Warum Finance und Controlling agiler werden müssen

von Jut­ta Bini­as-Hil­des­heim und Sven­ja Hofert

Immer noch ist Agi­li­tät sehr auf den Bereich Pro­dukt­ent­wick­lung und IT beschränkt. Ver­ein­zelt fin­den sich agi­le Mar­ke­ting­ab­tei­lun­gen oder agi­le Per­so­nal­ab­tei­lun­gen. Der Bereich Finan­zen blieb jedoch bis­her immer außen vor. Ein fata­ler Feh­ler fin­det Jut­ta Bini­as-Hil­­des­heim, die zu unse­rer Bera­ter­grup­pe gehört und dem­nächst das The­ma Agi­li­tät für Nicht-ITler für Team­works in Mün­chen anbie­tet. Die ehe­ma­li­ge Geschäfts­füh­re­rin  eines Dax-Kon­­zerns und Chef­con­trol­lerin eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens hat mit Sven­ja Hofert den fol­gen­den Bei­trag ver­fasst. Agi­li­tät und Finan­ce, das scheint eine Qua­dra­tur des Krei­ses. Wie kann eine Abtei­lung, die von lang­fris­ti­ger Vor­aus­pla­nung lebt, sich für schnel­les und fle­xi­bles Arbei­ten posi­tio­nie­ren? Wir fin­den: Sie kann – wenn sie die Digi­ta­li­sie­rung annimmt, Agi­li­tät rich­tig ver­steht und sich neu auf­stellt. Das wür­de auch die Posi­ti­on der Finan­zen in Unter­neh­men ver­bes­sern. Denn Buch­hal­tung und Con­trol­ling lau­fen Gefahr im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung immer mehr zum Hemm­schuh zu wer­den und aufs Abstell­gleis zu geraten.

Hybrid ist normales Sowohl-als-auch

Zwar arbei­ten die meis­ten Unter­neh­men inzwi­schen in irgend­ei­ner Form hybrid, ver­ei­nen also agi­le und nicht-agi­­le Berei­che, jedoch sind Finan­zen ähn­lich etwa wie auch die Rechts­ab­tei­lung in Pro­zes­se nicht oder kaum ein­ge­bun­den. Weder ken­nen noch ver­ste­hen sie die Abläu­fe aus den agi­len Berei­chen. Agi­li­tät ist viel­fach eher Mythos als geleb­te Pra­xis. Das gilt auch umge­kehrt: Den agil arbei­ten­den Mit­ar­bei­tern ist oft nicht bewusst, dass die erleb­ten und oft frus­trie­ren­den Gren­zen und Beschrän­kun­gen nicht nur am „Mind­set“ der Finan­zen hängt, son­dern schlicht auch an regu­la­to­ri­schen Vor­schrif­ten, Com­pli­an­ce und Geset­zen. Es fehlt an Wis­sen auf allen Seiten.

Die ers­te Maß­nah­me, die wir Unter­neh­men emp­feh­len ist des­halb rein kom­mu­ni­ka­ti­ver Art. Alle müs­sen ver­ste­hen, wie das Unter­neh­men Agi­li­tät kon­kret inter­pre­tiert und lebt — und was das für agi­les Arbei­ten bedeu­tet. Das ist alles ande­re als selbst­ver­ständ­lich. Der CFO wird bei der Digi­ta­li­sie­rung, zu der not­wen­dig zumin­dest eine gewis­se Agi­li­sie­rung gehört, meist außen vor­ge­las­sen. Er lässt es die­se Aus­gren­zung oft auch ein­fach zu, viel­leicht in der Hoff­nung so sei­ne Posi­ti­on zu wah­ren – ein Trug­schluss, denn die Fol­ge ist eher ein Ver­lust an Einfluss.

Controller als Berater

Ist der CFO und sind die Finan­zen abge­holt, muss es im nächs­ten Schritt um Schnitt­stel­len gehen. Wo pas­sen agi­le Anfor­de­run­gen und die Arbeits­wei­se der Finan­zen zusam­men und wo nicht? Wer arbei­tet wie und braucht was? Wie müs­sen sich Abläu­fe ändern? Wel­che Pla­nungs­aspek­te kön­nen etwa bei den agi­len Teams ver­blei­ben – und wel­che beim Con­trol­ler? Hat die­ser dem­nächst viel­leicht immer mehr bera­ten­de Auf­ga­ben? Was bedeu­tet das für das eige­ne Führungsverständnis?

Agi­les Füh­ren wird defi­niert als Füh­ren in einem Kon­text von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Nun ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on aber nicht gleich Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on — es gibt ver­schie­de­ne Stu­fen. Je cross­funk­tio­na­ler ein Team, des­to höher das Kon­flikt­po­ten­zi­al und die Anfor­de­run­gen an per­sön­li­che Rei­fe, des­to wich­ti­ger im All­ge­mei­nen late­ra­le, also mode­rie­ren­de und coa­chen­de Füh­rung. Auch der Bereich Finan­zen soll­te sich dem öff­nen. Zuneh­men­de Ver­zah­nung mit ande­ren Berei­chen erfor­dert immer öfter eben auch Kom­pe­ten­zen in late­ra­ler Füh­rung. Denn mit der Cross­funk­tio­na­li­tät und zuneh­men­der Mul­ti­team­ar­beit — immer mehr Mit­ar­bei­ter arbei­ten in meh­re­ren Teams gleich­zei­tig — stei­gen Absti­m­­mungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wän­de, erhöht sich die Rei­bung und stei­gen Konfliktpotenziale.

Keine Führung ist so anspruchsvoll wie die laterale 

In unse­rem letz­ten Semi­nar mein­te ein Teil­neh­mer nach einer Übung, dass er nun gemerkt habe, wie unglaub­lich anspruchs­voll d late­ra­le Füh­rung sei. Nicht zu ver­glei­chen mit hier­ar­chi­scher Füh­rung, die auf Posi­ti­ons­macht zurück­grei­fen kann. Eine Best Prac­ti­ce für Finan­zer könn­te sein, sich late­ra­le Kom­pe­ten­zen in den Bereich zu holen, also Kennt­nis­se in Tea­ment­wick­lung und Coa­ching. Nicht jeder in der Finanz­ab­tei­lung muss late­ral füh­ren kön­nen, aber zumin­dest jene Per­so­nen, die oft und inten­siv an Schnitt­stel­len arbeiten.

Die klas­si­sche Finanz­ab­tei­lung zeigt aber  nicht nur in der Füh­rung, die eher als Manage­ment inter­pre­tiert wird denn als Lea­ders­hip, in der sich schnell ver­än­dern­den Arbeits­welt erheb­li­che Schwä­chen. Auch Auf­ga­ben und Abläu­fe sind viel­fach bis ins kleins­te Detail fest­ge­legt, bei­spiels­wei­se bei der regel­mä­ßig zu erstel­len­den Bud­ge­tie­rung und Liqui­di­täts­pla­nung. Das klingt auch erst ein­mal ver­nünf­tig, macht die Abtei­lung aber undy­na­misch: Ändern sich Anfor­de­run­gen oder Rah­men­be­din­gun­gen, sind fest­ge­leg­te Abläu­fe wert­los, bis man sie anpasst. Das ist zeit- und kraft­rau­bend. Viel bes­ser wäre es Pro­zes­se offen zu hal­ten und wie in einer Ite­ra­ti­on immer wie­der fle­xi­bel und in kur­zen Zyklen anzupassen.

Controlling der Zukunft

Ein Blick in die Con­trol­lin­g­ab­tei­lung vie­ler Unter­neh­men zeigt: Die stra­te­gi­schen Ele­men­te des Con­trol­lings und die ser­vice­ori­en­tier­te Zusam­men­ar­beit mit ande­ren Abtei­lun­gen sind zuguns­ten rein zah­len­ge­trie­be­ner, share­hol­­der-ori­en­­tier­­ter Fokus­sie­rung weit­ge­hend ver­lo­ren gegan­gen. In Pro­jek­te ande­rer Unter­neh­mens­be­rei­che sind die Finan­zer nur sel­ten ein­ge­bun­den, bei der Agi­li­sie­rung spie­len sie bis­her so gut wie kei­ne Rolle.

Was ist zu tun? Wenn agi­le Trans­for­ma­ti­on die Fle­xi­bi­li­sie­rung bestehen­der Pro­zes­se und kul­tu­rel­ler Gewohn­hei­ten und eine schnel­le Anpas­sung an geän­der­te Rah­men­be­din­gun­gen bedeu­tet, dann besteht wohl kein Zwei­fel mehr dar­an, dass der Finanz­be­reich mit­zie­hen muss. In die­sem Sin­ne: Ärmel hoch!

Mehr Impul­se lie­fert Jut­ta Bini­as-Hil­­des­heim in ihrem Webi­nar „Agi­li­tät und Finance/Verwaltung“ am 18.12.2017 um 17 Uhr. Hier kön­nen Sie sich anmel­den. Unser Kurs “Agi­ler Füh­ren” in Mün­chen rich­tet sich an Teil­neh­mer, die sich spe­zi­ell für das The­ma “Agi­li­tät und agi­les Füh­ren für Nicht-ITler” interessieren.

 

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