Wie Sie Führung mit Rollen verteilen, und was Rollen von Positionen und Funktionen unterscheidet

Was sind Rollen? Der im agilen Kontext sehr verbreitete Begriff ist vielen in der praktischen Anwendung und vor allem in der Abgrenzung zu Funktion und Rolle unklar. Vielfach werden Stellenprofil nun einfach zum Rollenprofil gemacht. Doch da macht man den Bock zum Gärtner. Wie Sie sinnvoll mit Rollen arbeiten.

Führen ist das Bestimmen der Richtung von Bewegung und erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen – so lautet unsere Teamworks-Definition. Wir haben dazu verschiedene Ansätze gesichtet und uns für das Best-of entschieden, was dem Facettenreichtum, den wir in Führung sehen, am ehesten spiegelt – und somit auch bei verändertem Führungsverständnis und im Kontext zeitgemäßer Metaphern wie „servant Leadership“ tragfähig ist.

Im Kontext agiler Führung sind drei Elemente wichtig:

  1. Die Frameworks, also Rahmen, die vor allem Interaktionsstrukturen einbetten – das was und nicht das wie definieren.
  2. Die Meetings als wichtigstes Interaktionselement von Gruppen, die in den Frameworks typischerweise enthalten sind. Darüber hier mehr.
  3. Die Rollen, die Führung verteilen. Das ist Schwerpunkt in diesem Beitrag.

Rollen verstehen sich vor allem in der Abgrenzung zu Funktion und Position:

  • Die Position ist die Position im Unternehmen und gebunden an Rechte und Pflichten. Es ist der formale Platz, den jemand innehat. Beispiel: Geschäftsführer. Wer in eine Position gehoben wird (Push) ist dort so lange, bis er eine neue Position erhält.
  • Die Funktion beschreiben die inhaltlichen Zuordnungen einer Stelle, etwa „Leiter Marketing“. Wer in eine Funktion gerufen wird, ist dort so lange, bis eine neue Funktion ansteht.
  • Die Rolle beschreibt die formellen und informellen Verhaltungserwartungen, die man an jemanden hat. Rollen können auch selbst gewählt sein (Pull).

Wir unterschieden folgende Rollen:

  • Laterale Führungsrollen, die nicht mit Funktion und Position verknüpft sind, sondern der Verteilung von Führung im von uns beschriebenen Sinn (Bestimmen der Richtung von Bewegung) dienen. Zeitliche Dimension: mittelfristig.
  • Ergebnisdienliche Meetingrollen, die der persönlichen Entwicklung und der Teamentwicklung dienen und Führungsaufgaben auf verschiedene Schultern verteilen. Zeitliche Dimension: Kurzfristig. Diese können sein:
    • Wert-(und damit Aufmerksamkeits-)bezogen etwa Fokusbeschleuniger, Prinzipienwächter
    • Tätigkeitsbezogen etwa Moderator, Visualisierer, Querdenker etc.
  • Präferenzenzorientierte Teamrollen, die der Aufteilung von Verantwortung dienen. Sie sind teils mit den lateralen Führungsrollen verbunden. Solche Teamrollen hat Belbin ermittelt. Es können aber auch Rollen sein, die sich unternehmensspezifisch anbieten. Präferenzorientiert bedeutet hier, dass es eine Präferenz desjenigen gibt, der eine Rolle annimmt. Diese beruhen in der Regel auf einer in Selbst- und vielleicht auch Fremdsicht wahrgenommenen Stärke.

Über Rollen lassen sich zahlreiche unterschiedliche und teils widersprüchliche Aussagen und Interpretationen finden:

Dabei gibt jede Disziplin eine eigene Sicht: Systemtheoretiker sehen Rollen anders als Betriebswissenschaftler. In der Psychologie haben Rollen noch mal eine andere Funktion. Die Sozialpsychologie sieht Rollen etwa eher als Summe von Erwartungen und Ansprüchen an ein Verhalten. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Rollenflexibilität: die Rolle der Führungskraft und die des Coaches sind mitunter schwer in Einklang zu bringen.

Empirische Begründung

Die konstrukteigenen Definitionen haben dort Grenzen, wo es um Helikopter-Blickwinkel geht, wo also nicht um die wissenschaftliche Betrachtung aus einer „Schule“ im Vordergrund steht, sondern ein übergreifendes, empirisch, also aus Erfahrung und Beobachtung begründetes Verständnis.

Jede Disziplin sowie auch viele Theorien schaffen ihre eigene Sprache, und innerhalb dieser Sprache macht es sehr viel Sinn, sich im jeweiligen Konstruktvokabular zu bewegen. Aber außerhalb wird es schwieriger.  In Themen wie Agilität bewegen wir uns stets außerhalb eng umgrenzter Konstrukte. Überhaupt verwischen Konstruktgrezen immer mehr, was Verständigung so wichtig macht. Die Frage ist dann „was wollen wir unter einem Begriff verstehen?“.

Wir haben unsere Followerpower bei Linkedin genutzt, um das Verständnis für den Begriff der Rolle zu schärfen und zu einer pragmatisch-praktischen Definition zu kommen. Denn: Der Begriff Rolle schafft im agilen Kontext auch ein neues Konstrukt, also einen neuen Inhalt, dessen Kraft man nur durch Konkretisierung versteht.

Für folgende Rollen-Definition haben wir uns entschieden:

Rollen dienen dem gemeinsamen „Spiel“ und Ergebnis.  Sie beinhalten Verhaltenszuschreibungen wie auch Verhaltenserwartungen. Besteht ein gemeinsames Verständnis von dem, was Rolle beinhaltet, können alle Beteiligten die Verhaltenserwartungen teilen.

Zwar sind dann Identifikation, Kompetenz und Glaubwürdigkeit zentral für die Übernahme einer Rolle, die Person ist aber nicht verschmolzen mit der Rolle. Persönlichkeit tritt soweit in den Hintergrund wie es der Rolle dient – aber nur soweit, wie es authentisch bleibt. Wenn also eine Rollen sind teils auf Dauer angelegt, wie etwa der „agile Coach“, bestehen aber auch vorübergehend, wie etwa der „Querdenker“ in Meetings. Sie können sich mit Funktionen und Positionen verbinden. 

Wir freuen uns über Gedanken und Anregungen zum Begriff der Rolle.

Beitragsfoto:  Duplass – Shutterstock.com

Und hier noch eine Grafik mit Tipps für „Rollengestalter“:

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