Immer mehr Orga­ni­sa­tio­nen wün­schen sich Team­coa­ching. Doch was ist das über­haupt? Kön­nen agi­le Coa­ches  Team­coachs sein? Wo lie­gen Unter­schie­de zu ande­ren Rol­len? Und wel­che Rol­le spielt Team­coa­ching in der Team­ent­wick­lung? Die­ser Bei­trag  zieht kla­re Gren­zen und beant­wor­tet die häu­figs­ten Fragen.

Stel­len Sie sich vor, Ihnen sit­zen acht Per­so­nen gegen­über. Jeder mit einer eige­nen Wahr­neh­mung, eige­nen Vor­stel­lun­gen und ande­ren emo­tio­na­len Ver­ar­bei­tungs­mus­tern.  Alle bli­cken Sie an. Der eine schaut viel­leicht etwas mie­se­pe­trig, der ande­re freun­d­­lich-erwar­­tungs­­­voll. Eini­ge Gesich­ter las­sen sich gar nicht deu­ten. Brin­gen Sie mal acht oder mehr Men­schen zum Reflek­tie­ren! Acht Men­schen, die völ­lig unter­schied­lich ticken! Das geht nur, wenn Sie gemein­sa­mes Wol­len in den Mit­tel­punkt stel­len kön­nen. Und das wie­der­um erfor­dert, dass es über­haupt die­ses Wol­len und damit etwas Gemein­sa­mes gibt.

Seit etwa 10 Jah­ren wird der Begriff ver­stärkt ver­wen­det. Was aber beinhal­tet er?

Der HR-Con­­sul­­tant David Clut­ter­buck (2009) bringt fol­gen­de Definition:

„Hel­ping the team impro­ve per­for­mance and the pro­ces­ses by which per­for­mance is achie­ved, through reflec­tion and dialogue.”

Team­coa­ching braucht erst­mal… ein Team

Team­coa­ching kann nur gelin­gen, wenn sie es wirk­lich mit einem Team zu tun haben. Ein Team zeich­net sich im Unter­schied zu einer Grup­pe dadurch aus, dass gemein­sa­me men­ta­le Model­le über die Zusam­men­ar­beit bereits bestehen. Die gemein­sa­me Refle­xi­on ist bei­spiels­wei­se selbst­ver­ständ­lich – das wäre ein gemein­sa­mes Modell. Es herrscht Ver­trau­en und „Stö­run­gen haben Vor­rang“, wie Ruth Cohn einst pos­tu­lier­te. Das bedeu­tet, die Team­mit­glie­der sind gewohnt aus­zu­spre­chen, was sie bewegt. Es gibt gemein­sa­me Ziele.

Nur dann ist Team­coa­ching mög­lich, denn einen Hau­fen aus Men­schen mit Ein­zel­in­ter­es­sen kön­nen Sie nicht coa­chen. Hier wäre eine ande­re Maß­nah­me ange­bracht: Team­bil­dung. Mög­li­cher­wei­se reicht auch das nicht, weil die Struk­tu­ren und Anrei­ze gar nicht auf Team­ar­beit aus­ge­rich­tet sind. Dann ist wie­der­um etwas ande­res gefragt: Beratung.

Team­coa­ching setzt auf Team­bil­dung auf

In den meis­ten Fäl­len, wo Team­coa­ching drauf­steht, ist kein Team­coa­ching drin. Auch wer Team­coa­ching aus­bil­det, schult oft eher klas­si­sches Coa­ching, Team­bil­dung oder Mode­ra­ti­on — im anglo­ame­ri­ka­ni­schen Sprach­raum auch gern „Faci­li­ta­ti­on“ genannt. Die Unter­schie­de sind fein und für Auf­trag­ge­ber jen­seits der Per­so­nal­ab­tei­lung schwer zu erfas­sen. Den­noch sind sie wich­tig für alle, die sich dar­über kla­rer wer­den wol­len, was sie anbie­ten, und wie sie an inter­ne und exter­ne Auf­trä­ge her­an­ge­hen. Für agi­le Coa­ches ist der Unter­schied ele­men­tar. Da die agi­le Coa­ching-Rol­­le sowie­so meist unklar ist, müs­sen agi­le Coa­ches oft für sich selbst klar­zie­hen, wie sie ihren Auf­trag leben, da sel­ten jemand dabei hilft, das zu tun. Scrum Mas­ter bewe­gen sich in einer Zone, in der sie ent­schei­den kön­nen soll­ten, ob Bera­tung, Team­coa­ching, Team­bil­dung oder Mode­ra­ti­on gefragt ist. Für alle Rol­len gibt es ein gemein­sa­mes Band – die Team­ent­wick­lung. Team­ent­wick­lung ist dabei der Pro­zess, nicht die ein­zel­ne Maßnahme.

Drei Dimen­sio­nen von Teamcoaching

Team­coa­ching kann drei Dimen­sio­nen besitzen:

• eine moti­va­tio­na­le,
• bera­ten­de
• oder didak­­tisch-päd­a­go­­gi­­sche Funktion.

Moti­va­tio­nal geht es um Hil­fe zur Selbst­hil­fe, um Frei­set­zen von Leis­tungs­po­ten­zia­len durch Ansto­ßen von Refle­xi­ons­pro­zes­sen. Bera­tend steht immer die Hil­fe zur Selbst­hil­fe im Mit­tel­punkt, nur bewegt sich der Team­coach auf dem Kon­ti­nu­um zwi­schen Coa­ching als absichts­lo­ses Fra­gen nun etwas hin zur Absicht und kann auch die eine oder ande­re Ant­wort geben. Das kann bei­spiels­wei­se gesche­hen, wenn er eine Team­­­bil­­dung-Maß­­nah­­me vor­schlägt, weil ein neu­es Team­mit­glied dazu kommt. Eine Didak­­tisch-päd­a­go­­gi­­sche Her­an­ge­hens­wei­se (Trai­ning) ist dann gefragt, wenn es etwas zu ver­mit­teln gilt, etwa das Bewusst­sein für Stär­ken im Team. Da kann es hel­fen, wenn man Tools wie unse­ren Stär­ken­Na­vi­ga­tor oder das Motiv­quar­tett kennt.

Der Weg durch unter­schied­li­che Rol­len lässt sich leicht auf unse­rer Rol­len­ma­trix nach­zeich­nen: Man besucht meh­re­re Qua­dran­ten. Sehr hilf­reich ist es dabei zu ver­ste­hen, wo man sich gera­de bewegt und war­um der Rol­len­wech­sel sinn­voll für das Team ist.

Unter­schied Team­coa­ching und Moderation

Auch die Mode­ra­ti­on kann immer wie­der tan­giert sein. Mode­ra­ti­on zielt typi­scher­wei­se vor allem auf Hand­lung und damit „Action“. Aber was sind nun die kon­kre­ten Unter­schei­dungs­merk­ma­le? „Mode­ra­ti­on ist die Art und Wei­se der Dis­kus­si­on in Grup­pen, bei der es dar­um geht, alle Teil­neh­mer mög­lichst aktiv und ziel­ori­en­tiert zu betei­li­gen,“ beschrei­ben es die Autoren Kle­bert und Straub (2006). Mode­ra­ti­on bedeu­tet, den Teil­neh­mern durch Fra­gen zu hel­fen, ein Ziel zu errei­chen, so eine ande­re Defi­ni­ti­on. Dadurch ist Mode­ra­ti­on immer sehr nah am Coa­ching. Fra­gen sind  in bei­den Her­an­ge­hens­wei­sen der wich­tigs­te Zugang. Der Mode­ra­­ti­ons- kann wie auch der Coa­ching­pro­zess in die Pha­sen Ent­schei­dung, Eröff­nung, Pro­zess und Abschluss unter­glie­dert werden.

Pro­fis sagen, Mode­ra­ti­on soll­te immer von zwei Per­so­nen durch­ge­führt wer­den. Bei Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on in einem Team gilt das auf jeden Fall. So kann der eine auf die Tech­nik und der nächs­te auf die Bezie­hung ach­ten. Das ist aller­dings nicht immer mög­lich, schon allein aus Kostengründen.

Es gibt drei ver­schie­de­ne Arten der Moderation:

• Die Gesprächs­mo­de­ra­ti­on soll Teil­neh­me­rIn­nen hel­fen, sich auf die wesent­li­chen inhalt­li­chen Punk­te zu konzentrieren.
• Die Pro­zess­mo­de­ra­ti­on soll hel­fen, einen Pro­zess zu struk­tu­rie­ren und sich auf wesent­li­che Hand­lungs­punk­te zu einigen.
• Die Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on beschäf­tigt sich mit dem, was die Grup­pe hin­dert vor­an­zu­kom­men. Die Media­ti­on ist eine Form der Kon­flikt­mo­de­ra­ti­on, wenn ein Kon­flikt bereits eska­liert ist.

Den Wort­be­deu­tun­gen auf der Spur

Coa­ching kommt von Coach, „Kut­sche“ und meint die Beglei­tung auf einer Rei­se. Coa­ching ist in dem Sin­ne absichts­los, dass der Coach nichts zu Wol­len hat, son­dern ledig­lich die selbst­be­we­gen­den Kräf­te frei­set­zen will (soll). Wenn die Kut­sche ste­cken­bleibt, unter­stützt der Coach dabei, dass das Team die­se selbst wie­der in Bewe­gung zu set­zen. Wenn sie zu lang­sam fährt, hilft er Hebel zu fin­den, wie es schnel­ler gehen kann.

Mode­ra­ti­on bedeu­tet „Mäßi­gen, steu­ern, len­ken“. In dem Wort ist also mehr „Füh­rung“ ent­hal­ten. Mode­ra­ti­on hat die Auf­ga­be, dass in unüber­sicht­li­chen Gesprächs­si­tua­tio­nen Über­sicht ent­steht. Sie klärt und ver­bin­det. Mode­ra­ti­on ist in man­chen Situa­tio­nen dem Team­coa­ching sehr ähn­lich, jedoch funk­tio­niert Mode­ra­ti­on auch in Grup­pen, die kei­ne Teams sind. Wenn ein Gespräch mode­riert wird, braucht das Team kei­ne gemein­sa­men men­ta­len Model­le. Ein Kon­flikt kann eben­so bestehen, ohne dass man ein Team ist. Auch Pro­zes­se sind unab­hän­gig davon, ob da ein Team oder eine Grup­pe vor einem sitzt.

Team­coa­ching beschäf­tigt sich mit Team­qua­li­tät, Mode­ra­ti­on mit Klärung

In einer Mode­ra­ti­on steht also nicht die Team­qua­li­tät, son­dern The­men oder Auf­ga­ben im Mit­tel­punkt. Im Team­coa­ching ist es anders­rum, des­halb braucht die­ses eben auch das Team. Team­coa­ching ist stets refle­xi­ons­ba­siert, Mode­ra­ti­on struk­­tur- und pro­zess­ori­en­tiert. Das gilt auch für die Faci­li­ta­ti­on, der ein­fach nur moder­ner wirkt, aber das­sel­be anbietet.

Mode­ra­to­ren erzeu­gen Räu­me für die krea­ti­ve Lösung von Auf­ga­ben und Pro­ble­men. Dabei kön­nen sie sich Coaching‑, aber auch Trai­nings­me­tho­den bedie­nen.  Sie bedie­nen sich Coa­ching­me­tho­den, wenn sie Fra­gen und Refle­xi­ons­auf­ga­ben stellt. Zudem bedie­nen sie sich Trai­nings­me­tho­den, wenn sie Klein­grup­pen etwas aus­ar­bei­ten las­sen oder ein Rol­len­spiel einbauen.

Absichts­lo­sig­keit ist Basis für jedes Coaching

Zurück zum Anfang: Eine Per­son zu coa­chen ist schon nicht ein­fach, acht Per­so­nen ist eine ganz ande­re Her­aus­for­de­rung (und Team­coa­ching mit 12 eigent­lich schon kaum mehr mög­lich). Der Coa­chee gibt den Takt vor, der Coach muss die­sen ver­ste­hen und den Coa­chee selbst jene Musik kom­po­nie­ren las­sen, die ihn oder sie in Bewe­gung setzt. Es geht also dar­um, gera­de soweit in die Welt des Kli­en­ten ein­zu­tau­chen, dass pas­sen­de Inter­ven­tio­nen mög­lich wer­den. Das for­dert eine fei­ne Beob­ach­tungs­ga­be, auch von Mimik und Kör­per­spra­che. Eige­ne Inter­es­sen haben in einem sol­chen Pro­zess nichts zu suchen. Es geht viel­mehr um Absichts­lo­sig­keit. Das schließt auch jed­we­de Mis­sio­nars­tä­tig­keit aus. Auch die der ehren­haf­ten Befrei­ung des „Geknech­te­ten“, die man­che Selbst­ver­wirk­li­chungs­jün­ger pro­pa­gie­ren. Die  Ver­mitt­lung von „Agil“ als Welt­an­schau­ung ver­bie­tet sich in die­sem Kon­text ebenso.

Risi­ko Refle­xi­on für Fluktuation

Sehr wohl pas­send ist es aber, die Team­kräf­te in einem agi­len Umfeld zu bün­deln, die gemein­sa­men men­ta­len Model­le zu ent­wi­ckeln (also Team­bil­dung) und Refle­xi­ons­pro­zes­se anzu­re­gen, die auf eine bes­se­re Bewäl­ti­gung der Auf­ga­ben zie­len. Das ist durch­aus absichts­los, denn hier will der Team­coach nicht, das etwas Bestimm­tes erfüllt wird, son­dern die Selbst- und Team­kräf­te in einem gege­be­nen Umfeld stär­ken. Dass es hier bis­wei­len zu Crashs kommt, liegt am Wesen der Refle­xi­on. Wer anfängt nach­zu­den­ken, der stellt eben auch das gege­be­ne Umfeld in Fra­ge. Orga­ni­sa­tio­nen, die Team­coa­ching ein­set­zen, soll­ten sich dar­über klar sein. Refle­xi­on kann und muss zu Fluk­tua­ti­on füh­ren. Das ist im Ein­­zell- wie im Team­coa­ching so.

Refle­xi­on ist immer ganzheitlich

Die Erkennt­nis „hier kann ich mich nicht ent­fal­ten“ kann sowohl in einem Ein­­zel- als auch in einem Team­pro­zess ange­regt wer­den. Das gehört zu den Risi­ken und Neben­wir­kun­gen, die jeder ken­nen muss. Refle­xi­on wird sich auch nie auf das Beruf­li­che begren­zen las­sen, wes­halb eine wei­te­re Fol­ge sein kann, dass sich der gesam­te Kon­text eines Men­schen dadurch ver­än­dert. Denn eines ist auch klar: Jedes Team­coa­ching kann die Nach­fra­ge von Ein­zel­coa­ching nach sich zie­hen. Ob dies beim glei­chen Coach erfolgt wie das Team­coa­ching ist eine Glau­bens­fra­ge und mög­li­cher­wei­se abhän­gig von des­sen Sys­tem­ab­hän­gig­keit. Oft wird es des­halb rat­sam sein, einen exter­nen Coach zu verpflichten.

Füh­rungs­kraft als Teil des Teamcoachings?

Eine wei­te­re oft gestell­te Fra­ge ist, ob die Füh­rungs­kraft Teil eines Team­­­co­a­ching-Pro­­zes­­ses sein kann. Die Ant­wort ist auf dem ers­ten Blick leicht: Wenn sie Teil des Teams ist natür­lich NICHT (wes­halb, neben­bei gesagt, ein Scrum Mas­ter unmög­lich Team­coach sein kann). Auch hier gilt: Unter­schei­de Coa­ching­tech­ni­ken vom Coa­ching-Pro­­zess. Eine Füh­rungs­kraft kann Coa­ching- und Team­coa­ching­tech­ni­ken ver­wen­den, aber nicht den Pro­zess beglei­ten. Die­se an sich selbst­ver­ständ­li­che Unter­schei­dung wird viel zu sel­ten gemacht.

Wenn sie selbst unent­schie­den ist, ob oder ob nicht — was oft vor­­­kommt- , ist allein das ein Coa­ching-The­­ma. Ist die Füh­rungs­kraft kein Teil, dann ist sie natür­lich nicht dabei. Infos über den Team­­­co­a­ching-Pro­­zess soll­ten dann vom Team und nicht vom Team­coach und nur auf frei­wil­li­ger Basis erfol­gen. Das ist ähn­lich wie im Busi­ness Coa­ching zu betrach­ten – ver­trag­li­che Grund­la­gen sind wich­tig (und damit mei­nen wir nicht den schrift­li­chen, son­dern vor allem den münd­lich geschlos­se­nen Vertrag).

Psy­cho­lo­gi­scher Vertrag

Min­des­tens braucht es des­halb einen so genann­ten psy­cho­lo­gi­schen, also münd­li­chen Vertrag:

• Was bleibt im Raum?
• Wie gehen wir mit dem Gehör­ten im All­tag um?
• Was sind unse­re Gren­zen, wor­über möch­ten wir nicht sprechen?
• usw.

Im Team­kon­text kommt dazu, dass die Team­mit­glie­der unter­schied­li­che Gren­zen zie­hen möch­ten. Auch dar­über muss gespro­chen wer­den – und was das für den Pro­zess bedeu­tet. Ein psy­cho­lo­gi­scher Ver­trag ist nie­mals sta­tisch und ein­mal aus­ge­han­delt, er muss immer wie­der neu ver­han­delt werden.

Nicht-Vor­­­be­­rei­­tung deu­tet eher auf Teamcoaching

Ist ein Ein­zel­coa­ching oft ganz schön kom­pli­ziert, so ist Team­coa­ching immer kom­plex. Kom­pli­ziert bedeu­tet, ich kann mit viel Erfah­rungs­wis­sen eini­ger­ma­ßen sicher sagen, was wozu führt. Kom­plex bedeu­tet, es ist völ­lig unklar, was raus­kommt. Der Pro­zess ist emer­gent. Das bedeu­tet, es ent­steht etwas, aber was ist unklar. Des­halb kann Team­coa­ching nie hoch­struk­tu­riert sein wie ein Trai­ning und auch nicht wie eine Mode­ra­ti­on. Dass es sich wirk­lich um ein Team­coa­ching han­delt, erkennt man schon dar­an, dass der Team­coach sich nicht vor­be­rei­tet. Die kla­re Auf­trags­klä­rung ist dafür umso wich­ti­ger. Jedem muss klar sein, ob jemand als Coach, Bera­ter, Trai­ner oder Mode­ra­tor in ein Set­ting geht. Zei­gen sich ande­re Rol­len­er­war­tun­gen als bespro­chen — — was eher All­tag als Aus­nah­me ist — muss das the­ma­ti­siert und der Auf­trag ange­passt werden.

Ein Team­coa­ching ist schon allein des­halb viel kom­ple­xer als ein Ein­zel­coa­ching, weil meh­re­re Per­so­nen in einem Team ganz unter­schied­lich ticken. Um beim Musik­bei­spiel zu blei­ben: Der eine hört viel­leicht die Gesamt­kom­po­si­ti­on, die ande­re das klei­ne, ver­steck­te Klang­ex­pe­ri­ment. Mimik und Kör­per­spra­che bei meh­re­ren Per­so­nen zugleich zu beob­ach­ten, ist eine Herausforderung.

Pro­jek­tio­nen und Über­tra­gun­gen sind schon im Ein­zel­coa­ching eine Her­aus­for­de­rung, im Team­coa­ching sind die­se dif­fi­zi­ler. Ein Team kann auch ins­ge­samt etwas auf den Coach über­tra­gen, bei­spiels­wei­se die unbe­wuss­ten Aggres­sio­nen in der Trans­for­ma­ti­on. Zusätz­lich bestehen die bekann­ten Ein­zel­phä­no­me­ne wei­ter, etwa die Tat­sa­che, dass der Coach unbe­wusst an jemand erin­nert, was auto­ma­tisch oppo­si­tio­nel­les Ver­hal­ten produziert.

Da aber Team­coa­ching auf Refle­xi­on ange­legt ist, kann genau das The­ma der Sit­zung wer­den. Das Spie­geln von Wahr­neh­mun­gen ist eines der wich­tigs­ten Inter­ven­tio­nen im Coa­ching wie auch im Team­coa­ching. Und es erfor­dert vor allem eines: eine pro­fes­sio­nel­le Haltung.

Wer sich in die­ser üben und mehr über Team­coa­ching erfah­ren und dies prak­tisch erle­ben will, sei herz­lich zu “Agi­les Team­coa­ching kom­pakt” ein­ge­la­den. Agil des­halb, weil wir mit ech­ten Fall­bei­spie­len aus dem agi­len Kon­text arbei­ten. Viel Selbst­er­fah­rung und Refle­xi­on garan­tiert! Am 16.10. gibt es zum The­ma auch ein Web­i­nar, Anmel­dung hier.

Über­sichts­ta­bel­le Teamcoaching

	Team­coa­ching	Ein­zel­coa­ching	Team­bil­dung	Team­mo­de­ra­ti­on (Faci­li­ta­ti­on)
Füh­rung	emer­gent	durch Coa­chee	von Bera­ter	durch Mode­ra­tor
Struk­tur	Län­ge­re Begleitung	Meh­re­re Sitzungen	1–2 Ter­mi­ne	Ein­ma­lig
Typ	Refle­xi­ons­ba­siert	Refle­xi­ons­ba­siert	Erleb­nis­ba­siert	Hand­lungs­ba­siert
Ziel	Ent­wick­lung von neu­en Fähig­kei­ten und Möglichkeiten	Ent­wick­lung von neu­en Fähig­kei­ten und Möglichkeiten	Auf­bau von Ver­trau­en und Schaf­fung einer Basis für Zusammenarbeit	Klä­ren von Fra­gen und Lösen von Pro­ble­men und Konflikten
The­men	Ent­wick­lung, Klä­rung, Leis­tung, Ziel­er­rei­chung sowie alles was die­se behindert	Klä­rung, Leis­tung, Zielerreichung	Zusam­men­ar­beit	Aktio­nen, Ent­schei­dun­gen, Konflikte

Defi­ni­tio­nen rund um Teamcoaching

• Coa­ching: Die absichts­lo­se­Hil­fe zur Selbst­hil­fe in fest­ge­fah­re­nen Situa­tio­nen von Ein­zel­per­so­nen in 1:1‑Gesprächen. Dabei geht es dar­um, die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Kopf zu ermög­li­chen, was ohne Ein­be­zie­hen der Gefühls­ebe­ne nicht mög­lich ist. Zu unter­schei­den ist ein Coa­ching­pro­zess vom Ein­satz von Coa­ching­tech­ni­ken in einem ande­ren Rahmen.
• Team­coa­ching: Die absichts­lo­se­Hil­fe zur Selbst­hil­fe in fest­ge­fah­re­nen Situa­tio­nen von Teams. Dabei geht es dar­um, die selbst­or­ga­ni­sier­ten Lösungs­kräf­te des Teams zu ermög­li­chen, was gemein­sa­me men­ta­le Model­le verlangt.
• Mode­ra­ti­on: Struk­tur­ge­ben von Grup­pen, mit dem Zie­len The­men, Pro­zes­se oder Kon­flik­te zu klären.
• Bera­tung: Auf­zei­gen von Mög­lich­kei­ten und Wegen in einer her­aus­for­dern­den Situa­tio­nen, die Fach- und Erfah­rungs­wis­sen verlangt.
• Trai­ning: Ver­mit­teln von kon­kre­ten Inhal­ten mit didak­ti­schen Metho­den wie Rol­len­spie­len oder Übungen.

Lite­ra­tur:

• Hicks, Ben (2010): Team Coa­ching: A Lite­ra­tu­re Review Insti­tu­te for Employ­ment Stu­dies, in: Insti­tu­te for Employ­ment Stu­dies IES HR Net­work Paper MP88, online

Bei­trags­fo­to: By ASDF_MEDIA — Shutterstock