Wie Sie Führung mit Rollen verteilen, und was Rollen von Positionen und Funktionen unterscheidet

Was sind Rollen? Der im agilen Kontext verbreitete und beliebte Begriff ist in der praktischen Anwendung und der Abgrenzung zu Funktion und Rolle unklar. Vielfach werden Stellenprofile  einfach zum Rollenprofil umfunktioniert. Doch da macht man den Bock zum Gärtner. Wie Sie sinnvoll mit Rollen arbeiten.

Führen ist das Bestimmen der Richtung von Bewegung und erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen – so lautet unsere Teamworks-Definition. Wir haben dazu verschiedene Ansätze gesichtet und uns für ein Best-of entschieden, das dem Facettenreichtum, den wir in moderner Führung sehen, am ehesten spiegelt – und somit auch im Zuge eines veränderten Führungsverständnisses sowie im Kontext zeitgemäßer Metaphern wie „Servant Leadership“ tragfähig ist.

Im Kontext agiler Führung sind drei Elemente wichtig:

  1. Frameworks, also Rahmen, die Interaktionsstrukturen festlegen – und dabei das „was“ und nicht das „wie“ definieren.
  2. Meetings als wichtigstes Interaktionselement von Gruppen. Meetings sind in den Frameworks typischerweise enthalten. Darüber hier mehr.
  3. Rollen, die Führung verteilen. Das ist Schwerpunkt in diesem Beitrag.

Rollen verstehen sich vor allem in der Abgrenzung zu Funktion und Position:

  • Die Position ist der formale Platz im Unternehmen und gebunden an Rechte und Pflichten. Beispiel: Geschäftsführer. Wer in eine Position gehoben wird (Push) ist dort so lange, bis er eine neue Position erhält.
  • Die Funktion beschreibt die inhaltlichen Zuordnungen einer Stelle, etwa „Leiter Marketing“. Wer in eine Funktion gerufen wird, ist dort so lange, bis er eine neue Funktion ansteht oder in diese gehoben wird (Push).
  • Die Rolle beschreibt die formellen und informellen Verhaltungserwartungen, die man an jemanden hat. Formalisierte Rollen können auch selbst gewählt sein (Pull) und gemeinsam ausgehandelt. Sie können z.B. in einer Rollencanvas beschrieben sein.

Wir unterschieden folgende Rollen:

  • Laterale Führungsrollen, die nicht mit Funktion und Position verknüpft sind, sondern der Verteilung von Führung im von uns beschriebenen Sinn (Bestimmen der Richtung von Bewegung) dienen. Zeitliche Dimension: mittelfristig.
  • Ergebnisdienliche Meetingrollen, die der persönlichen Entwicklung und der Teamentwicklung nutzen und Führungsaufgaben auf verschiedene Schultern verteilen. Zeitliche Dimension: Kurzfristig. Diese können sein:
    • Wert- und damit Aufmerksamkeitsbezogen etwa Fokusbeschleuniger, Prinzipienwächter
    • Tätigkeitsbezogen etwa Moderator, Visualisierer, Querdenker etc.
  • Präferenzenzorientierte Teamrollen, die der Aufteilung von Verantwortung dienen. Sie sind teils mit den lateralen Führungsrollen verbunden. Solche Teamrollen hat Belbin ermittelt. Es können aber auch Rollen sein, die sich unternehmensspezifisch anbieten. Präferenzorientiert bedeutet hier, dass es eine Präferenz desjenigen gibt, der eine Rolle annimmt. Diese beruht in der Regel auf einer in Selbst- und vielleicht auch Fremdsicht wahrgenommenen Stärke.

Über Rollen lassen sich zahlreiche unterschiedliche und teils widersprüchliche Aussagen und Interpretationen finden:

Dabei gibt jede Disziplin eine eigene Sicht dazu: Systemtheoretiker sehen Rollen anders als Betriebswirtschaftler. In der Psychologie haben Rollen noch mal anders definiert. Die Sozialpsychologie sieht Rollen als Summe von Erwartungen und Ansprüchen an ein Verhalten. Sie erkennt die Notwendigkeit der Rollenflexibilität: die Rolle der Führungskraft und die des Coaches sind mitunter schwer in Einklang zu bringen.

Empirische Begründung

Die konstrukteigenen Definitionen haben dort Grenzen, wo es um Helikopter-Blickwinkel geht, wo also nicht die wissenschaftliche Betrachtung aus einer „Schule“ im Vordergrund steht, sondern ein übergreifendes, empirisches, also aus Erfahrung und Beobachtung begründetes Verständnis.

Jede Disziplin sowie wie auch jede gute Theorie schafft ihre eigene Sprache, und für Experten macht es Sinn, sich im jeweiligen Konstruktvokabular zu bewegen. Verlässt ein Begriff Konstruktgrenzen,  wird es schwieriger.  In Themen wie Agilität verwischen Konstruktgrenzen, was Verständigung vor allem unter reflektierten Praktikern so wichtig macht. Die Frage ist dann nicht „was ist der Begriff“, sondern „was wollen wir unter einem Begriff verstehen?“.

Wir haben unsere Followerpower bei Linkedin genutzt, um das Verständnis für den Begriff der Rolle zu schärfen und zu einer pragmatisch-praktischen Definition zu kommen. Denn: Der Begriff Rolle schafft im agilen Kontext auch eine neue Idee, einen neuen Inhalt, der Chance bietet, das Thema Führung neu, nämlich verteilt zu verstehen.

Für folgende Rollen-Definition haben wir uns entschieden:

Rollen dienen dem gemeinsamen „Spiel“ und Ergebnis.  Sie beinhalten Verhaltenszuschreibungen wie auch Verhaltenserwartungen. Besteht ein gemeinsames Verständnis von dem, was Rolle beinhaltet, können alle Beteiligten die Verhaltenserwartungen teilen.

Zwar sind dann Identifikation, Kompetenz und Glaubwürdigkeit zentral für die Übernahme einer Rolle, die Person ist aber nicht verschmolzen mit der Rolle. Persönlichkeit tritt soweit in den Hintergrund wie es der Rolle dient – aber nur soweit, wie es authentisch bleibt. Eine Rollen kann teils auf Dauer angelegt sein, wie etwa der „agile Coach“, besteht aber auch vorübergehend, wie etwa der „Querdenker“ in Meetings. Auf Dauer angelegte Rollen können sich mit Funktionen und Positionen verbinden. 

Wir freuen uns über Gedanken und Anregungen zum Begriff der Rolle.

Beitragsfoto:  Duplass – Shutterstock.com

Und hier noch eine Grafik mit Tipps für „Rollengestalter“:

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