Ver­än­de­rung und Wider­stand in Teams und Organisationen

Was sagen Studien?

Ver­än­de­run­gen basie­ren auf orga­ni­sa­tio­na­len Span­nun­gen. So sind Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Teams und Orga­ni­sa­tio­nen oft mit erheb­li­chen Her­aus­for­de­run­gen ver­bun­den. Wider­stand der betei­lig­ten Mit­ar­bei­ter ist nicht zu ver­mei­den, denn die­se stre­ben auto­ma­tisch danach, die von ihnen geschaf­fe­nen Sys­te­me auf­recht zu erhal­ten. So wer­den Mit­ar­bei­ter, die “New Work” ein­ge­bracht haben, kaum an des­sen Abbau arbei­ten. Dies impli­ziert die Not­wen­dig­keit kla­rer Ent­schei­dun­gen eben­so wie das Bewusst­sein für den Umgang mit den unum­gäng­li­chen Widerständen.

Eine zen­tra­le Erkennt­nis der Psy­cho­lo­gie ist, dass Ver­än­de­rungs­wi­der­stand oft aus der Angst vor dem Unbe­kann­ten und dem Ver­lust ver­trau­ter Struk­tu­ren resul­tiert. Men­schen nei­gen dazu, am Sta­tus quo fest­zu­hal­ten, selbst wenn neue Metho­den effi­zi­en­ter wären. Dies wird durch eine Stu­die unter­stützt, die zeigt, dass Men­schen im Ver­gleich zu Affen weni­ger fle­xi­bel sind, neue und effi­zi­en­te­re Stra­te­gien zu über­neh­men, selbst wenn die­se klar vor­teil­haft sind. Die­ser Wider­stand wird oft durch kogni­ti­ve Ver­zer­run­gen wie Ver­lust­aver­si­on verstärkt​ (Psy­cho­lo­gy Today)​.

Grup­pen­dy­na­mi­ken und sozia­le Struk­tu­ren spie­len eben­so eine ent­schei­den­de Rol­le bei der Annah­me oder Ableh­nung von Ver­än­de­run­gen. Sozia­le Nor­men und die bestehen­de Unter­neh­mens­kul­tur kön­nen star­ke Bar­rie­ren dar­stel­len. Eine Stu­die hebt her­vor, dass orga­ni­sa­to­ri­scher Zynis­mus, also die Über­zeu­gung, dass die Orga­ni­sa­ti­on, in der man arbei­tet, an Inte­gri­tät man­gelt, ein bedeu­ten­der Fak­tor für Wider­stand sein kann. Die­se Form des Zynis­mus kann das Ver­trau­en in Ver­än­de­rungs­in­itia­ti­ven erheb­lich untergraben​ (Sci­en­do)​.

Bei­spie­le für empi­ri­sche Studien

  1. IMD Busi­ness School: Die­se Stu­die zeigt, dass Wider­stand oft durch man­geln­de Kom­mu­ni­ka­ti­on und unzu­rei­chen­de Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter in den Ver­än­de­rungs­pro­zess ent­steht. Kla­re und trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die akti­ve Ein­be­zie­hung der Mit­ar­bei­ter kön­nen hel­fen, Wider­stand zu redu­zie­ren und die Akzep­tanz zu erhöhen​ (IMD School)​.
  2. Emer­ald Insight: Eine Fall­stu­die inner­halb des US-Außen­­mi­­nis­­te­ri­ums unter­such­te die Ein­stel­lun­gen von Stake­hol­dern gegen­über Ver­än­de­run­gen und stell­te fest, dass Wider­stand oft ent­steht, wenn indi­vi­du­el­le und orga­ni­sa­to­ri­sche Zie­le als unver­ein­bar wahr­ge­nom­men wer­den. Die Stu­die betont die Bedeu­tung eines bes­se­ren Ver­ständ­nis­ses der zugrun­de lie­gen­den Ursa­chen von Wider­stand, um erfolg­rei­che Imple­men­tie­run­gen zu gewährleisten​ (Emer­ald Insight)​.
  3. Sci­en­do: Die­se Unter­su­chung fokus­siert auf die Dyna­mik des Arbeits­mark­tes und zeigt, dass Unter­neh­men kon­ti­nu­ier­lich Anpas­sun­gen vor­neh­men müs­sen, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Der Wider­stand gegen Ver­än­de­run­gen wird hier oft als Reak­ti­on auf die kom­ple­xen und wett­be­werbs­in­ten­si­ven Bedin­gun­gen des Arbeits­um­felds ver­stan­den. Die Stu­die iden­ti­fi­ziert orga­ni­sa­to­ri­schen Zynis­mus als einen wesent­li­chen Fak­tor, der die Imple­men­tie­rung von Ver­än­de­run­gen erschwe­ren kann​ (Sci­en­do)​.

Lesen Sie hier­zu auch unse­ren Leit­fa­den zum Umgang mit Ver­än­de­run­gen.

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