Ver­trau­en ist ein kom­ple­xes, dif­fu­ses Kon­strukt, das schwer zu fas­sen und sehr flüch­tig ist. Im Team ist feh­len­des Ver­trau­en die größ­te Hür­de auf dem Weg zu frucht­ba­rer Zusam­men­ar­beit. Gera­de late­ra­le Füh­rung, also die Füh­rung über nicht posi­ti­ons­le­gi­ti­mier­te Macht, kann ohne Ver­trau­en kaum funk­tio­nie­ren. Vir­tu­el­le noch weni­ger. So betrifft die inter­ne Ver­trau­ens­fra­ge gera­de Team­lei­ter, Scrum Mas­ter, inter­ne Coachs und Per­so­nal­ent­wick­ler. Wie baue ich Ver­trau­en auf?

Wis­sen­schaft­ler unter­schei­den all­ge­mei­nes Ver­trau­en, emo­tio­na­les Ver­trau­en sowie Zuver­läs­sig­keit und Ver­läss­lich­keit als wei­te­re Ver­trau­ens­kon­struk­te, die dem Big-Five-Mer­k­­mal Gewis­sen­haf­tig­keit zuzu­ord­nen wären. Eini­ge dif­fe­ren­zie­ren zwi­schen kogni­ti­vem und inter­per­so­nel­lem Vertrauen.

Als Prak­ti­ker suchen wir nach ein­fa­chen, ein­leuch­ten­den Unter­schei­dun­gen und stel­len fest: Es gibt Ver­trau­en, das bezieht sich auf die sozia­le Sei­te von Teams und Per­so­nen — das ist Ver­trau­en auf Bezie­hungs­ebe­ne. Und sol­ches, das bezieht sich auf die Fähig­kei­ten, also Kom­pe­ten­zen, von Indi­vi­du­en und Teams. Die Ver­trau­ens­ma­trix ver­deut­licht das. Sie unter­schei­det zwi­schen Ich- und Wir-Ebe­­ne, Sach- und Bezie­hungs­ebe­ne. Auf der Ich-Ebe­­ne brau­chen Men­schen ein Motiv oder einen Wert, um zu ver­trau­en. Auf der Wir-Ebe­­ne braucht es Sinn und Ziel.

Ver­trau­en läuft über Akzep­tanz, Tole­ranz und Wertschätzung

In einem ent­wi­ckel­ten Team müs­sen alle Berei­che stim­men. Gehen Sie die Matrix ein­mal durch und orten Sie Ihren eige­nen Stand­ort. Ver­mu­ten Sie dann für ein­zel­ne Team­mit­glie­der, wo die­se ste­hen. Wenn Sie stark auf der Kom­pe­tenz­sei­te ver­haf­tet sind, kann es sein, dass die Bezie­hungs­sei­te fehlt und damit auch Akzep­tanz, Tole­ranz und Wert­schät­zung auf der Wir-Ebe­­ne. Akzep­tanz, Tole­ranz und Wert­schät­zung sind drei Stu­fen, von denen Wert­schät­zung die höchs­te ist. Akzep­tanz heißt, ich kann etwas anneh­men. Tole­renz heißt, ich kann damit umge­hen. Wert­schät­zung heißt, ich sehe es als einen mich ergän­zen­den Wert.

Kom­pe­tenz­wahr­neh­mung spielt sich stark auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne ab. Es kann sein, dass unter­schied­li­che Per­so­nen als kom­pe­tent oder weni­ger kom­pe­tent emp­fun­den wer­den. Kom­pe­tenz liegt also stark im Auge des Betrach­ters – auf der Sach­ebe­ne. Wenn eine Per­son im Team weder kom­pe­tent noch zuver­läs­sig ist, dann stört sie das gesam­te Team. Zuver­läs­sig­keit und Ver­ant­wort­lich­keit sind neben der Kom­pe­tenz wei­te­re wich­ti­ge Fak­to­ren auf der indi­vi­du­el­len Ebe­ne. Ein zuver­läs­si­ger Mensch ist ein Mensch, der Zusa­gen macht und sich dar­an hält. Zuver­läs­sig­keit ver­bün­det sich mit einer Hand­lungs­klar­heit, einer Ein­deu­tig­keit und Bere­chen­bar­keit der Hand­lun­gen des und der ande­ren. Das Team­mit­glied han­delt so, wie er es ankün­digt. Er/sie sagt, was er/sie meint. Es gibt kein dop­pel­tes Spiel. Die Bezie­hungs­ebe­ne braucht das. Damit jemand jedoch so han­delt, braucht er ein Motiv, einen Grund. Er muss wol­len — eng nach der For­mel Leis­tung = Wol­len x Kön­nen x Dür­fen. Wol­len ist das Motiv oder/und der Wert, Kön­nen ist die Kom­pe­tenz. Dür­fen ist das Ziel oder/und der Sinn.

Es braucht einen gemein­sa­men Leistungswillen

Es braucht über Kom­pe­tenz und Zuver­läs­sig­keit hin­aus aber auch einen gemein­sa­me Leis­tungs­wil­len des Teams. Wenn kein gemein­sa­mer Leis­tungs­wil­le da ist, nützt es wenig, dass die Bezie­hungs­ebe­ne stimmt. Umge­kehrt reicht die Kom­pe­tenz­über­zeu­gung auf der Ich-Ebe­­ne nicht aus für den Glau­ben an die gemein­sa­me Leis­tung des Teams.

Im Arbeits­kon­text jen­seits der Zwie­back­fa­brik, also im Wis­sens­um­feld, sind alle Sei­ten von Ver­trau­en nötig. Ich muss an die emo­tio­na­le Inte­gri­tät des Ein­zel­nen glau­ben, aber auch an die Kom­pe­tenz. Ich benö­ti­ge Hand­lungs­klar­heit, aber auch gemein­sa­men Leistungswillen.

In Team­bil­dungs­maß­nah­men wird die Bezie­hungs­ebe­ne oft über- und die Sach­ebe­ne unter­be­wer­tet. Doch was ist, wenn ich mit einem Men­schen zwar gut klar kom­me, ihm aber nicht zutraue, das Leis­tungs­ni­veau der Grup­pe zu hal­ten? In der Pra­xis kom­ple­xer Wis­sens­ar­beit sind die­se Fra­gen oft wich­ti­ger als die gegen­sei­ti­ger Zu- oder Abneigung.

Wir von Team­works glau­ben, dass in einer geän­der­ten Arbeits­welt, deren Haupt­auf­ga­be auch die Bewäl­ti­gung von Kom­ple­xi­tät ist, Sach- und Bezie­hungs­ebe­ne gleich­be­rech­tigt neben­ein­an­der bestehen muss. Ein ein­fa­ches Team­­­bil­­dungs-Event reicht da als Ver­trau­ens­zün­der nicht aus. Es kann nur der Anfang von einem Pro­zess sein, der alle Sei­ten inte­griert. Daher bil­den wir in unse­rer Aus­bil­dung Team­works­PLUS® Team­ent­wick­ler aus, die den Pro­zess beglei­ten und weiterführen.