Studien: Warum agile Coaches oft nichts mit Agilität zu tun haben

Agi­les Coa­ching schnei­det in Stu­di­en stets gut ab — es trägt posi­tiv zur Trans­for­ma­ti­on bei. Des­halb ist die Nach­fra­ge nach agi­len Coa­ches unge­bro­chen. Schon fra­gen eini­ge: Löst agi­les Coa­ching gar die klas­si­sche Unter­neh­mens­be­ra­tung ab? Zwei Stu­di­en ent­hül­len eine Pro­ble­ma­tik der Rol­le “Agi­ler Coach”.

Trotz vie­ler Fort­schrit­te gilt: Es ist noch viel zu tun: Laut der Bea­ring­point Pul­se 2020 Stu­die bewegt sich Agi­li­tät immer noch vor allem auf Tea­mebe­ne (81%), nur bei 26% ist sie auch im Manage­ment ange­kom­men – und das ist eine Selbst­aus­kunft. Das Ein­satz­ge­biet der agi­len Coa­ches ist also oft nicht da, wo es sein soll­te: Dort, wo zen­tra­le Hebel für die Trans­for­ma­ti­on gestellt werden.

Führungskräfte als agile Coaches?

Zahl­rei­che Füh­rungs­kräf­te schei­nen sich selbst als agi­le Coa­ches zu sehen, die den Wan­del trei­ben (ins­ge­samt 24% sagen zu der Fra­ge, ob sie sich als agi­le Coa­ches sehen „trifft sehr“ oder „eher zu“). Dabei sind gleich­zei­tig nur in 14% der Fäl­le Rol­len und dis­zi­pli­na­ri­sche Funk­ti­on getrennt. Dass die Ein­schät­zun­gen über den Fort­schritt von Agi­li­tät weit aus­ein­an­der­klaf­fen, zeigt sich etwa dar­an, dass 50% der Füh­rungs­kräf­te mei­nen, die Pro­zes­se sei­en am Kun­den aus­ge­rich­tet, aber nur 32% der Mitarbeiter…

Bleibt die Fra­ge, wel­che Agi­li­tät über­haupt gemeint ist, denn oft geht es offen­sicht­lich vor allem um Metho­den, die Stu­di­en­au­toren auch beson­ders gern abfra­gen. Die Kern­idee und Exis­tenz­be­rech­ti­gung, der Pur­po­se der Agi­li­tät sozu­sa­gen, über den wir bereits in dem viel geteil­ten und gelik­ten Bio­­n­­tech-Arti­­tel geschrie­ben haben, ist jedoch die Kun­den­zen­triert­heit. Und die zen­tra­le Metho­de nicht etwa Scrum oder Kan­ban, son­dern das empi­ri­sche Arbei­ten mit Blick auf den Bezugs­punkt, etwa Kun­de oder Gesellschaft.

Markante Abweichung zum Ursprungsgedanken von Agilität

Das haben Orga­ni­sa­tio­nen aber oft nicht im Sinn, wenn sie ihre Agi­li­tät betrach­ten. “Die sehr schwach aus­ge­präg­te For­de­rung nach einer Fokus­sie­rung auf den Mehr­wert der Kun­den (2,99 %) stellt eine mar­kan­te Abwei­chung zum Ursprungs­ge­dan­ken von Agi­li­tät dar“, for­mu­lie­ren Prof. Dr. Karin Mar­chand (FOM Hoch­schu­le für Oeko­no­mie und Manage­ment) und Sebas­ti­an Lind­ken in ihrer Stu­die mit dem Namen „Der agi­le Coach: Rol­le und Anfor­de­run­gen aus der Unter­neh­mens­per­spek­ti­ve“ (hier nach­zu­le­sen).

Unter­sucht haben die Autoren die Nach­fra­ge­sei­te über 134 Stel­len­an­zei­gen im Erhe­bungs­zeit­raum 16.04.–15.05.2018 auf den reich­wei­ten­star­ken Por­ta­len xing.com, stepstone.de, indeed.com und monster.de. Nun sind Stel­len­in­se­ra­te ein Spie­gel der Zeit und ändern sich schnell. Inzwi­schen sehe ich mehr Dif­fe­ren­zie­rung – die Ten­denz des agi­len Coa­ches als „Super­me­tho­den­be­ra­ter“ bleibt aber bestehen.

Mikroebene ist einfacher und der Schuldige schneller gefunden

Dabei wird nicht über­ra­schend meist auf Metho­den fokus­siert, vor allem Scrum, Kan­ban, Less oder SAFe. „Mut­ma­ßen lässt sich nur, dass der Ein­satz von agi­len Metho­den auf der Mikro­ebe­ne trans­pa­ren­ter ist und es ein­fa­cher ist, die Arbeit eines agi­len Coa­ches sicht­bar zu machen und sei­nen direk­ten Wert erklä­ren zu kön­nen.“  Und wei­ter schrei­ben die Autoren: „Es las­sen sich in die­sem Zusam­men­hang ein­fa­cher Key Per­for­mance Indi­ca­tors (KPI) für den Wert sei­ner Arbeit gene­rie­ren und mes­sen als etwa bei orga­ni­sa­tio­na­len Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen und Auf­ga­ben im Kulturwandel.“

Das spricht ein Kern­pro­blem der Rol­le agi­ler Coach an: Denn natür­lich ist der Erfolg eines Kul­tur­wan­dels nicht der Erfolg einer Rol­le, son­dern es spie­len sehr vie­le Varia­blen hin­ein, die kaum von­ein­an­der zu tren­nen sind. So wird auch hier oft eine Kau­sa­li­tät vor­ge­spie­gelt, die so nur in Milch­mäd­chen­rech­nun­gen vor­kom­men kann.

Empa­thie war in den Stel­len­in­se­ra­ten kaum gefor­dert, dage­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit und gene­rell psy­cho­so­zia­le Skills. Vie­le setz­ten immer noch ein Infor­ma­tik­stu­di­um vor­aus. Das erklärt die Ver­bin­dung mit der Tea­mebe­ne: Dar­über hin­aus wäre durch Schnitt­stel­len­dis­zi­pli­nen gepräg­tes Den­ken sicher oft hilfreicher.

Agi­le Coa­ches soll­ten sich hier von zu viel Erwar­tungs­druck eman­zi­pie­ren. Letzt­end­lich kön­nen die­se nur Pro­­­zess- und Rei­se­be­glei­ter sein, Wei­chen stel­len Top-Mana­ge­­ment oder Inhaber.

Unse­re Aus­bil­dung Agi­ler Coach rich­tet sich an Men­schen, die wei­ter den­ken und nicht nur Metho­den wollen.

Foto: Shut­ter­stock — Jakob Lund

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