup­pe vor­über­ge­hend auseinandergeht.

Ohne die­se Bedin­gun­gen kann ein Sys­tem nicht exis­tie­ren. Sind sie erfüllt, so exis­tiert es. Anders als eini­ge Scrum-Akti­­vis­­ten schrei­ben, ist das AGIL-Sche­­ma aber sicher kei­ne frü­he Vor­la­ge für Scrum gewe­sen.  Par­sons Hand­lungs­theo­rie ist viel­mehr eines von vie­len mög­li­chen Denk­mo­del­len. Ich nut­ze sein Sche­ma hier, weil es die Ver­wen­dung von Agil als X auf den Boden einer Theo­rie zurück­führt. Das Sche­ma ist wei­ter­hin auch geeig­net, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on als Kon­strukt zu beleuch­ten. Denn was Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist, ist alles ande­re als eindeutig.

AGIL muss 2025 anders erzeugt sein als 1955

Die all­ge­mein und still­schwei­gend akzep­tier­te Grund­an­nah­me ist, dass in die­sen Zei­ten wach­sen­der Kom­ple­xi­tät AGIL anders erzeugt wer­den muss als frü­her. Tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lun­gen brin­gen Märk­te in immer stär­ke­re Bewe­gung. Gleich­zei­tig ver­schie­ben sich die Anfor­de­run­gen an Arbeits­kräf­te. War bis vor kur­zem noch Anpas­sung an mehr oder weni­ger sta­bi­le (oder sta­bil gedach­te) Zustän­de gefragt, geht es nun um Anpas­sung an mehr und mehr dyna­mi­sche Zustän­de. AGIL 2025 sieht damit anders aus als 1955 – und vor allem A rückt in den Mit­tel­punkt, wäh­rend G sein Erschei­nen ändert. Kurz­fris­ti­ge und fle­xi­ble Pla­nung ersetzt oder viel­mehr ergänzt lang­fris­ti­ge. Wenn wir in Bil­dern spre­chen wol­len: Aus einer ruhi­gen See ist ein Oze­an gewor­den, des­sen Wel­len­hö­he nicht mehr vor­aus­schau­bar sind. Jeder muss immer und sofort ent­schei­den kön­nen, sonst geht das Schiff unter. Soweit also zum Denk­ge­bäu­de, auf dem ich mei­ne Argu­men­ta­ti­on errichte.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Fremdorganisation

Ich bin ein Fan von Begriffs­klä­rung durch das Den­ken in The­se und Anti­the­se. Das Gegen­teil von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wäre Fremd­or­ga­ni­sa­ti­on. Ganz prak­tisch: Wenn ich orga­ni­sie­re, wie mei­ne Mit­ar­bei­te­rin arbei­tet, orga­ni­sie­re ich sie – sie ist also fremd­or­ga­ni­siert. Wenn mei­ne Mit­ar­bei­te­rin aber selbst ent­schei­det, was sie für die Wert­schöp­fung (!) tut und wie, dann ist sie selbst­or­ga­ni­siert. Der Zusatz für die Wert­schöp­fung ist wich­tig, denn andern­falls han­delt es sich um chao­ti­sches Han­deln, aber nicht Selbstorganisation.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on braucht Struk­tur und Rahmen

Ein Team kann sei­ne Arbeit selbst orga­ni­sie­ren oder auch sei­ne Urlaubs­pla­nung, Arbeits­zei­ten und die Art sei­ner Exis­tenz. Dabei gel­te es natür­lich arbeits­recht­li­che Beschrän­kun­gen. Orga­ni­siert das Team sei­ne Auf­ga­ben und Urlaubs­pla­nung allein, spricht man von einer teil­au­to­no­men Arbeits­grup­pe. Toyo­ta hat die­se in den 1970er in der Lean Pro­duk­ti­on ein­ge­setzt. Die­se konn­ten sich in Deutsch­land nie wirk­lich durch­set­zen. Mög­li­cher­wei­se, weil es kul­tu­rel­le Unter­schie­de gibt. Das Indi­vi­du­um hat bei uns einen ande­ren Stel­len­wert als in Japan. So vie­le Bei­spie­le gelun­ge­ner Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es also gar nicht. Alle die man fin­det, zei­gen eines: Sehr kla­re Rah­men­vor­ga­ben und Struk­tu­ren, auch auf der kom­mu­ni­ka­ti­ven Sei­te, sie­he etwa das viel zitier­te Buurtz­org — ein Laloux-Unter­­neh­­men — in dem auch die Art und Wei­se der Kom­mu­ni­ka­ti­on gere­gelt ist.

Zurück zur Abgren­zung von und zu Fremd­or­ga­ni­sa­ti­on: Ent­schei­dun­gen der Mit­ar­bei­ter wer­den im Sin­ne des Fremd­or­ga­ni­sa­tors und nicht not­wen­dig im Sin­ne des Kun­den getrof­fen. Raus­kommt also, was der Chef will. So wun­dert es nicht, dass vie­le Unter­neh­mens­per­sön­lich­kei­ten Abbil­der der Grün­der­per­sön­lich­keit sind.

Induk­ti­ve ver­sus deduk­ti­ve Logik

In Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on herrscht eher induk­ti­ve Logik, in Fremd­or­ga­ni­sa­ti­on deduk­ti­ve, sie­he auch mei­ne tabel­la­ri­sche Gegen­über­stel­lung. Ein prak­ti­sches Beispiel.

Die deduk­ti­ve Logik sagt beispielsweise:

• Alle Kun­den sind Könige.
• A ist ein Kunde.
• Also ist A ein König.

Die induk­ti­ve sähe so aus:

• Kun­de A wünscht sich B.
• Kun­de B wünscht sich C.
• Kun­de A und B haben ver­schie­de­ne Wünsche.

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on aus Sicht der Systemtheorie

Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on erzeugt sich selbst. Sie braucht dafür einen Rah­men, der sie abgrenzt zu ihren Umwel­ten und Ord­nun­gen schafft. Aus dem Blick­win­kel der Sys­tem­theo­rie ist ein selbst­or­ga­ni­sier­tes Team ein offe­nes Sys­tem, es hat also Schnitt­stel­len nach außen, wie die Orga­ni­sa­ti­on selbst auch. Das Team funk­tio­niert aller­dings nach ande­ren Codes als die Orga­ni­sa­ti­on. Lie­be Luh­­mann-Exper­­ten bit­te kor­ri­giert mich, wenn ich falsch lie­ge, aber ich erin­ne­re mich nicht, je von einem „Team“ gele­sen zu haben. Orga­ni­sa­tio­nen gehö­ren nach Luh­mann dem Funk­ti­ons­sys­tem „Wirt­schaft“ zu und arbei­ten nach dem Code „Zahlung/keine Zah­lung“. Ein Team funk­tio­niert so nicht. Es ist eher „Commitment/kein Com­mit­ment“ oder auch „Zielbindung/keine Ziel­bin­dung“ — und noch viel mehr, was mit Emo­tio­nen zu tun hat, die in der Sys­tem­theo­rie gar kei­ne Rol­le spielen.

Ein Framing für Selbstorganisation

Es gibt vie­le unglaub­lich intel­li­gen­te Men­schen, die oft einen natur­wis­sen­schaft­li­chen Hin­ter­grund haben. Sie erken­nen über­all Kom­ple­xi­tät, nur in der Emo­tio­na­li­tät, der Kom­mu­ni­ka­ti­on und den mensch­li­chen Psy­cho­dy­na­mi­ken nicht. Man­che glau­ben auch Spra­che sei ein­deu­tig. Sie ist es manch­mal nicht mal dann, wenn man sich dar­auf ver­stän­digt hat. Aber schon ver­schie­de­ne Dis­zi­pli­nen nut­zen unter­schied­li­che Spra­chen. Jedes Unter­neh­men hat sei­ne eige­ne Spra­che und auch Sprach-Tabus.

Spra­che ist Mit­tel der Kom­mu­ni­ka­ti­on, und auch sie ist höchst kom­plex. Wer sich ein­mal mit Framing (sie­he zum Bei­spiel Eli­sa­beth Weh­ling) beschäf­tigt hat, bekommt eine Ahnung davon, auch ohne einen sprach­wis­sen­schaft­li­chen Hin­ter­grund zu haben. Wir geben Bedeu­tung. Wir schaf­fen Erkennt­nis, Ver­ständ­nis und Emo­ti­on, in dem wir etwas benennen.

Framing hilft des­halb enorm, wenn wir das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on betrach­ten. Wir müs­sen es in einen pas­sen­den Frame, einen Bedeu­tungs­rah­men also, setzen.

Fra­gen Sie sich: Was ver­bin­den Sie mit Selbstorganisation?

Auto­no­mie und Frei­heit? Damit wären wir in der New-Work-Ver­­­stän­d­­nis-Wol­ke. Effi­zi­enz und Per­for­mance? Das hebt uns direkt in eine ande­re Begriffs­wol­ke, von der aus wir die Din­ge nüch­ter­ner betrachten.

Wenn Sie sich mit Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on beschäf­ti­gen, stel­len Sie sich des­halb erst ein­mal die Fra­ge, was genau Sie dar­un­ter auf der emo­tio­na­len Ebe­ne ver­ste­hen WOLLEN. Für wel­ches Kli­ma wol­len Sie den Rah­men ste­cken? Für mutig-freu­­di­­ges Expe­ri­men­tie­ren? Eine per­sön­li­che Ent­wick­lungs­um­ge­bung, die allen Raum gibt? Oder für ein robo­ter­haf­tes Effi­zi­enz­ge­trie­be, das den Laden am Lau­fen hält?  Jaja, Sie mer­ken schon, oft wird das eine vor­ge­scho­ben und das ande­re gewollt. Das mer­ken die von sol­cher Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on Betrof­fe­nen schnell.

Ent­schei­dun­gen zei­gen Agilität

Wie agil ein Unter­neh­men ist, erkennt man in ers­ter Linie an sei­nen Ent­schei­dun­gen. Was ent­schei­det das Team selbst? Selbst­or­ga­ni­sier­te Teams ent­schei­den in einem klar gege­be­nen Rah­men. Der Mit­ar­bei­ter fragt also nicht mehr „wer ist zustän­dig“ son­dern hat in sei­nem Rah­men alle Res­sour­cen um selbst und mit sei­nem Team zu entscheiden.

Des­halb braucht Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on Füh­rung – wenn man die­se als „Bestim­mung der Rich­tung von Bewe­gung“ sehen will, wie wir es defi­nie­ren, ist die­se von einer Per­son ent­kop­pelt. Es füh­ren Struk­tu­ren, zu denen auch Regeln und Prin­zi­pi­en gehö­ren, sowie Rol­len, die Per­so­nen zeit­wei­se annehmen.

Das alles ver­langt jedoch per­sön­lich rei­fe Men­schen und rei­fe Teams, wobei das eine kaum ohne das ande­re zu den­ken ist. Ganz sim­pel aus­ge­drückt zeigt sich Rei­fe an einem ver­ant­wor­tungs­vol­len, wer­te­be­wuss­ten und selbst­re­flek­tie­ren Mind­set. Sein Vor­han­den­sein ist nicht selbst­ver­ständ­lich, weil es nie geför­dert wur­de. Des­halb domi­nie­ren Eltern-Kind-Ver­­häl­t­­nis­­se in Unter­neh­men, wobei ent­ge­gen dem klas­si­schen Bild auch Mit­ar­bei­ter „Eltern“ spie­len, wenn sie etwa als Fach­ex­per­ten alles bes­ser wis­sen (und nicht selbst reflek­tiert sind).

Vor­sicht vor Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, wenn

• es gar kein Team gibt, son­dern nur Grup­pen (einen Hau­fen von Leu­ten mit Eigeninteressen)
• das Team dys­funk­tio­nal ist (sich z.B. nicht mit sich selbst aus­ein­an­der­set­zen kann)
• die Kom­pe­ten­zen im Team feh­len oder nicht aus­rei­chend sind
• die Kom­pe­ten­zen rein fach­lich sind (kei­ne oder wenig sozia­le und per­so­na­le Kompetenzen)

Die Check­lis­te:

• Sor­gen Sie für ech­te Team­struk­tu­ren (rich­ti­ge Grö­ße, Freiraum)
• Unter­stüt­zen Sie das Team dabei, Funk­tio­na­li­tät zu ent­wi­ckeln (also die Funk­tio­nen Ver­trau­en, Kon­flikt­be­reit­schaft, Selbst­ver­pflich­tung, Ziele)
• Stel­len Sie sicher, dass das Team aus­rei­chen­de Kom­pe­ten­zen hat (wenn es betriebs­wirt­schaft­li­che Ent­schei­dun­gen tref­fen soll, muss min­des­tens einer auch Kos­ten­rech­nung beherr­schen, Per­so­nal­wis­sen haben etc.).
• Stel­len Sie Res­sour­cen sicher (per­so­nell, finan­zi­ell, zeitlich)
• Ent­wi­ckeln Sie ein Lern­be­wusst­sein, also eta­blie­ren Sie das Bewusst­sein von Ler­nen als Pro­zess, mit Mei­len­stei­nen, aber ohne Ende.

Neue Teams bie­ten vor die­sem Hin­ter­grund des­halb auch neue Chan­cen. Sind Dys­funk­tio­nen ein­mal ein­ge­si­ckert, ist es schwer sie wie­der auf­zu­lö­sen. Meist spie­geln sie Dys­funk­tio­nen der Organisation.

Steue­rung mit dem Via­ble Sys­tems Modell

Das kyber­ne­ti­sche Via­ble Sys­tems Modell nach Staf­ford Beer kann beim Design sehr hel­fen. Danach bil­det sich jedes Ele­ment eines Sys­tems im Gro­ßen und Klei­nen ab. Die Regeln des Gro­ßen gel­ten auch im Klei­nen. Ich erläu­te­re das ein­mal am Bei­spiel unse­rer Fir­ma Teamworks:

• Sys­tem 1 ist zustän­dig für die Pro­duk­ti­on, die Wert­schöp­fung. Es ist der zen­tra­le Ort der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Bei Team­works sind Sys­tem 1 die Work­shops und Aus­bil­dun­gen, die wir durchführen.
• Sys­tem 2 koor­di­niert die Sys­te­me und Abläu­fe. Das sind bei uns wöchent­li­che Mee­tings und Super­vi­si­ons­ta­ge für die Bera­ter. Dazu haben Thors­ten und ich jeweils Key-Account-Auf­­­ga­­ben, die der Koor­di­na­ti­on von 1 dienen.
• Sys­tem 3 steckt den Rah­men (Res­sour­cen etc.) und zeich­net das Big Pic­tu­re von 1. Das pas­siert bei uns über Stra­te­gie­ta­ge sowie über Teambesprechungen.
• Sys­tem 3* lie­fert Kenn­zah­len dazu und das Moni­to­ring. Die­se ent­ste­hen bei den Stra­te­gie­ta­gen und wer­den hier auch ange­passt. Hier arbei­ten wir gera­de ver­stärkt an unse­rem Controlling.
• Sys­tem 4 beschäf­tigt sich mit den Umwel­ten und der Zukunft. In Sys­tem 4 ist mei­ne Rol­le als „Außen­mi­nis­ter“ ver­an­kert. Ich beschäf­ti­ge mich mit den Märk­ten, was in neue Pro­duk­te – 1 — einfließt.
• Sys­tem 5 ist zustän­dig für die über­ge­ord­ne­ten Ent­schei­dun­gen, die Gover­nan­ce und hat damit Richt­li­ni­en­kom­pe­tenz. Bei­spiels­wei­se haben wir uns ein­mal ent­schie­den, nicht für die Waf­fen­in­dus­trie zu arbei­ten und nicht an Aus­schrei­bun­gen teil­zu­neh­men. Auch Ent­schei­dun­gen wie „alle poten­zi­el­len neu­en Bera­ter durch­lau­fen unse­re Aus­bil­dung“ sind hier angesiedelt.

Alles ist im VSM abbildbar

Es ist also viel weni­ger kom­plex als es aus­sieht. Auch unser Unter­neh­men ist also im VSM abbild­bar – so wie jedes ande­re aus. Die bewuss­te Beschäf­ti­gung mit den Sys­te­men und deren Aus­ge­stal­tung mit Ele­men­ten – vor allem Mee­ting und Rol­len — ist aber sehr hilf­reich. Das Via­ble Sys­tem hat mir gehol­fen, die Art und Wei­se unse­rer Steue­rung zu durch­den­ken. Wel­che Rol­len, wel­che Ele­men­te machen Sinn? Wel­chen Rah­men muss Sys­tem 3 geben, damit Sys­tem 1 wirk­lich selbst­or­ga­ni­siert agie­ren kann. Wenn man das über­ein­an­der­legt mit der Tabel­le Selbst-/Frem­d­or­­ga­­ni­­sa­­ti­on las­sen sich ein­fa­che Schrit­te ablei­ten. Gestal­tung kann dann erfol­gen über:

• Regeln und Prin­zi­pi­en, die in allen Sys­te­men gelten
• Mee­tings zu Schwerpunktthemen
• Rol­len (nicht nur aus Scrum, son­dern ange­mes­sen und dem Unter­neh­mens­zweck angepasste)

Rol­len brin­gen Fokus

Der Vor­teil des Rol­len­kon­zepts: Wer eine Rol­le inne­hat, hat damit auto­ma­tisch einen Fokus. Die­ser Fokus lässt sich aus dem Via­­b­le-Sys­­tem ablei­ten, aber auch aus Scrum – und natür­lich kann auch jedes Unter­neh­men eige­ne Rol­len defi­nie­ren. Ganz wich­tig ist dabei der Hin­weis, dass eine Rol­le kei­ne Funk­ti­on oder Posi­ti­on beinhal­tet, zeit­lich begrenzt gedacht wer­den soll­te und nicht in Voll­zeit aus­ge­übt wer­den muss. Eine Per­son kann also meh­re­re Rol­len innehaben.

Rol­len­kon­zep­te ver­tei­len Führung

Die­se Mög­lich­keit wird auch im agi­len Kon­text wenig genutzt. Man dis­ku­tiert, wel­che Rol­len rich­tig sind, anstatt sie selbst zu schaf­fen und fle­xi­bel zu betrachten.

Rol­len kön­nen sein:

1. Mee­ting­dien­li­che Rol­len wie Fokus­be­schleu­ni­ger oder Querdenker
2. Ver­ant­wor­tungs­be­zo­ge­ne Rol­len wie Agi­le Coach, Pro­duct Owner und Scrum Mas­ter im Scrum, die aber auch unter­neh­mens­spe­zi­fisch designt sein können
3. Ver­hal­tens­be­zo­ge­ne Prä­fe­renz­rol­len wie „Neue­rer“ oder „Moni­tor“

Rol­len­schöp­fung

Bei der Rol­len­schöp­fung kann man sich übri­gens gut an Bel­bin orientieren.

Wel­che Rol­len hel­fen der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on? Das Team­­rol­­len-Modell von Bel­bin gibt hier einen guten Anhalts­punkt, und zwar für 1, 2 und 3. Schaut man genau hin, könn­te man Bel­bins Rol­len in die Sys­te­me von Staf­ford Beer übertragen:

• Sys­tem 1 = Umsetzer
• Sys­tem 2 = Koor­di­na­tor und Netzwerker
• Sys­tem 3 = Koordinator
• Sys­tem 3* = Perfektionist
• Sys­tem 4 = Beob­ach­ter (Moni­tor Eva­lua­tor) bezo­gen auf die Gegen­wart und Neue­rer bezo­gen auf die Zukunft
• Sys­tem 5 = Gestalter

Aber natür­lich wür­de kein Team aus lau­ter Umset­zern funk­tio­nie­ren und hier ist der Gedan­ke wich­tig, dass sich das Klei­ne im Gro­ßen abbil­det. In jedem Team soll­ten also alle Rol­len besetzt sein – wobei eine Per­son meh­re­re Rol­len haben kann und die­se auch rotie­ren dür­fen. Gera­de letz­te­res hal­te ich aus ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­scher Sicht für enorm wich­tig. Je mehr unter­schied­li­che Rol­len jemand erprobt, des­to grö­ßer wird sei­ne Ver­hal­tens­fle­xi­bi­li­tät wer­den. Die Neu­ro­plas­ti­zi­tät macht es mög­lich. Indes for­dert sie Trai­ning und Ent­wick­lung durch Feedback.

Rol­len hel­fen, den Fokus zu halten

Rol­len ver­tei­len Füh­rungs­auf­ga­ben auf unter­schied­li­che Aspek­te und fokus­sie­ren ver­schie­de­ne und sogar gegen­sätz­li­che Wer­te. Es ist z.B. schwer, die Auf­merk­sam­keit zugleich auf Neue­rung und Umset­zung zu legen.

Andre­as Slo­gan hat mit sei­nem LaCo­­Ca-Modell aus dem VSM Rol­len abge­lei­tet, die nen­nen sich dann M (Manage­ment), D (Deve­lo­p­ment), C (Coor­di­na­ti­on) M* (Performance/Monitorin) und O (Ope­ra­ti­ons). Da ver­wei­se ich auf das Framing: Kon­so­nan­ten und Voka­le sowie Abkür­zun­gen schaf­fen einen ande­ren Frame als spre­chen­de Namen. Da ist der „Replink“ aus der Hol­a­kra­tie doch etwas attrak­ti­ver. Jede Rol­le kennt bei Slo­gan auch eine Mas­­ter-Rol­­le. Die­sen Gedan­ken hal­te ich schon mit Blick auf das Framing für pro­ble­ma­tisch, weil damit auch sprach­lich wie­der eine Rang­ord­nung erzeugt wird.

Kei­ne Fra­ge, dass es jemand geben muss, der im Zwei­fels­fäl­len ent­schei­det, doch kön­nen die­se Rol­len doch etwas krea­ti­ver benannt werden.

Zum Via­ble Sys­tem Model zwei Buchtipps:

• Andre­as Slo­gats „Agi­le Unter­neh­men“ ist sehr detail­liert geschrie­ben und optisch gut auf­be­rei­tet. Dar­über habe ich das VSM eini­ger­ma­ßen ver­stan­den. Ich emp­feh­le es allen, die an Details der Umset­zung inter­es­siert sind. Der Ver­such der Kom­mer­zia­li­sie­rung durch das laCo­­ca-Modell miss­fällt mir jedoch. Eben­so die völ­lig feh­len­den Fall­bei­spie­le. Auch die Hal­tung mit der das Buch geschrie­ben ist, ist nicht mei­ne. Es wirkt wie eine Anlei­tung im „Rich­­tig-Modus“, kei­ne Selbst­kri­tik, kei­ne Refle­xi­on dar­über, dass ein Denk­mo­dell kei­ne Wahr­heit ist.
• Mark Lam­bertz „Intel­li­gen­te Orga­ni­sa­tio­nen“ kommt in Sachen Auf­ma­chung nicht an den Hau­­fe-Ver­­lag her­an. Das macht (mir) aber auch nichts. Was ich sehr gut fin­de, ist sei­ne ver­ein­fach­te Gra­fik des Staf­ford Beer Modells. Da ist erst­mals das The­ma Ver­stär­kung und Dämp­fung rich­tig deut­lich ein­ge­baut, das ver­mis­se ich sonst bzw. es geht unter in einer zu hohen Detail­dich­te. Gut auch das Bemü­hen, sich ver­ständ­lich zu machen. Den Wahr­heits­an­spruch erhebt er auch nicht, was mir das Gan­ze am Ende sym­pa­thi­scher macht. Gleich­zei­tig wür­de ich mir an eini­gen Stel­len mehr sprach­li­che Sys­te­ma­tik und Klar­heit wünschen.

 

Geschich­te der Selbstorganisation

Sie inter­es­sie­ren Sie sich für die Geschich­te der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on? Dann emp­feh­le ich Ihnen, sich mit den Iden von Heinz von Förs­ter, Stan­ford Beer und den Grün­der­vä­tern der Kyber­ne­tik aus­ein­an­der­zu­set­zen. Eine der wich­tigs­ten Sät­ze von von Förs­ter “Hand­le stets so, dass die Zahl dei­ner Optio­nen zunimmt” soll­te für uns alle ein wich­ti­ger Leit­satz sein. Die Gra­fik “Geschich­te der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on” kön­nen Sie hier her­un­ter­la­den und ger­ne mit Copy­right verwenden.

 

Bei­trags­bild: Freshidea/Adobe.Stock “Com­mu­ni­ca­ti­on and grow”