Selbstorganisation: Warum sie oft zu früh kommt und wie sie funktionieren kann

Abgrenzung zu Fremdorganisation und das Viable Systems Model

Sie wollen agiler werden? Sicher denken Sie in einem Atemzug an selbstorganisierte Teams. Und schauen womöglich frustriert auf die dysfunktionalen Gruppen, die Sie in Ihrem Unternehmen vorfinden. In diesem Beitrag erfahren Sie, was Selbstorganisation ist und welche Voraussetzung sie braucht. Sie erhalten Hinweise, wie Modelle wie das auf dem ersten Blick komplexe Viable Systems Modell von Stafford Beer beim Design auch ganz einfach helfen kann.

Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung bekommen Sie auch. Aber halt: Bevor wir loslegen, möchte ich klären, worüber wir genau sprechen. Denn oft lautet die Formel Selbstorganisation gleich agil. Die ist falsch.

Agil ist ungleich Selbstorganisation

Das Wort agil wird für alles Mögliche verwendet und oft könnte man es ersetzen durch X. X ist der Trunk, die einfache Lösung, die die Herausforderungen der Digitalisierung wegzaubert und in neue tragfähige Geschäftsmodelle übersetzt. X gibt es aber nur bei Miraculix. Und wenn Sie Agil im Sinne von X anwenden möchten und es zugleich auch mit Selbstorganisation gleichsetzen, so wird das sehr wahrscheinlich schiefgehen. Wir sehen das oft. Man entzieht einfach die formale Führung und hofft darauf, dass mit ein paar agilen Meetingformaten bald alles rund läuft.  Stattdessen entsteht aber Chaos…

Es gibt viele Möglichkeiten, dieses AGIL oder AGILE zu definieren. Orientieren wir uns einmal am Soziologen Talcott Parsons, der sein AGIL-Schema 1955 entwickelte:

  • A wie Adaptation (Anpassung): die Fähigkeit eines Systems sich adaptiv an veränderte Bedingungen anzupassen.
  • G wie Goal Attainment (Zielverfolgung): die Fähigkeit eines Systems, Ziele zu verfolgen.
  • I wie Integration (Eingliederung): ein System muss seine sozialen Beziehungen integrieren und Kohäsion herstellen können
  • L wie Latency (Aufrechterhaltung): ein System muss grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechterhalten können. Latenz ist ein Begriff aus der politischen Soziologie. Sie beschreibt, wie grundlegende Muster und Strukturen aufrechterhalten werden, auch wenn die Gruppe vorübergehend auseinandergeht.

Ohne diese Bedingungen kann ein System nicht existieren. Sind sie erfüllt, so existiert es. Anders als einige Scrum-Aktivisten schreiben, ist das AGIL-Schema aber sicher keine frühe Vorlage für Scrum gewesen.  Parsons Handlungstheorie ist vielmehr eines von vielen möglichen Denkmodellen. Ich nutze sein Schema hier, weil es die Verwendung von Agil als X auf den Boden einer Theorie zurückführt. Das Schema ist weiterhin auch geeignet, Selbstorganisation als Konstrukt zu beleuchten. Denn was Selbstorganisation ist, ist alles andere als eindeutig.

AGIL muss 2025 anders erzeugt sein als 1955

Die allgemein und stillschweigend akzeptierte Grundannahme ist, dass in diesen Zeiten wachsender Komplexität AGIL anders erzeugt werden muss als früher. Technologische Entwicklungen bringen Märkte in immer stärkere Bewegung. Gleichzeitig verschieben sich die Anforderungen an Arbeitskräfte. War bis vor kurzem noch Anpassung an mehr oder weniger stabile (oder stabil gedachte) Zustände gefragt, geht es nun um Anpassung an mehr und mehr dynamische Zustände. AGIL 2025 sieht damit anders aus als 1955 – und vor allem A rückt in den Mittelpunkt, während G sein Erscheinen ändert. Kurzfristige und flexible Planung ersetzt oder vielmehr ergänzt langfristige. Wenn wir in Bildern sprechen wollen: Aus einer ruhigen See ist ein Ozean geworden, dessen Wellenhöhe nicht mehr vorausschaubar sind. Jeder muss immer und sofort entscheiden können, sonst geht das Schiff unter. Soweit also zum Denkgebäude, auf dem ich meine Argumentation errichte.

Selbstorganisation und Fremdorganisation

Ich bin ein Fan von Begriffsklärung durch das Denken in These und Antithese. Das Gegenteil von Selbstorganisation wäre Fremdorganisation. Ganz praktisch: Wenn ich organisiere, wie meine Mitarbeiterin arbeitet, organisiere ich sie – sie ist also fremdorganisiert. Wenn meine Mitarbeiterin aber selbst entscheidet, was sie für die Wertschöpfung (!) tut und wie, dann ist sie selbstorganisiert. Der Zusatz für die Wertschöpfung ist wichtig, denn andernfalls handelt es sich um chaotisches Handeln, aber nicht Selbstorganisation.

Selbstorganisation braucht Struktur und Rahmen

Ein Team kann seine Arbeit selbst organisieren oder auch seine Urlaubsplanung, Arbeitszeiten und die Art seiner Existenz. Dabei gelte es natürlich arbeitsrechtliche Beschränkungen. Organisiert das Team seine Aufgaben und Urlaubsplanung allein, spricht man von einer teilautonomen Arbeitsgruppe. Toyota hat diese in den 1970er in der Lean Produktion eingesetzt. Diese konnten sich in Deutschland nie wirklich durchsetzen. Möglicherweise, weil es kulturelle Unterschiede gibt. Das Individuum hat bei uns einen anderen Stellenwert als in Japan. So viele Beispiele gelungener Selbstorganisation gibt es also gar nicht. Alle die man findet, zeigen eines: Sehr klare Rahmenvorgaben und Strukturen, auch auf der kommunikativen Seite, siehe etwa das viel zitierte Buurtzorg – ein Laloux-Unternehmen – in dem auch die Art und Weise der Kommunikation geregelt ist.

Zurück zur Abgrenzung von und zu Fremdorganisation: Entscheidungen der Mitarbeiter werden im Sinne des Fremdorganisators und nicht notwendig im Sinne des Kunden getroffen. Rauskommt also, was der Chef will. So wundert es nicht, dass viele Unternehmenspersönlichkeiten Abbilder der Gründerpersönlichkeit sind.

Induktive versus deduktive Logik

In Selbstorganisation herrscht eher induktive Logik, in Fremdorganisation deduktive, siehe auch meine tabellarische Gegenüberstellung. Ein praktisches Beispiel.

Die deduktive Logik sagt beispielsweise:

  • Alle Kunden sind Könige.
  • A ist ein Kunde.
  • Also ist A ein König.

Die induktive sähe so aus:

  • Kunde A wünscht sich B.
  • Kunde B wünscht sich C.
  • Kunde A und B haben verschiedene Wünsche.

Selbstorganisation aus Sicht der Systemtheorie

Selbstorganisation erzeugt sich selbst. Sie braucht dafür einen Rahmen, der sie abgrenzt zu ihren Umwelten und Ordnungen schafft. Aus dem Blickwinkel der Systemtheorie ist ein selbstorganisiertes Team ein offenes System, es hat also Schnittstellen nach außen, wie die Organisation selbst auch. Das Team funktioniert allerdings nach anderen Codes als die Organisation. Liebe Luhmann-Experten bitte korrigiert mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich nicht, je von einem „Team“ gelesen zu haben. Organisationen gehören nach Luhmann dem Funktionssystem „Wirtschaft“ zu und arbeiten nach dem Code „Zahlung/keine Zahlung“. Ein Team funktioniert so nicht. Es ist eher „Commitment/kein Commitment“ oder auch „Zielbindung/keine Zielbindung“ – und noch viel mehr, was mit Emotionen zu tun hat, die in der Systemtheorie gar keine Rolle spielen.

Ein Framing für Selbstorganisation

Es gibt viele unglaublich intelligente Menschen, die oft einen naturwissenschaftlichen Hintergrund haben. Sie erkennen überall Komplexität, nur in der Emotionalität, der Kommunikation und den menschlichen Psychodynamiken nicht. Manche glauben auch Sprache sei eindeutig. Sie ist es manchmal nicht mal dann, wenn man sich darauf verständigt hat. Aber schon verschiedene Disziplinen nutzen unterschiedliche Sprachen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Sprache und auch Sprach-Tabus.

Sprache ist Mittel der Kommunikation, und auch sie ist höchst komplex. Wer sich einmal mit Framing (siehe zum Beispiel Elisabeth Wehling) beschäftigt hat, bekommt eine Ahnung davon, auch ohne einen sprachwissenschaftlichen Hintergrund zu haben. Wir geben Bedeutung. Wir schaffen Erkenntnis, Verständnis und Emotion, in dem wir etwas benennen.

Framing hilft deshalb enorm, wenn wir das Thema Selbstorganisation betrachten. Wir müssen es in einen passenden Frame, einen Bedeutungsrahmen also, setzen.

Fragen Sie sich: Was verbinden Sie mit Selbstorganisation?

Autonomie und Freiheit? Damit wären wir in der New-Work-Verständnis-Wolke. Effizienz und Performance? Das hebt uns direkt in eine andere Begriffswolke, von der aus wir die Dinge nüchterner betrachten.

Wenn Sie sich mit Selbstorganisation beschäftigen, stellen Sie sich deshalb erst einmal die Frage, was genau Sie darunter auf der emotionalen Ebene verstehen WOLLEN. Für welches Klima wollen Sie den Rahmen stecken? Für mutig-freudiges Experimentieren? Eine persönliche Entwicklungsumgebung, die allen Raum gibt? Oder für ein roboterhaftes Effizienzgetriebe, das den Laden am Laufen hält?  Jaja, Sie merken schon, oft wird das eine vorgeschoben und das andere gewollt. Das merken die von solcher Selbstorganisation Betroffenen schnell.

Entscheidungen zeigen Agilität

Wie agil ein Unternehmen ist, erkennt man in erster Linie an seinen Entscheidungen. Was entscheidet das Team selbst? Selbstorganisierte Teams entscheiden in einem klar gegebenen Rahmen. Der Mitarbeiter fragt also nicht mehr „wer ist zuständig“ sondern hat in seinem Rahmen alle Ressourcen um selbst und mit seinem Team zu entscheiden.

Deshalb braucht Selbstorganisation Führung – wenn man diese als „Bestimmung der Richtung von Bewegung“ sehen will, wie wir es definieren, ist diese von einer Person entkoppelt. Es führen Strukturen, zu denen auch Regeln und Prinzipien gehören, sowie Rollen, die Personen zeitweise annehmen.

Das alles verlangt jedoch persönlich reife Menschen und reife Teams, wobei das eine kaum ohne das andere zu denken ist. Ganz simpel ausgedrückt zeigt sich Reife an einem verantwortungsvollen, wertebewussten und selbstreflektieren Mindset. Sein Vorhandensein ist nicht selbstverständlich, weil es nie gefördert wurde. Deshalb dominieren Eltern-Kind-Verhältnisse in Unternehmen, wobei entgegen dem klassischen Bild auch Mitarbeiter „Eltern“ spielen, wenn sie etwa als Fachexperten alles besser wissen (und nicht selbst reflektiert sind).

Vorsicht vor Selbstorganisation, wenn

  • es gar kein Team gibt, sondern nur Gruppen (einen Haufen von Leuten mit Eigeninteressen)
  • das Team dysfunktional ist (sich z.B. nicht mit sich selbst auseinandersetzen kann)
  • die Kompetenzen im Team fehlen oder nicht ausreichend sind
  • die Kompetenzen rein fachlich sind (keine oder wenig soziale und personale Kompetenzen)

Die Checkliste:

  • Sorgen Sie für echte Teamstrukturen (richtige Größe, Freiraum)
  • Unterstützen Sie das Team dabei, Funktionalität zu entwickeln (also die Funktionen Vertrauen, Konfliktbereitschaft, Selbstverpflichtung, Ziele)
  • Stellen Sie sicher, dass das Team ausreichende Kompetenzen hat (wenn es betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen soll, muss mindestens einer auch Kostenrechnung beherrschen, Personalwissen haben etc.).
  • Stellen Sie Ressourcen sicher (personell, finanziell, zeitlich)
  • Entwickeln Sie ein Lernbewusstsein, also etablieren Sie das Bewusstsein von Lernen als Prozess, mit Meilensteinen, aber ohne Ende.

Neue Teams bieten vor diesem Hintergrund deshalb auch neue Chancen. Sind Dysfunktionen einmal eingesickert, ist es schwer sie wieder aufzulösen. Meist spiegeln sie Dysfunktionen der Organisation.

Steuerung mit dem Viable Systems Modell

Das kybernetische Viable Systems Modell nach Stafford Beer kann beim Design sehr helfen. Danach bildet sich jedes Element eines Systems im Großen und Kleinen ab. Die Regeln des Großen gelten auch im Kleinen. Ich erläutere das einmal am Beispiel unserer Firma Teamworks:

  • System 1 ist zuständig für die Produktion, die Wertschöpfung. Es ist der zentrale Ort der Selbstorganisation. Bei Teamworks sind System 1 die Workshops und Ausbildungen, die wir durchführen.
  • System 2 koordiniert die Systeme und Abläufe. Das sind bei uns wöchentliche Meetings und Supervisionstage für die Berater. Dazu haben Thorsten und ich jeweils Key-Account-Aufgaben, die der Koordination von 1 dienen.
  • System 3 steckt den Rahmen (Ressourcen etc.) und zeichnet das Big Picture von 1. Das passiert bei uns über Strategietage sowie über Teambesprechungen.
  • System 3* liefert Kennzahlen dazu und das Monitoring. Diese entstehen bei den Strategietagen und werden hier auch angepasst. Hier arbeiten wir gerade verstärkt an unserem Controlling.
  • System 4 beschäftigt sich mit den Umwelten und der Zukunft. In System 4 ist meine Rolle als „Außenminister“ verankert. Ich beschäftige mich mit den Märkten, was in neue Produkte – 1 – einfließt.
  • System 5 ist zuständig für die übergeordneten Entscheidungen, die Governance und hat damit Richtlinienkompetenz. Beispielsweise haben wir uns einmal entschieden, nicht für die Waffenindustrie zu arbeiten und nicht an Ausschreibungen teilzunehmen. Auch Entscheidungen wie „alle potenziellen neuen Berater durchlaufen unsere Ausbildung“ sind hier angesiedelt.

Alles ist im VSM abbildbar

Es ist also viel weniger komplex als es aussieht. Auch unser Unternehmen ist also im VSM abbildbar – so wie jedes andere aus. Die bewusste Beschäftigung mit den Systemen und deren Ausgestaltung mit Elementen – vor allem Meeting und Rollen – ist aber sehr hilfreich. Das Viable System hat mir geholfen, die Art und Weise unserer Steuerung zu durchdenken. Welche Rollen, welche Elemente machen Sinn? Welchen Rahmen muss System 3 geben, damit System 1 wirklich selbstorganisiert agieren kann. Wenn man das übereinanderlegt mit der Tabelle Selbst-/Fremdorganisation lassen sich einfache Schritte ableiten. Gestaltung kann dann erfolgen über:

  • Regeln und Prinzipien, die in allen Systemen gelten
  • Meetings zu Schwerpunktthemen
  • Rollen (nicht nur aus Scrum, sondern angemessen und dem Unternehmenszweck angepasste)

Rollen bringen Fokus

Der Vorteil des Rollenkonzepts: Wer eine Rolle innehat, hat damit automatisch einen Fokus. Dieser Fokus lässt sich aus dem Viable-System ableiten, aber auch aus Scrum – und natürlich kann auch jedes Unternehmen eigene Rollen definieren. Ganz wichtig ist dabei der Hinweis, dass eine Rolle keine Funktion oder Position beinhaltet, zeitlich begrenzt gedacht werden sollte und nicht in Vollzeit ausgeübt werden muss. Eine Person kann also mehrere Rollen innehaben.

Rollenkonzepte verteilen Führung

Diese Möglichkeit wird auch im agilen Kontext wenig genutzt. Man diskutiert, welche Rollen richtig sind, anstatt sie selbst zu schaffen und flexibel zu betrachten.

Rollen können sein:

  1. Meetingdienliche Rollen wie Fokusbeschleuniger oder Querdenker
  2. Verantwortungsbezogene Rollen wie Agile Coach, Product Owner und Scrum Master im Scrum, die aber auch unternehmensspezifisch designt sein können
  3. Verhaltensbezogene Präferenzrollen wie „Neuerer“ oder „Monitor“

Rollenschöpfung

Bei der Rollenschöpfung kann man sich übrigens gut an Belbin orientieren.

Welche Rollen helfen der Selbstorganisation? Das Teamrollen-Modell von Belbin gibt hier einen guten Anhaltspunkt, und zwar für 1, 2 und 3. Schaut man genau hin, könnte man Belbins Rollen in die Systeme von Stafford Beer übertragen:

  • System 1 = Umsetzer
  • System 2 = Koordinator und Netzwerker
  • System 3 = Koordinator
  • System 3* = Perfektionist
  • System 4 = Beobachter (Monitor Evaluator) bezogen auf die Gegenwart und Neuerer bezogen auf die Zukunft
  • System 5 = Gestalter

Aber natürlich würde kein Team aus lauter Umsetzern funktionieren und hier ist der Gedanke wichtig, dass sich das Kleine im Großen abbildet. In jedem Team sollten also alle Rollen besetzt sein – wobei eine Person mehrere Rollen haben kann und diese auch rotieren dürfen. Gerade letzteres halte ich aus entwicklungspsychologischer Sicht für enorm wichtig. Je mehr unterschiedliche Rollen jemand erprobt, desto größer wird seine Verhaltensflexibilität werden. Die Neuroplastizität macht es möglich. Indes fordert sie Training und Entwicklung durch Feedback.

Rollen helfen, den Fokus zu halten

Rollen verteilen Führungsaufgaben auf unterschiedliche Aspekte und fokussieren verschiedene und sogar gegensätzliche Werte. Es ist z.B. schwer, die Aufmerksamkeit zugleich auf Neuerung und Umsetzung zu legen.

Andreas Slogan hat mit seinem LaCoCa-Modell aus dem VSM Rollen abgeleitet, die nennen sich dann M (Management), D (Development), C (Coordination) M* (Performance/Monitorin) und O (Operations). Da verweise ich auf das Framing: Konsonanten und Vokale sowie Abkürzungen schaffen einen anderen Frame als sprechende Namen. Da ist der „Replink“ aus der Holakratie doch etwas attraktiver. Jede Rolle kennt bei Slogan auch eine Master-Rolle. Diesen Gedanken halte ich schon mit Blick auf das Framing für problematisch, weil damit auch sprachlich wieder eine Rangordnung erzeugt wird.

Keine Frage, dass es jemand geben muss, der im Zweifelsfällen entscheidet, doch können diese Rollen doch etwas kreativer benannt werden.

Zum Viable System Model zwei Buchtipps:

  • Andreas Slogats „Agile Unternehmen“ ist sehr detailliert geschrieben und optisch gut aufbereitet. Darüber habe ich das VSM einigermaßen verstanden. Ich empfehle es allen, die an Details der Umsetzung interessiert sind. Der Versuch der Kommerzialisierung durch das laCoca-Modell missfällt mir jedoch. Ebenso die völlig fehlenden Fallbeispiele. Auch die Haltung mit der das Buch geschrieben ist, ist nicht meine. Es wirkt wie eine Anleitung im „Richtig-Modus“, keine Selbstkritik, keine Reflexion darüber, dass ein Denkmodell keine Wahrheit ist.
  • Mark Lambertz „Intelligente Organisationen“ kommt in Sachen Aufmachung nicht an den Haufe-Verlag heran. Das macht (mir) aber auch nichts. Was ich sehr gut finde, ist seine vereinfachte Grafik des Stafford Beer Modells. Da ist erstmals das Thema Verstärkung und Dämpfung richtig deutlich eingebaut, das vermisse ich sonst bzw. es geht unter in einer zu hohen Detaildichte. Gut auch das Bemühen, sich verständlich zu machen. Den Wahrheitsanspruch erhebt er auch nicht, was mir das Ganze am Ende sympathischer macht. Gleichzeitig würde ich mir an einigen Stellen mehr sprachliche Systematik und Klarheit wünschen.

 

Geschichte der Selbstorganisation

Sie interessieren Sie sich für die Geschichte der Selbstorganisation? Dann empfehle ich Ihnen, sich mit den Iden von Heinz von Förster, Stanford Beer und den Gründervätern der Kybernetik auseinanderzusetzen. Eine der wichtigsten Sätze von von Förster „Handle stets so, dass die Zahl deiner Optionen zunimmt“ sollte für uns alle ein wichtiger Leitsatz sein. Die Grafik „Geschichte der Selbstorganisation“ können Sie hier herunterladen und gerne mit Copyright verwenden.

 

Beitragsbild: Freshidea/Adobe.Stock „Communication and grow“

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