Wie geteilte Mental-Modelle über den Erfolg von Teamwork entscheiden

Shared Men­tal Models und Ver­trau­en sind die Basis guter Teamarbeit

Was macht Team­ar­beit erfolg­reich? Ohne Ver­trau­en läuft nichts. Genau­so wich­tig sind aber „shared men­tal models“ — geteil­te Vor­stel­lun­gen über die Art und Wei­se, wie Auf­ga­ben zu erle­di­gen sind. Die­ser Bei­trag erklärt, was genau Men­­tal-Model­­le sind  und erläu­tert, was Tea­ment­wick­ler, Füh­rungs­kräf­te und Coa­ches tun kön­nen, um ein “shared men­tal model” zu entwickeln.

Wie inter­pre­tie­re ich das, was ich sehe, höre oder lese? Wie bewer­te ich es? Was für Hand­lungs­schlüs­se zie­he ich dar­aus? Es ist die gemein­sa­me Sicht auf eine Auf­ga­be, die ein Team für erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit prä­de­sti­niert, das shared men­tal model. Stel­len Sie sich nur die­se Situa­ti­on vor: Ein Team soll selbst­or­ga­ni­siert den Think Tank für die stra­te­gi­sche Ent­wick­lung einer Bank sein. Jeder hat ande­re Vor­stel­lun­gen, wie an die­se Auf­ga­be her­an­zu­ge­hen ist. Eini­ge sehen mehr ihre Kar­rie­re­chan­ce als Koope­ra­ti­on, ande­re ver­fol­gen die stra­te­gi­sche Her­an­ge­hens­wei­se, die sie in der Uni gelernt haben. In Mee­tings miss­ver­steht man sich dau­ernd. Kein Team­mit­glied ist geeig­net, die unter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen zusam­men­zu­füh­ren. Ob es nun als agi­les Pro­jekt oder klas­sisch auf­setzt ist, spielt dabei kaum eine Rol­le. Aller­dings wür­den agi­le Ele­men­te, vor allem gute Retros, die Ent­wick­lung geteil­ter Men­tal­mo­del­le erleich­tern, indes nicht beför­dern. Das Bei­spiel zeigt die Bedeu­tung guter Füh­rung für die Ent­wick­lung men­ta­ler Model­le. Und die unbe­ding­te Not­wen­dig­keit einer pro­fes­sio­nel­len Tea­ment­wick­lung, die die­se gemein­sa­men men­ta­len Model­le for­ciert. Es zeigt auch, dass es um Aus­wahl der rich­ti­gen Team­mit­glie­der geht. Deren Mind­set muss zuein­an­der pas­sen. Das lässt sich etwa an ähn­li­cher Ich-Ent­­­wick­­lung erken­nen. Das The­ma Stra­te­gie und Inno­va­ti­on ist unmög­lich pro­duk­tiv mit einem Team zu bewäl­ti­gen, das in Schwarz-Weiß-Den­­ken an Best Prac­ti­ce und gelern­tem Wis­sen fest­hält. In einem Buch­hal­tungs­team zur Opti­mie­rung von Abläu­fen wäre eine spä­te­re Ich-Ent­­­wick­­lung auch hilf­reich, aber nur in der Füh­rung essentiell.

Alle müssen ihre Aufgabe gleich interpretieren

Die men­ta­len Kon­struk­tio­nen, mit denen Men­schen sich die umge­ben­de Welt erklä­ren, sind viel­schich­tig. Wie inter­pre­tiert das Bewusst­sein die jeweils erhal­te­nen Infor­ma­tio­nen? Men­ta­le Model­le ste­hen aber nicht nur in Bezug zur inhalt­li­chen Arbeit, son­dern auch zum how-to. Wie wir­ken sich unter­schied­li­che men­ta­le Model­le auf die Lösung einer all­täg­li­chen Auf­ga­be aus? Ist es für Peter, Maria und den Rest des Teams selbst­ver­ständ­lich, die Auf­ga­be eigen­ver­ant­wort­lich zu lösen und den Chef nicht um Rat zu fra­gen? Will Peter erst ein­mal ein umfas­sen­des Kon­zept aus­ar­bei­ten, wäh­rend Maria gleich los­legt? Das sind Aspek­te, die sich durch gemein­sa­mes Ler­nen und Her­an­füh­ren an Team­ar­beit ent­wi­ckeln las­sen. Dazu braucht man aber Zeit, das ist nicht in einer Schu­lung zu bewäl­ti­gen. Es sind, so besa­gen Stu­di­en, gemein­sa­me Lern­er­fah­run­gen und gut ent­wi­ckel­te Kon­flikt­lö­sungs­fä­hig­kei­ten aller Betei­lig­ten, die am meis­ten hel­fen, geteil­te men­ta­le Model­le zu entwickeln.

Da Indi­vi­du­en mit unter­schied­li­chen Denk- und Bewer­tungs­sche­ma­ta aus­ge­stat­tet sind, inter­pre­tie­ren sie die glei­chen Tat­sa­chen und Infor­ma­tio­nen höchst ver­schie­den.  Dabei kommt dem kul­tu­rel­len Erbe eben­so eine zen­tra­le Rol­le für die Erklä­rung von mensch­li­chen Wahl­hand­lun­gen zu. Die­se kul­tu­rel­le Prä­gung kann frucht­bar, aber auch pro­ble­ma­tisch sein, wenn die Bewer­tun­gen sehr weit aus­ein­an­der gehen, etwa über die Art des Umgangs mit­ein­an­der. Sind wir direkt und offen oder höf­lich und rück­sichts­voll? Dabei geht es nicht un Begrif­fe, son­dern die geleb­te Inter­pre­ta­ti­on. Direkt und offen wird mit einer asia­ti­schen Bril­le gewöhn­lich anders gelebt und inter­pre­tiert wer­den als mit einer deutschen.

Dar­über zu spre­chen und die men­ta­len Model­le offen­zu­le­gen, bringt Teams vor­an. Dass das geschieht, ist ein Zei­chen von Rei­fe und Ent­wick­lung. Der Blick auf gemein­sa­me Ent­wick­lung kann so auch zum shared men­tal model werden.

Tabelle: Was Mental-Modelle ausmacht und wie sie sich zeigen

Wodurch ent­ste­hen Unter­schie­de in Mental-Modellen? Wor­an sind die­se Unter­schie­de bemerkbar? Bedeu­tung für die Teamentwicklung
Bil­dung und Lernerfahrung Es ist nicht nur das Niveau des Bil­dungs­ab­schlus­ses, son­dern auch die Art und Wei­se, wie er erlangt wur­de. Der eine hat gelernt aus­wen­dig zu ler­nen, der ande­re frei zu inter­pre­tie­ren. So ent­ste­hen unter­schied­li­che Denk-Prägungen. Wie stark so eine Prä­gung sein kann, weiß jeder, der ein­mal mit einem Procter&Gamble-Manager gear­bei­tet hat. Bestimm­te Bil­dungs­er­fah­run­gen prä­gen sehr. Die Fol­ge: In einem Team wird sich ein domi­nan­ter Stil durch­set­zen und die men­ta­len Model­le der ande­ren prägen.
Ich-Ent­­­wick­­lun­­­g/­­per­­sön­­li­che Reife Je wei­ter die Ich-Ent­­­wick­­lung fort­schrei­tet, des­to mehr Aspek­te sieht und inte­griert eine Per­son. Sei ent­wi­ckelt schließ­lich eine kon­struk­ti­vis­ti­sche Wahr­neh­mung, in der es vie­le Per­spek­ti­ven, aber kein Rich­tig oder falsch mehr geben kann. Wenn mehr als zwei Stu­fen zwi­schen den Mit­glie­dern eines Teams bestehen, birgt des erheb­li­ches Kon­flikt­po­ten­zi­al, ganz beson­ders wenn die Füh­rung eine gerin­ge­re Rei­fe hat als die oder ein Mit­ar­bei­ter. Dazu mehr in „Das agi­le Mindset“.
Kul­tur Allein schon das The­ma Macht­di­stanz wird in ver­schie­de­nen Kon­tex­ten höchst unter­schied­lich gelebt. Ist man kol­le­gi­al und näheori­en­tiert oder eher hier­ar­chisch-patri­ar­cha­­lisch? Was bedeu­ten Ver­hal­tens­wei­sen wie Lächeln oder Blickkontakt? Je wei­ter die Ich-Ent­­­wick­­lung fort­ge­schrit­ten, des­to eher wird sich die­ser Punkt ein­f­ch lösen las­sen. Man muss z.B. wis­sen und dar­über spre­chen, dass Asia­ten kei­nen fes­ten Hän­de­druck haben oder eher lächeln – sonst wer­den Situa­tio­nen unter­schied­lich interpretiert.
Sozia­li­sie­rung Was tut man, was tut man nicht? Die Sozia­li­sie­rung in einer Bank mag ande­re men­ta­le Model­le aus­ge­prägt haben als die in einem Kin­der­gar­ten. Auch die fami­liä­re Sozia­li­sie­rung spielt eine Rol­le: Arbei­ter­kin­der grei­fen auf ande­re Erfah­run­gen zurück als Aka­de­mi­ker­kin­der. Sie inter­pre­tie­ren z.B. ihren Sta­tus anders. Auch auf den Habi­tus wirkt sich das aus. Die­ser Punkt ist in Teams am leich­tes­ten zu über­win­den, wenn Ver­trau­en vor­han­den ist.

Foto: Dima@Fotolia.com

Eine Team­stu­die zu Men­tal­mo­del­le in Scrum­teams fin­det sich hier.

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