Warum Purpose mehr als der nächste Sinn ist – und eine Basis für den Paradigmenwechsel sein könnte

Blackrock-Chef Larry Fink hat den Purpose in das Bewusstsein der Konzern-CEOs gebracht. Doch die meisten verstehen gar nicht, was das ist und degradieren Purpose zum nächsten Greenwashing oder einem simplen Claim. Über das, was Purpose wirklich ausmachen könnte – wenn mal jemand tiefer blicken würde.

Der Brief von Larry Fink, CEO von Blackrock, fand viel Resonanz, jedenfalls in dem Medien. So deutlich war bis dahin noch kein Investor geworden. So geht das nicht weiter! Diese Ausbeutung, die Kurzfristigkeit es Denkens, der Egoismus, das Greenwashin – damit muss Schluss sein. Es ist ernst. Die Digitaliserung ist keine vorübergehende Erscheinung, die wir aussitzen können. Die Herausforderungen für die Menschheit, etwa durch den Klimawandel, sind keine Kinkerlitzchen. Larry Fink, Chef des Investors Blackrock schrieb seinen Brandbrief im Januar 2019 an die CEOs börsennotierter Unternehmen. Er stand unter dem zunächst unscheinbaren Titel „Purpose & Blackrock“.

Purpose?

Ein noch recht neuer Begriff, gefährlich nah an einer Mode, wie Agilität und all seine Vorgänger prädestiniert eine ähnliche Karriere als Buzzword zu machen. Er reizt zum Missbrauch, lockt man damit doch Talente, Mitarbeiter – und Investoren. Nein, sagt Fink, keine Mode. Bloß nicht!

Eine Warnung, die Lage endlich ernst zu nehmen

Fink warnt die mächtigen CEOs, die Entwicklungen nicht kleinzureden, mahnt sie zu langfristigem Denken, ruft auf, nachhaltige Themen ehrlich zu verankern und nicht als Marketing misszuverstehen. In einer Zeit fundamentaler Disruption und Erneuerung brauche ein Unternehmen einen Purpose, der Antwort auf die Frage der eigenen Existenz gebe.

Und die kann nicht lauten „noch mehr Gewinne machen”. Sie ist auch kein Greenwashing. Sie muss vielmehr mit dem Grund für die Existenz verbunden sein – für die nachhaltige Existenz. Womit erzeugt ein Unternehmen bleibenden Wert? Investoren wünschen sich in einer Welt, in der die Klimakrise und ihre globalen Folgen immer mehr Menschen zum Umdenken motivieren,   Konzerne, die den Paradigmenwechsel angehen und die Zeichen der Zeit nicht verschlafen.

Nachhaltige Investitionen gelten schon länger als Megatrand bei privaten Anlegern. Wer möchte sich schon beteiligen an globalen Waffenlieferungen und Klimasünder unterstützen? Nun erreicht der Trend mit Blackrock auch die für die Konzerne sehr viel wichtigeren institutionellen Anleger.

Was ist Purpose genau?

Der Begriff ist schwer übersetzbar; es steckt Zweck und Absicht, aber eben auch Sinn darin. Er ist dabei verzahnt mit ESG, hat also eine Komponente, die eine Beziehung zu Umwelt, Sozialem oder Governance herstellt. Governance bedeutet verantwortliche Unternehmensführung im Rechts- und Ordnungssinn. Gewinne zu erwirtschaften kann kein Purpose sein. Es ist höchstens ein Ziel.

ESG (environmental, social, governance) bedeutet:

Environmental, social, and governance (ESG) criteria help investors find companies with values that match their own. Environmental criteria may include a company’s energy use, waste, pollution, natural resource conservation, and treatment of animals.

Während Sinn immer wieder individuell ist und sinnvolle Arbeit eben das ist, was jemand als sinnvoll empfindet, setzt der Purpose noch mal höher an. Es geht um das höchste Gut, das was eine Organisation als erstrebenswert ansieht – mit Blick auf die Gesellschaft und globale Welt und nicht auf den Geldbeute. Es geht also um Bezugsrahmen: Individuelle, organisatorischem gesellschaftliche und globale. Je größer der Bezugsrahmen, desto eher eignet er sich für Purpose.

Schauen wir uns einfach mal zwei mögliche sprachliche Anwendungen an:

  • Es erfüllt mich mit Sinn, für andere da zu sein.
  • Mein Purpose ist es, die Klimakrise ins menschliche Bewusstsein zu bringen.

In diesen beiden Sätzen sind die Begriffe Sinn und Purpose schwer austauschbar, und somit eindeutig abgegrenzt.

Kein Werbeclaim

Purpose könnte dabei so etwas wie der Schlüssel zur Box der Pandorra werden. Denn nur, wenn Unternehmen einen übergeordneten, sinnvollen Zweck verfolgen, stiften sie nachhaltigen Wert. Purpose ist auch eine Investition und deshalb darf er nicht mit einem oberflächlichen Werbeclaim verwechselt werden.

Der Investor Fink schreibt in seinem Brief:

Purpose is not a mere tagline or marketing campaign; it is a company’s fundamental reason for being – what it does every day to create value for its stakeholders. Purpose is not the sole pursuit of profits but the animating force for achieving them.

Purpose ist kein Ergebnis, sondern ein Prozess der Erkenntnis

Meine Recherche deutscher Beispiele für Purpose außerhalb von Sozialunternehmen war mau. Fast immer verwechseln die Organisationen Purpose mit etwas anderem, meist mit der Mission, der Vision, Zielen und platten Werbesprüchen. Aber wie Larry Fink schon sagt: Purpose ist etwas, das tief im Unternehmen verankert sein muss, glaubwürdige Basis für die eigene Existenz. Wenn ein Mitarbeiter auf der Website nachlesen muss, was der Purpose ist, gibt es keinen.

Purpose ist kein Ergebnis eines Zwei-Tages-Workshop, sondern erfordert eine längerfristige Begleitung und tiefe Verwurzelung in den Strukturen einer Organisation. Es ist nichts, was nach oberflächlicher Beschäftigung damit „hinten rauskommen“ kann. Er muss auch iterativ betrachtet werden. Ich finde für den Purpose braucht es auch einen Prototyp. Und ich meine, Purpose muss den Bogen weiter spannen – eben hin zum ESG. Und er bewährt sich dann, wenn jeder Mitarbeiter ihn versteht und Entscheidungen davon ableiten kann.

Welchen nachhaltigen Mehrwert stiften wir?

Das ist vor allem für traditionelle Unternehmen eine Herausforderung, die auf den ersten Blick gar keinen Mehrwert im ESG-Sinn stiften. Purpose verbindet sich immer auch mit Public Value, und der zeigt sich nicht in der Spende für die Welthungerhilfe. Oft wird die Frage mit dem Purpose mit Simon Sineks „Start with the why“ eingeleitet. Doch ganz ehrlich, damit kommt man oft eher auf die Mission als auf den Purpose.

Ich glauben, die eine Frage gibt es nicht, es ist mehr eine Reihe verschiedener Denkanstösse.

Fragen, die tiefer gehen

Bei der Erarbeitung helfen philosophische Diskurse wie First Principles (dazu an anderer Stelle und später mehr) sowie Fragen:

  • Wozu gibt es uns? (nein, nicht um die Golfkasse der Eigentümer aufzubessern)
  • Wofür sind wir da?
  • Was tun wir leidenschaftlich gern?
  • Was nutzt der Umwelt?
  • Was nutzt der Gesellschaft?
  • Was nutzt den Menschen?
  • Für welche Überzeugungen stehen wir ein?
  • Welche globalen oder regionalen Probleme lösen wir?
  • Welchen nachhaltigen Werte schaffen wir für unsere Kunden?

Darüber hinaus sollte es immer eine weitere Frage geben:

  • Was gibt uns Entwicklungsspielraum in zukünftige Richtungen?

Purpose: Selbstläufer für Sozialunternehmen

Eine Organisation, die wie Viva con agua de St. Pauli e.V. die Wasserversorgung in den Fokus stellt, um diese global sicherzustellen, muss sich darüber nicht klar werden. Es ist schon bei der Gründung klar, was der Purpose ist. Der Purpose motiviert Mitarbeiter, für so eine Organisation tätig zu werden. Sozialunternehmen werden auch deshalb immer öfter gegründet, weil sie diese Themen schon in sich verankert haben. Für Konzerne sollten sie die Vorbilder sein, nicht die Tech-Startups, die ihnen in Sachen Schnelligkeit und Innovation den Rang ablaufen und die sie „agil“ nachzubauen suchen.

Aber ein weltweiter Konzern? Ein Mischkonzern gar? Unternehmen, die in einer Zeit gegründet worden sind, in der die Welt kleiner und stabiler war, in der es weniger Wechselwirkungen gab? Das kann dazu führen, dass man sich selbst die Existenzfrage stellen muss – und es gar nicht mehr nur um Worte geht und das was da ist, sondern, um eine Neuerfindung und wirklich Neues. Wer sich mit Purpose auseinandersetzt, braucht die grundlegende Bereitschaft, sich mit philosophischen Fragestellungen zu beschäftigen – also mit allem, das kein eindeutige Antwort und Anleitung gibt.

Teslas Purpose: Keine Gewinnmaximierung, sondern Nachhaltigkeit

Tesla gehört zu den jungen Unternehmen, für die der Purpose von Anfang an Existenzbestimmend und Wachstumstreibend war. Dazu sagt Elon Musk:

The fundamental goodness of Tesla … so like the ‚why‘ of Tesla, the relevance, what’s the point of Tesla, comes down to two things: acceleration of sustainable energy and autonomy.

Aus Musks Statement klingt klar heraus, dass es ihm um viel mehr geht als nur wirtschaftlichen Gewinn. Da ist auch nichts von Kundenzentrierung zu lesen, also den zentralen agilen Treiber. Musk möchte vielmehr die Welt weiterbringen – und drückt hier auch einen Public Value aus, die Orientierung an übergeordneten Werten. Um Kunden geht es ihm jedenfalls nicht, wennwohl er sie natürlich braucht – aber das ergibt sich aus dem Purpose, nicht umgekehrt. Customer Centricity muss nicht der einzige Treiber sein!

Das zeigt sich auch in anderen Purposes, etwa dem des von Laloux vorgestellten Unternehmens Patagonia:

Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis

Viele Purposes sind bei näherer Betrachtung keine.  TEDx „Spreading ideas“ ist für mich eher ein Claim. Ihm fehlt die ESG-Komponente, der höhere Bezugsrahmen. Ein guter Purpose muss die Prüfung als Entscheidungsrahmen und „harter Pol“ zur Orientierung standhalten. Das ist bei den allermeisten Unternehmen, deren Purpose ich mir angesehen habe nicht der Fall. Es ist fast durch die Bank eher Werbebotschaft. Es wird nicht unterschieden vom Leitbild und oft einfach als Begriff in die Werteseite eingehangen. Wie oberflächlich vielfach der Umgang mit Purpose ist, zeigt sich auch daran, dass Universitäten wie die University of Berkeley „Samples“ zur Erstellung des Purpose anbietet. Das ist weit entfernt vom Sinn und Zweck.

Purpose versus Sinn, Vision, Mission

Eine Purpose-Driven Organisation ist somit eine Organisation, die den eigenen Zweck in den Mittelpunkt stellt, der sich an ihrem gesellschaftlichem Nutzen orientieren. Dafür muss ein Unternehmen seine Stakeholder kennen (oder auch besser kennenlernen, siehe Finks Brief!). Weiterhin muss es wissen, warum es den Purpose überhaupt braucht, welchen Sinn er hat (auch hier wird deutlich, dass Sinn und Purpose keine Synonyme sind).

Und der Unterschied zur Mission und Co.?

Dafür ist auch eine Abgrenzung von dem nötig, was bereits vorhanden ist – möglicherweise muss aber auch das auf den Prüfstand:

  • Die Vision beschreibt das, wie ein Unternehmen in Zukunft sein möchte. Sie gibt Richtung und muss von allen im Unternehmen verstanden werden. Eine Vision hat immer etwas Emotionales und sie muss nicht allzu konkret sein. Diese Aufgabe übernehmen die Ziele, die sich daraus ableiten.
  • Die Mission sagt, was ein Unternehmen tut und für wen. Die Mission kann als nahe am Purpose empfunden werden. Die Schwierigkeit der Abgrenzung ist für viele ein Kritikpunkt. Beim genauen Hinschauen ist Mission aber eher das Bekenntnis, etwas zu tun, etwa „wir machen das Reisen nachhaltiger“. Der Purpose dagegen wäre beispielsweise „die Ursprünglichkeit der Natur erfahren und bewahren.“
  • Das Leitbild beschreibt das Selbstverständnis eines Unternehmens in schriftlicher Form, die Corporate Identity. Es sagt „so verstehen wir uns selbst“. Die Mission, Werte und Prinzipien sind Teil davon.
  • Das Ziel ist das, was konkret aus der Vision abgeleitet ist. Es gibt lang- und kurzfristige Ziele.
  • Der Sinn ist das, was persönlich und in der Arbeitswelt als wertvoll und bereichernd betrachtet wird. Das ist teils individuell, teils allgemeintgültig. So ist es immer sinnstiftend, das Ergebnis seiner Arbeit zu sehen.

Bücher zum Purpose

Neben Franziska Fink von der Beratergruppe Neuwaldegg, die auch einen guten theoretischen Überbau liefert, ist kürzlich das Buch der Autorin Jo Aschenbrenner auf den Markt gekommen. Die Rechtsanwältin, verbindet Holakratie – die sie Holocracy-Praxis benannt wissen will – mit dem Gedanken des Purpose und nennt es For-Purpose. In der Tradition der Holakratie wird auch gleich ein Betriebssystem daraus.

Sie setzt Purpose dabei mit „Sinn“ gleich, was es eben nicht ganz trifft. Definitionen anderer Autoren sucht man in ihrem Buch vergeblich. Aschenbrenner hat lange mit dem Beratungsunternehmen und Think Tank Encode.org begleitet, die Purpose Agents beschäftigen, aber eben auch „Holakratie“ als Produkt vertreiben. So bleibt bei den Ausführungen ein „Geschmäckle“, auch wenn diese glaubwürdig und durchaus informativ sind. Holakratie wird ebenso nicht kritisch betrachtet. Den Ansatz der Rolle, die nach Brian Robertson von der Psyche getrennt werden soll („divide role and soul“) übernimmt die Autorin.

Aus meiner – eher psychologischeren – Perspektive ist diese Trennung bei Mitarbeitern, die Teil eines Systems sind, nicht möglich, da auch da Rollenträger Menschen mit einer (Vor-)Geschichte sind. Sie sind den anderen schon bekannt und auch dann noch der „ehemalige Bereichsleiter“, wenn sie eine andere Robe angezogen haben. Hierzu empfehle ich Andreas Zeuchs Blog-Beitrag „Vom Scheitern eines Betriebssystems“.

Bei Rollen darf man nie vergessen, dass diese nicht „neutral“ beschrieben werden oder gar vergeben werden können, sondern Zuschreibungen sind. Idealerweise sind einem Rollen „auf den Leib“ geschnitten, ist beispielsweise der Visionär auch wirklich einer. Hierzu gibt es einen ausführlichen Teamworks-Beitrag. Schwierig wird es, wenn jemand gewünschte Rollen psychologisch nicht ausfüllen kann, was derzeit häufig geschieht, wenn etwa der neue Product Owner nicht die dafür nötigen Qualitäten mitbringt, sondern eben agiert wie der alte Bereichsleiter (und auch bei anderer Aktion wäre es lange Zeit immer noch der, den man von damals kennt….).

Die Rolle eines Priesters beinhaltet die Abnahme der Beichte, aber er bleibt in einem Dorf jemand, den man kennt und mit dem man aufgrund von Erfahrungen etwas verbindet. So kann er eine ganz andere Rolle spielen, als er vielleicht spielen möchte. Vielleicht die das Bösewichts, oder auch das guten Geistes.

Bei Personen, die von außen etwa zur Mediation gerufen werden, ist das etwas anderess. Sie sind nicht bekannt, haben keine Geschichte mit den anderen, keine geteilten Erfahrungen, sind also „unbelegt“ und neutraler. Aber auch hier gibt es einen Effekt. So wird allein die Tatsache, dass jemand ein Buch geschrieben hat, für eine Voreinstellung sorgen. Die gewünschte Rolle verschwindet dahinter.

Unter anderem für diesen Beitrag verwendete Literatur:

Beitragsfoto: Shutterstock. – Yunus Malik

Ein Gedanke zu „Warum Purpose mehr als der nächste Sinn ist – und eine Basis für den Paradigmenwechsel sein könnte

  1. Sehr interessanter Artikel. Mir hat die Differenzierung zwischen Purpose und Sinn gefallen. Ich halte diese persönlich zwar nicht für zwangsläufig, aus den Begriffen ableitbar aber trotzdem sehr hilfreich, um (evolutionären) Sinn von konkretem Beitag einem Unternehmens zu unterscheiden. Was Sinn für mich persönlich bedeutet, hatte hatte ich kürzlich zusammengefasst. Dabei muss ich aber einräumen, dass dies meine spirituelle Weltsicht einschließt, die ich für mich als zutreffend, aber nicht als allgemeingültig oder objektiv wahr verstehen möchte: https://www.linkedin.com/pulse/makepurposesexyagain-bedeutet-eigentlich-stefan-m%C3%BCller/ (bearbeitet)

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