Wider­stän­de im Team — So gehen Sie damit um

Ein Leit­fa­den für Führungskräfte

Wider­stän­de gehö­ren dazu. Aber oft wer­den sie nicht reflek­tiert. In der Fol­ge ent­ste­hen aus ihnen nach­hal­ti­ge “Ele­fan­ten im Raum”. Wie Sie das verhindern.

Kla­ra ist neu im Team „Inno­va­ti­on“. End­lich jemand mit viel Kom­pe­tenz im prak­ti­schen Umgang mit KI. Jemand mit ech­tem Wis­sens­vor­sprung. Man soll­te mei­nen, dass alle sich freu­en. Tun sie zunächst auch. Doch die Real­tität sieht schon bald anders aus. Die Team­mit­glie­der weh­ren sich unbe­wusst, gehen in laten­ten Wider­stand. Die­ser zeigt sich etwa dar­an, dass sie Kla­ra immer wie­der brem­sen und dar­auf hin­wei­sen, was alles nicht geht. Kla­ra ist schnell genervt. Soll­te sie doch ein „frei­es Radi­kal“ sein, jemand der den ande­ren „Dampf“ macht. So war es der Wunsch von Fred, dem Abtei­lungs­lei­ter. Und jetzt das!

Nie­mand möch­te sich ver­än­dern, auch wenn er oder sie es laut­stark bekun­den. Die bewuss­ten und unbe­wuss­ten Pro­zes­se lau­fen gegen­ein­an­der. Das Bewuss­te sagt „ja“, das Unbe­wuss­te „nein“. Da spie­len alte und neue Gehirn­area­le gegen­ein­an­der. Das mer­ken Men­schen wie Kla­ra dann anhand einer dif­fus ableh­nen­den, weil brem­sen­den Haltung.

Neu­es ent­steht stets auf­grund einer Span­nung zwi­schen neu und alt

Neu­es ent­steht stets auf­grund einer Span­nung zwi­schen neu und alt, einem Pol und einem Gegen­pol. Ist dies nicht bewusst gemacht, set­zen sich unbe­wuss­te Dyna­mi­ken durch. Mit der Fol­ge, dass aus einem natür­li­chen Wider­stand ein aus­ge­wach­se­ner Kon­flikt ent­steht. Dabei ist der Wider­stand an sich eben­so not­wen­dig wie harm­los. Es darf die Betei­lig­ten nur nicht uner­war­tet tref­fen. Refle­xi­on ist not­wen­dig. Die Füh­rungs­kraft hät­te die Span­nun­gen erwar­ten müs­sen. Es hät­te ihr gehol­fen zu wis­sen, dass neue Mit­ar­bei­ter, die deut­lich anders sind, fast auto­ma­tisch in die Ome­ga­po­si­ti­on gera­ten. Davor hät­te sie Kla­ra schüt­zen und das Team vor­be­rei­ten müs­sen. Die Kennt­nis der Rang­dy­na­mik ist hier sehr hilf­reich (unser Grund­la­gen­ar­ti­kel hier).

Kon­flik­te und Wider­stän­de sind unver­meid­lich – ohne sie gäbe es das Neue nicht. Sie kön­nen pro­duk­tiv genutzt oder destruk­tiv werden.

Zunächst ein­mal las­sen Sie uns auf den Unter­schied zwi­schen Pro­ble­men, Streit, Wider­stän­den und Kon­flik­te bli­cken. Denn: All­zu­oft wird das begriff­lich durcheinandergebracht.

Unter­schied zwi­schen Pro­blem, Streit, Wider­stand und Konflikt:

  • Pro­blem: Hier steht die Sache im Vor­der­grund. Im Fall­bei­spiel ist das Pro­blem die feh­len­de KI-Kom­­pe­­tenz des Innovationsteams.
  • Streit: Bestehen­de Regeln bin­den ohne zu nor­mie­ren, und die Bezie­hungs­ebe­ne ist stark genug, um Unstim­mig­kei­ten aus­zu­hal­ten. Reflek­tier­te Teams wür­den sich gesund strei­tend damit aus­ein­an­dern­set­zen, wie sie mit den Fähig­kei­ten der neu­en Mit­ar­bei­te­rin im Sin­ne aller umgehen.
  • Wider­stand: Dies ist eine Bar­rie­re gegen­über Ver­än­de­run­gen und kann sowohl aktiv als auch pas­siv sein. Ein Kon­flikt kann nicht ohne Wider­stand bestehen, aber Wider­stand kann ohne Kon­flikt exis­tie­ren. Beim Wider­stand spie­len oft bewuss­te und unbe­wuss­te Ebe­nen mit. Emo­tio­nen spie­len auch eine Rol­le, sind aber noch nicht mit Posi­tio­nen verschmolzen.
  • Kon­flikt: Emo­tio­nen domi­nie­ren, und die Bezie­hung ist nega­tiv beein­träch­tigt, oft durch Krän­kun­gen oder uner­füll­te Erwartungen.

Wider­stand im Team erkennen

Wider­stand kann sich auf ver­schie­de­ne Wei­sen äußern, sowohl non­ver­bal als auch verbal:

  • Non­ver­bal: Augen­rol­len, ver­schränk­te Arme, abwei­sen­de Kör­per­spra­che, Schwei­gen oder Ver­zö­ge­run­gen in der Arbeit. Non­ver­bal ist auch die Ver­sprach­li­chung von para­do­xen Aus­sa­gen wie „wir müs­sen inno­va­tiv sein, dür­fen aber nie­mand überrollen.“
  • Ver­bal: Offe­ne Kri­tik, Sar­kas­mus, stän­di­ges Hin­ter­fra­gen oder pas­si­ve Aggressivität.

Umgang mit Kon­flik­ten und Widerständen

  1. Früh­zei­ti­ges Erken­nen und Anspre­chen: Je frü­her ein Kon­flikt erkannt und the­ma­ti­siert wird, des­to leich­ter lässt er sich bear­bei­ten. Regel­mä­ßi­ge Team­mee­tings kön­nen hel­fen, Span­nun­gen recht­zei­tig zu identifizieren.
  2. Akti­ves Zuhö­ren: Es ist wich­tig, den Betrof­fe­nen zuzu­hö­ren und ihre Per­spek­ti­ven zu ver­ste­hen. Akti­ves Zuhö­ren zeigt Wert­schät­zung und hilft, die Wur­zeln des Kon­flikts zu erkennen.
  3. Emo­tio­nen aner­ken­nen: Kon­flik­te sind immer emo­tio­nal auf­ge­la­den, haben eine ver­gan­ge­ne Erfah­rung. Sie bil­den ein eige­nes Sys­tem, was sich von den Kon­flikt­par­tei­en los­lö­sen kann. Es ist ent­schei­dend, die­se Emo­tio­nen zu erken­nen und anzu­spre­chen, anstatt sie zu ignorieren.
  4. Gemein­sa­me Lösungs­su­che: Statt Schuld­zu­wei­sun­gen soll­ten Lösun­gen im Vor­der­grund ste­hen. Gemein­sa­me Brain­s­tor­­ming-Sit­­zu­n­­gen kön­nen hel­fen, krea­ti­ve Lösun­gen zu fin­den, die für alle akzep­ta­bel sind.
  5. Kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­on: Miss­ver­ständ­nis­se sind oft die Ursa­che von Kon­flik­ten. Kla­re und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on ist der Schlüs­sel, um Miss­ver­ständ­nis­se zu ver­mei­den und Ver­trau­en aufzubauen.
  6. Mode­ra­ti­on von Kon­flikt­ge­sprä­chen: In schwie­ri­gen Situa­tio­nen kann ein neu­tra­ler Mode­ra­tor hel­fen, das Gespräch zu struk­tu­rie­ren und sicher­zu­stel­len, dass alle Stim­men gehört werden.
  7. Work­shops: Work­shops, die die Refle­xi­on för­dern, die­nen auch der Kon­flikt­pro­phy­la­xe. Wider­stän­de kön­nen bewusst wer­den, unbe­wuss­te und bewuss­te Ebe­nen las­sen sich the­ma­ti­sie­ren. Allein das sorgt für Ent-Spannung.

Durch früh­zei­ti­ges Erken­nen, akti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on und geziel­te Maß­nah­men kön­nen Sie Wider­stän­de pro­duk­tiv nut­zen, um Ver­än­de­run­gen zu ermög­li­chen. Drü­cken Sie Wider­stän­de weg, wer­den sie zu Ele­fan­ten im Raum. Es kann auch sein, dass die Span­nung gelöst wird, indem das „Alte“ obsiegt. Im Fall­bei­spiel könn­te das auf die Kün­di­gung von Kla­ra hinauslaufen.

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