Ein Teil der Welt fei­ert schon jetzt aus­ge­las­sen, ein ande­rer hat die Stu­ben­hock­e­rei kul­ti­viert. Die einen kom­men bes­tens mit dem „Home Office“ klar, die ande­ren tau­meln in die Frei­heit. Nie gab es so vie­le Pole, waren Wider­sprü­che so groß, klaff­ten so tie­fe Prä­­fe­­renz- und Mei­nungs­grä­ben zwi­schen Men­schen. Da stel­len sich vie­le die Fra­ge, wie es wei­ter­ge­hen könn­te. Wir haben Ideen.

“Ich wer­de mei­ne Zoom-Mee­­tings absa­gen, ich bin damit durch”, zitie­ren die ARD Nach­rich­ten Jamie Dimon von JP Mor­gan Cha­se. Sei­ne Bank habe Auf­trä­ge nicht bekom­men, weil die Kon­kur­renz per­sön­lich beim Kun­den gewe­sen sei. Home-Office funk­tio­nie­re nicht, soll er gesagt haben — ande­re sind da kom­plett ande­rer Mei­nung. Doch sind es auch die­je­ni­gen, die die Ent­schei­dun­gen auf obe­rer Ebe­ne tref­fen? Wer­den die­se mutig genug sein für Hybrid-Kon­­­zep­­te und neue Lösungen?

Wir wis­sen es nicht, ver­mu­ten aber, dass ver­schie­de­ne Ideen mit­ein­an­der kon­kur­rie­ren wer­den. Und das ist eine Chan­ce für Arbeit­ge­ber, die sich mehr trau­en und dem Kul­tur­wan­del stel­len wol­len. Unse­re acht Ideen geben Orientierung.

1. Fin­den Sie Ihre eige­ne Best Practice

Vie­le Unter­neh­men und ihre Füh­rungs­kräf­te sind der­zeit unsi­cher. Wie viel Büro ist nötig, wie viel Home Office sinn­voll? Braucht es Vor­ga­ben, Regeln – oder Wahl­frei­heit? Soll die Digi­ta­li­sie­rung erhal­ten blei­ben oder droht ein Jo-Jo-Effekt? Das legt die jüngs­te McK­in­­sey-Umfra­­ge “Digi­tal Sen­ti­ment Stu­dy” nahe, nach der Deutsch­land mit aller Kraft zurück in den Off­­li­ne-Modus strebt — mehr als ande­re Län­der und auch im Bereich Bildung.

Doch es geht nicht nur um die künf­ti­ge Rich­tung, son­dern auch um ganz gegen­wär­ti­ge Fra­gen, etwa: Was tun mit den psy­cho­lo­gi­schen und grup­pen­dy­na­mi­schen Fol­gen der Pandemie?

Von klei­ne­ren Unter­neh­men — Digi­tal Sen­ti­ment hin oder her —  hören wir oft, dass es nach Coro­na wei­ter­ge­hen kön­ne wie bis­her – mit 50–80% Home Office. Eini­ge Unter­neh­men quel­len über vor Ideen, instal­lie­ren Remo­­te-Hubs und Bin­dungs­kon­zep­te mit After­­work-Par­­ties und Online-Fitness.

Aber: Eine Kom­mu­ni­ka­ti­ons­agen­tur mit eher jun­gen und psy­chisch weit­ge­hend unbe­las­te­ten sowie digi­tal moti­vier­ten Mit­ar­bei­tern ist nicht mit einem Ver­wal­tungs­be­trieb oder einem Kon­zern zu ver­glei­chen. Und Medi­en-Fal­l­­be­rich­­te sind mit Vor­sicht zu genie­ßen, denn sie sind eben immer auch PR.

Wie nach­hal­tig die Pan­­de­­mie-Scha­t­­ten auf der See­le kle­ben, ist der­zeit schwer zu beur­tei­len. Im Pod­cast „Team A“ von Anto­nia Götsch und Astrid Mey­er berich­te­te kürz­lich Rein­hild Fürs­ten­berg vom gleich­na­mi­gen Insti­tut, dass ihr EAP (Employ­er Sys­tems Pro­gram) nie­mals so bean­sprucht wor­den sei, wie wäh­rend der Pan­de­mie. The­ra­peu­ten äch­zen, Kran­ken­kas­sen berich­ten von (noch) mehr Depres­si­on. Die Glück­li­chen gibt es auch, die Resi­li­en­ten sowie­so. Es ist kom­pli­ziert — da braucht es Ideen.

Auch des­halb kann es nur indi­vi­du­el­le Lösun­gen geben.

Wir mei­nen:

Kon­zep­te gibt es nicht von der Stan­ge. Eine Orga­ni­sa­ti­on, die jun­ge Digi­ta­le für weni­ge Jah­re hal­ten will, kann sich anders ver­hal­ten als eine Orga­ni­sa­ti­on, die lang­fris­tig bin­den muss und möch­te. Wie erfah­ren sind die Füh­rungs­kräf­te im Remo­­te-Kon­­­text? Wel­ches ist der sozia­le Hin­ter­grund und die Lebens­pha­se der Mit­ar­bei­ter? Wie stark einen gemein­sa­me Wer­te (oder wie schwach?)? Stel­len Sie sich erst mal nur Fra­gen, bevor Sie nach Ant­wor­ten suchen. Was sind die drin­gends­ten Fra­gen? Suchen Sie dazu Ideen. Ver­spre­chen Sie erst gar kei­ne Lösung. Pro­bie­ren Sie viel­mehr aus und wer­ten Sie Erfah­run­gen aus.

2. Den sozia­len Code neu schreiben

Digi­ta­les Onboar­ding ist eine Her­aus­for­de­rung. Die Mit­ar­bei­te­rin­nen, die sich vor der Pan­de­mie kann­ten, konn­ten schon ein Gefühl für das Unter­neh­men ent­wi­ckeln. Sie haben sozia­le Codes ver­in­ner­licht. Neue Mit­ar­bei­ter, die gar kei­ne oder wenig Büro­luft schnup­pern konn­ten, kön­nen dage­gen noch nicht zwi­schen die­sen nun ver­bli­che­nen Zei­len lesen.

Es gibt kei­ne belast­ba­ren Zah­len, aber oft hört man, dass das digi­ta­le Onboar­ding nicht so gut klappt — aus mensch­li­chen Grün­den, nicht aus tech­ni­schen. Das Team, das sich bereits aus Vor­co­ro­na­zei­ten kann­te, nimmt das neue digi­ta­le Mit­glied offen­sicht­lich schwe­rer auf. Das ist ja auch klar: Es kommt ja schon mit einem ande­ren Code dazu! Und es hat weni­ger Kleb­stoff an sich, allein schon weil man sich wirk­lich nicht rie­chen kann.

Nichts zeigt so deut­lich, wie Räu­me und Kom­mu­ni­ka­tio­nen einer Orga­ni­sa­ti­on das Sozi­al­ver­hal­ten prä­gen. Die Zwi­schen­räu­me wie der Weg zur Arbeit auf dem Fahr­rad oder die Begeg­nung an der Bahn­sta­ti­on und in der Küche, gestal­ten das Arbeits­ver­hält­nis ent­schei­dend mit. Den Digi­ta­len ist das oft weni­ger wich­tig, viel­leicht auch weil sie unter ande­ren Vor­aus­set­zun­gen unter­schrie­ben haben… Damit dar­aus kei­ne Kon­flik­te und Sozi­al­neid oder Aus­gren­zung wach­sen, braucht es eine Kul­tur, die Wer­te ins Zen­trum stellt, die nicht vom Ort abhän­gig sind, etwa Zusam­men­ar­beit, Leis­tung oder Kreativität.

Wir mei­nen:

Coro­na wird auch die Kul­tur ver­än­dern. Die neu­en und die alten Mit­ar­bei­te­rin­nen sind letzt­end­lich auch Ver­tre­ter unter­schied­li­cher Wert-Hal­­tun­­gen. Alle soll­ten gemein­sam dar­über spre­chen, wie es vor Coro­na war, was Coro­na ver­än­dert hat und wie die Büro- und Zusam­men­ar­beits­welt nach Coro­na aus­se­hen soll.

3. Reteam­ing für alle

Ver­trau­en galt schon vor Coro­na als Schlüs­sel für effek­ti­ve Remo­te Work. Das ist wie eine gute Bezie­hung: Sie über­steht eini­ge Wochen und Mona­te den Abstand, aber irgend­wann hat man sich trotz Video­kon­fe­ren­zen aus­ein­an­der gelebt…

Man­che Kol­le­gin­nen haben sich mehr als ein Jahr nicht mehr gese­hen. Klar, gab es span­nen­de Online-Team­­en­t­­wick­­lungs­­­ma­ß­­nah­­men und Ver­an­stal­tun­gen remo­te. Aller­dings konn­ten Online auch Kon­flik­te (sie­he Punkt 5) leich­ter aus­ge­ses­sen wer­den. Und es geht nicht nur um Team­bil­dung und Team­ent­wick­lung, also die beson­de­re Maß­nah­me, son­dern auch um ganz nor­ma­len Alltag.

Und trotz aller Online-Check-Ins fehlt da was: Wir gehen seit einem hal­ben Jahr nicht mehr gemein­sam Mit­tag essen! Es gibt auch des­halb weni­ger pri­va­ten Aus­tausch. Da ist also jetzt ein Schub nötig – Live-Team­­e­­vents wer­den in den nächs­ten Wochen und Mona­ten ziem­lich sicher boomen.

Wir mei­nen:

Eigent­lich ist jetzt die idea­le Zeit, über Teams und Zusam­men­ar­beit nach­zu­den­ken. Wann ist ein Team ein Team? Was macht es aus? Wann ist es leis­tungs­fä­hig, krea­tiv, effi­zi­ent oder selbst­or­ga­ni­siert? Und was braucht es dazu? Wel­che Art von Räu­men, wel­che Art von Zusammenarbeit?

4. Der Hybrid-Life­­style for­dert Pflege

Die Zukunft ist Hybrid – und doch: Hybrid Life­style nen­nen es noch weni­ge, denn es fühlt sich (noch) fremd an.

So sag­ten Remo­te Worker in Hybrid-Unter­­neh­­men vor Coro­na in einer Stu­die, dass sie sich gegen­über den Kol­le­gen vor Ort im Nach­teil fühl­ten (hier).  Sie beka­men schlicht weni­ger Beach­tung. Wir ken­nen nicht weni­ge, die vom den Vor-Ort-Teams gera­de­zu ver­ges­sen wurden.

Das könn­te sich jetzt ändern, denn die Kol­le­gin im ande­ren Land oder der ande­ren Stadt ist nun kei­ne Exo­tin mehr. Ein gutes Hybrid-Team braucht ganz beson­ders viel Auf­merk­sam­keit für Kommunikation.

Es gibt, etwa in krea­ti­ven Sek­to­ren Teams, die Hybrid­ar­beit seit vie­len Jah­ren gewohnt sind und auch Zeit­zo­nen galant über­brü­cken. Die­se Teams gehen natür­li­cher mit der Remo­­te-Arbeit um.  Neue Hybrid-Teams müs­sen da kräf­tig üben und Erfah­run­gen machen.

Laut einer Erhe­bung des Lees­man Index (https://www.leesmanindex.com) aus dem März 2021 mit 181.000 Teil­neh­men­den gibt es vie­le Grün­de, Online zu blei­ben. Krea­ti­ve Kol­la­bo­ra­ti­on ist laut die­ser Umfra­ge Online genau­so mög­lich wie Offline.

Das Büro vor Ort bringt laut Lees­man Index vor allem zwei kla­re Vorteile:

• Von ande­ren lernen
• Infor­mel­les Socializing

Die­se bei­den Punk­te soll­ten des­halb beson­de­re Auf­merk­sam­keit in Hybrid-Kon­­­zep­­ten bekom­men. Beim Ler­nen hät­ten wir da was im Ange­bot 😉

Wir mei­nen:

Damit die Onli­ner nicht ver­ges­sen wer­den, kön­nen krea­ti­ve Ideen wie Online-Live-Tan­­dems hel­fen. Eine in Prä­senz anwe­sen­de Per­son schließt sich z. B. für einen Monat mit einer Online­rin zusam­men. Ganz beson­ders effekt­voll bei Hybrid ist die klei­ne Team­grö­ße. Wirk­li­che Inte­gra­ti­on klappt nur in über­schau­ba­ren Einheiten!

5. Füh­rung muss für­sorg­li­cher werden

Nie waren Kran­ken­ver­si­cher­te öfter wegen Rücken­lei­den krank­ge­schrie­ben, auch die Anzahl psy­chi­scher Erkran­kun­gen stieg, mel­de­ten Tech­ni­ker Kran­ken­kas­se und die AOK – bei einem wäh­rend der Pan­de­mie durch­schnitt­lich nied­ri­ge­rem Krankenstand.

Von Fir­men hören wir oft, dass gut Zwei­drit­tel der Mit­ar­bei­ter nahe­zu „abge­taucht“ sei­en, auch bei (tech­ni­scher) Anwe­sen­heit in Mee­tings. Die Men­schen kom­men nicht auf die Füh­rungs­kräf­te zu, sie zie­hen sich zurück.

Hat nun die Füh­rungs­kraft Post-Coro­­na eine Hol­schuld? Wir mei­nen „ja“. Eigent­lich ist das sogar eine spe­zi­el­le Auf­ga­be — Peo­p­le Care. Dazu müs­sen Füh­rungs­ge­sprä­che aber Zeit für Gesprä­che haben und sich bewusst sein, in wel­cher emo­tio­na­len Lage ihre Mit­ar­bei­ter sind. Empa­thie und psy­cho­lo­gi­sche Grund­kennt­nis­se hel­fen, Signa­le zu deu­ten. Wir emp­feh­len unse­ren Kurs “Psy­cho­lo­gie der Ver­än­de­rung”.

Wir mei­nen:

Weni­ger ist immer mehr. Je mehr sich eine Füh­rungs­kraft auf die eine Sache kon­zen­trie­ren kann, des­to mehr kann sie in die­ser bewir­ken. Man kann sich nicht zugleich um die Digi­ta­li­sie­rung und das Wohl der Mit­ar­bei­ter sor­gen, jeden­falls nicht ohne das eine oder ande­re nach­ran­gig zu behan­deln. Das spricht sehr dafür, Füh­rung nach Coro­na viel mehr zu verteilen.

6. An- und auf­ge­stau­te Kon­flik­te müs­sen raus

Online lie­ßen sich Kon­flik­te und Strei­tig­kei­ten umge­hen. Die Feed­backs, so unse­re Erfah­rung, sind bei aller Online-Direk­t­heit oft weni­ger enga­giert. Man kann die Din­ge auch leich­ter aus­sit­zen, wenn man sich nicht direkt begeg­net. Per­so­nen in einem Mee­ting sind einem auch weni­ger nahe. Unse­re The­se: In eini­gen Berei­chen haben die vie­len Online-Bege­g­nun­­gen die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­kei­ten stark ver­bes­sert, in ande­ren ist das Gegen­teil pas­siert. Man­che Men­schen muss­ten sich weni­ger mit ande­ren Per­spek­ti­ven sowie sub­jek­tiv „schwie­ri­gen“ Men­schen und Situa­tio­nen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Sie konn­ten leich­ter in ihrer Bla­se leben, erleb­ten weni­ger „Kol­li­sio­nen“.

Wir mei­nen:

Kon­flik­te ver­hin­dern Leis­tung, wenn sie nicht früh­zei­tig erkannt und bear­bei­tet wer­den. Dabei ist Kon­flikt nicht gleich Aus­ein­an­der­set­zung. Gera­de der stil­le und erst recht der kal­te – unter den Tep­pich gekehr­te – Kon­flikt, wir­ken zer­stö­re­risch. Hal­ten Sie also die Augen auf. Durch die Distanz in der Coro­na­zeit konn­te so eini­ges erkal­ten, was nicht weg ist — son­dern nur vor­über­ge­hend ver­stummt. Dies in der Post-Coro­­na-Ära auf­zu­ar­bei­ten ist wichtig.

7. Wir müs­sen raus aus schäd­li­chen Kommunikationsmustern

In der Pan­de­mie zeig­te sich die unge­sun­de Ten­denz, dass jedes Argu­ment ein Gegen­ar­gu­ment aus­löst sowie ein grund­sätz­li­ches Inter­es­se an der Ver­tei­di­gung der eige­nen Posi­ti­on. Argu­men­te wer­den lie­ber gegen­ein­an­der in den Ring geschickt.

Weni­ger gelernt ist die Ver­hei­ra­tung und co-kre­a­­ti­­ve Wei­ter­ent­wick­lung von Ideen und Gedan­ken. Dies setzt vor­aus, dass man nicht jede Aus­sa­ge gleich in Schub­la­den legt und bewer­tet. Mora­li­sie­ren­de und recht­ha­be­ri­sche Zei­ge­fin­ger wer­den gern von allen Sei­ten in die Luft gewor­fen, Lösun­gen rücken in wei­te Fer­ne — auch bezo­gen auf Posi­tio­nen zu Home Office.

Die­ses Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter passt nicht mehr in eine zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät, denn es zielt auf Ver­ein­fa­chung und Sim­pli­fi­zie­rung. Es braucht Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings, die dar­auf zielen.

Wir mei­nen:

För­dern Sie ver­bin­den­de und bewer­tungs­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die Phra­se „inter­es­sant…“ hilft dabei sehr. Es ist inter­es­sant, sich selbst dabei zu beob­ach­ten, wel­che Gedan­ken und Gefüh­le etwas aus­löst – und gesund dar­über zu sprechen.

8. Wir brau­chen mehr psy­cho­lo­gi­sche Angebote

Die Coro­na­pan­de­mie hat bestehen­de psy­cho­lo­gi­sche Ten­den­zen ver­stärkt. Es gibt Men­schen, die ein Jahr kei­nen direk­ten Kon­takt zu mehr als ein, zwei Per­so­nen hat­ten — man­che haben sogar nie­man­den außer­halb von Videoka­cheln gese­hen. Für nicht weni­ge gab es kei­ne kör­per­li­chen Berüh­run­gen mehr, da nun auch der Hand­schlag und die Umar­mung weg­fiel. Ande­re sind in Extre­me abge­taucht, beschäf­tig­ten sich tag­ein tag­aus mit Coro­na­zah­len und ver­meint­li­chen Fakten.

Sozia­le Pho­bien, Bewe­gungs­man­gel, Panik­at­ta­cken, Ess­stö­run­gen – die Lis­te ist lang. Und die Fra­ge, wie Unter­neh­men und ihre Füh­rungs­kräf­te damit umge­hen, wird drin­gen­der wer­den, je weni­ger The­ra­pie­plät­ze ver­füg­bar sind.

Es ist abseh­bar, dass Unter­neh­men da Post-Coro­­na-Ange­­bo­­te machen müssen.

Wir mei­nen:

Gera­de die mit­tel­leich­ten psy­cho­lo­gi­schen The­men bre­chen jetzt auf. Dafür braucht es Anlauf­stel­len und Ange­bo­te, nicht nur the­ra­peu­ti­sche. Eine offe­ne Refle­xi­on in der Grup­pe kann eben­so hel­fen wie ein gutes Acht­sam­keits­trai­ning oder ein Working-Out-Loud-Circle.