Team­ent­wick­lung hat  das Ziel, klei­ne Grup­pen schnell schlag­kräf­tig, erfolg­reich und pro­duk­tiv zu machen. Zuneh­mend geht es um Selbst­steue­rung und Selbst­ent­wick­lung, denn der dezen­tra­len Orga­ni­sa­ti­on gehört die Zukunft. In sol­chen Unter­neh­men sind Teams kei­ne Befehls­emp­fän­ger mehr, son­dern weit­ge­hend auto­no­me Ein­hei­ten, die sich aufs Ziel fokus­sie­ren. Das müs­sen Füh­rungs­kräf­te ver­ste­hen, um sich dazu zu posi­tio­nie­ren. Das fol­gen­de Inter­view hat eine unse­rer Aus­bil­dungs­teil­neh­me­rin­nen mit Sven­ja Hofert geführt und ursprüng­lich für eine Mit­ar­bei­ter­zeit­schrift verfasst.

Die Arbeits­welt ver­än­dert sich kon­ti­nu­ier­lich. Wel­che Her­aus­for­de­run­gen sehen Sie für die Team­ar­beit aktuell?

Unter­neh­men sind nicht auf Teams im eigent­li­chen Sin­ne ein­ge­stellt. Sie arbei­ten mit Ein­zel­per­so­nen und Grup­pen. Per­so­nal­ent­wick­lung war eben­so wie Füh­rung immer fokus­siert auf Ein­zel­per­so­nen, Team­ent­wick­lung oft nur auf einer unte­ren Mit­ar­bei­ter­ebe­ne als Team­e­vent vorgesehen.

Dabei geht im Kern um den Pro­zess des pro­duk­ti­ven Orga­ni­sie­ren gemein­sa­mer Arbeit mit dem Ziel der Wert­stif­tung. Dar­an sind alle betei­ligt. Es müs­sen alle in die­sem Sinn zusam­men­ar­bei­ten, sogar in ers­ter Linie das Manage­ment und die obe­ren Füh­rungs­kräf­te. Dabei ent­wi­ckeln sich immer mehr ver­schie­de­ne For­men von Teams, etwa sta­bi­le und fluide.

Kol­la­bo­ra­ti­on auch Team­über­grei­fend ist zen­tral – und das heißt auch, das gemein­sa­me Rin­gen um gute Lösun­gen mit Leu­ten, die ganz ande­re Per­spek­ti­ven haben.

Agi­li­tät hat den Blick zusätz­lich auf Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gelenkt, oder viel­mehr auf Selbst­steue­rung. Wirk­lich agi­le Teams ver­bes­sern sich selbst – aber sie zu „bau­en“ braucht eben mehr als nur eine Struk­tur à la Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on oder auch Scrum-Team. Ganz wich­tig ist auch hier Teamentwicklung.

Wie­so sehen Sie als Exper­tin und vie­le Füh­rungs­kräf­te gera­de auf­grund die­ser Ver­än­de­run­gen die Team­ent­wick­lung als so wert­voll an?

Wir sind mit­ten in der größ­ten Trans­for­ma­tio­nen über­haupt. Der Begriff “digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on” führt irre, denn es geht um eine mensch­li­che. Mit tay­lo­ris­ti­schen Metho­den kom­men wir nicht in die­se neue, völ­lig ande­re Zeit.  In Grup­pen kann sehr viel mehr ent­ste­hen als auf dem Schreib­tisch einer Per­son. Es geht ja längst nicht mehr um Exper­ten­wis­sen, son­dern dar­um, das Wis­sen pro­duk­tiv und frucht­bar zu machen. Und das hat viel mehr mit Kom­mu­ni­ka­ti­on und Hal­tung zu tun als man auf den ers­ten Blick denkt. Denn vie­le Men­schen arbei­ten deut­lich unter ihren Mög­lich­kei­ten, auch weil sie sich Grup­pen­kon­ven­tio­nen unter­wor­fen haben. Da ist viel Ener­gie, die frei wer­den könn­te, wenn man sie rich­tig lenkt.

Team­ent­wick­lung, Team­bil­dung und Team­coa­ching klingt irgend­wie gleich, was ist denn nun eigent­lich was?

Team­ent­wick­lung ist eine Pro­zess­be­glei­tung mit dem Ziel, die Leis­tung zu ermög­li­chen und zu ver­bes­sern. Dazu gehört eine Refle­xi­on über die Zie­le und die Nor­men der Grup­pe — und die Fra­ge ob dar­aus ein Team wer­den kann oder muss. Wor­an erkennt man das? An der Har­mo­nie oder den Lösun­gen? Natür­lich letz­te­res. Denn als leben­des Ele­ment einer Orga­ni­sa­ti­on sind Teams ein Kern des­sen, was die­se ausmacht.

Auch die Stär­ken, die jeder ein­brin­gen kann (und will) soll­ten reflek­tiert wer­den.  Sowie auch Ent­wick­lungs­hemm­nis­se, etwa Kon­flik­te in der Grup­pe oder zwi­schen ein­zel­nen Teilnehmern.

Team­bil­dung ist der ers­te Schritt, sowas wie der Auf­takt. Hier kom­men die Men­schen zusam­men, ler­nen sich ken­nen und idea­ler­wei­se eben auch ver­trau­en. Sie bau­en gemein­sa­me Res­sour­cen durch Erleb­nis­se auf, die Kraft und  Moti­va­ti­on geben. Was haben wir damals bei der Kanu­fahrt doch alles geschafft! Die Erin­ne­rung wirkt auch in den All­tag. Und sie ist stär­ker, wenn sie mit dem Raum und dem Kon­text auf die Men­schen wirkt — Home­of­fice hat da begrenz­te Möglichkeiten.

Team­coa­ching bedeu­tet, dass man ein Team coacht, das sei­ne Leis­tung und Zie­le nicht erreicht. Dafür muss es aber eben schon ein Team sein und nicht nur ein loser Hau­fen.  Team­coa­ching setzt die­sen Pro­zess vor­aus — eine Grup­pe mit Leu­ten, die Ein­zel­in­ter­es­sen ver­fol­gen, kann nie­mand coachen.

Hoch­seil­gar­ten, Weih­nachts­fei­er und gemein­sa­mes Abend­essen tra­gen oft zur guten Stim­mung im Team bei. War­um ist ein ein­ma­li­ges Team­e­vent jedoch noch lan­ge kei­ne Teamentwicklung?

Ein Team ist ein leben­der und atmen­der Orga­nis­mus. Manch­mal braucht es neue Ener­gie und des­halb ist die Weih­nachts­fei­er von 2021 wich­tig – aber es braucht auch noch etwas ande­res. Team­ent­wick­lung beinhal­tet auch kom­ple­xe­re Aus­hand­lungs­pro­zes­se — etwa dar­über, wel­che Ent­schei­dun­gen das Team trifft oder wie es sei­ne Zie­le erreicht.  Kon­flik­te sind nor­mal und müs­sen bald bear­bei­tet wer­den, damit sie nicht „erkal­ten“ und dau­er­haft behindern.

Wie kann die Team­ent­wick­lung aus Ihrer Sicht ganz ein­fach in den Füh­rungs­all­tag einfließen?

Team­ent­wick­lung kann Teil eines jeden Mee­tings sein. Man braucht nur 10 Minu­ten inves­tie­ren, etwa um sich der eige­nen Stär­ken bewusst zu wer­den oder über die Zusam­men­ar­beit betref­fen­de The­men zu reflek­tie­ren. Dadurch kommt Ener­gie ins Team, gera­de in einer Zeit, die durch viel Home­of­fice und das Rin­gen um hybri­de Lösun­gen geprägt ist. Da geht die Bin­dung zur Orga­ni­sa­ti­on oft ver­lo­ren, man schmort im eige­nen Saft. Krea­ti­ve Ideen sind gefragt, etwa regel­mä­ßi­ges gegen­sei­ti­ges Feed­back. Auch die Fra­ge „wie geht es mir?“ ist alles ande­re als über­flüs­sig. Ein Team, das offen über Befind­lich­kei­ten spre­chen kann, kann auch offe­ner bei ande­ren, es selbst betref­fen­den The­men sein. Denn dadurch wir das Indi­vi­du­um gestärkt. Team­ent­wick­lung bewegt sich immer zwi­schen den Ebe­nen von Ich und Wir.

Wel­chen per­sön­li­chen „Geheim-Tipp“ möch­ten Sie Füh­rungs­kräf­ten zum The­ma Team­ent­wick­lung mit auf den Weg geben?

Star­ten Sie damit, in Ihrem Team Ver­ant­wor­tung zu ver­tei­len. Las­sen Sie z.B. jeman­den eine Stun­de aus der Rol­le des „Fokus­be­schleu­ni­gers“ auf ein Mee­ting schau­en, aus der Rol­le des „Stär­ken­fin­ders“ oder des “Feed­backs”.  Danach schil­dert die­se „Mikro­rol­le“, was sie wahr­ge­nom­men hat. Das Team lernt dadurch auf bestimm­te, wich­ti­ge Aspek­te zu ach­ten. Das will aber geübt sein und sol­che Rol­len soll­ten wech­seln. Sie als Füh­rungs­kraft kön­nen damit anfan­gen, ein­fach mal die Mode­ra­ti­on an einen Mit­ar­bei­ter zu geben. Und bit­te nicht kri­ti­sie­ren. Alles braucht Übung und Ler­nen. Unter­stüt­zung durch eine Wei­ter­bil­dung wäre doch was?

Team­works bie­tet seit 2015 mit Team­works­PLUS eine eta­blier­te, zer­ti­fi­zier­te und pro­fes­sio­nel­le Aus­bil­dung in Team­ent­wick­lung an, die den sys­te­mi­schen Blick auf die Orga­ni­sa­ti­on und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung immer einbezieht.