Die einen über­zeu­gen durch Argu­men­te und Visio­nen, ande­re durch ihre empha­ti­sche Art und Wei­se. Man­che füh­ren extro­ver­tiert, ande­re ruhig und zurück­hal­tend. Mit Struk­tur — und fle­xi­bel. Das alles ist erlaubt, per­sön­li­cher Füh­rungs­stil. Aber halt: Wirk­lich Füh­rungs-Stil? Denn die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet: Sind Sie damit auch erfolg­reich? Denn nur dann ist Füh­rung Führung.

Ver­ste­hen wir Füh­ren als das Beein­flus­sen der Rich­tung von Bewe­gung, so sind Füh­rungs­kräf­te Bewe­gen­de. Dies kann aus einer hier­ar­chi­schen Posi­ti­on leich­ter fal­len, muss es aber nicht. Denn Hier­ar­chie ist ungleich Füh­rung. Nicht weni­ge in der Hier­ar­chie ver­an­ker­te Per­so­nen füh­ren nicht.  Das fällt spä­tes­tens auf, wenn wie auf einen wei­te­ren Aspekt von Füh­rung schau­en: Das erfolg­rei­che Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen.

Kri­ti­sche Situa­tio­nen erkennen

Kri­ti­sche Situa­tio­nen als sol­che zu iden­ti­fi­zie­ren, ist des­halb wich­ti­ger als per­sön­li­cher Stil.

Die kri­ti­schen Situa­tio­nen in einer Fünf-Ster­­ne-Küche sind ande­re als im Kran­ken­haus oder einem agi­len Ent­wick­lungs­team. Die (erfolgs-)kritische Situa­ti­on als sol­che zu erken­nen, ist des­halb obers­te Füh­rungs­auf­ga­be. Und wich­ti­ger als die Tat­sa­che, mit wel­chem per­sön­li­chen Füh­rungs­stil jemand genau führt — ob coa­chend, mode­rie­rend oder befä­hi­gend, ob mit Humor oder Sachverstand.

Inner work für High Performance

So bestimmt der Kon­text, wie sich ein per­sön­li­cher Stil zeigt. Je kom­ple­xer die­ser Kon­text ist, des­to mehr sich nur ein Team einer Lösung nähern kann, des­to wich­ti­ger ist der Blick auf das, was die gemein­sa­me Wert­stif­tung stört und hin­dert. Des­halb steht bei der agi­len Füh­rung das Team im Zen­trum. Wie im Sport ent­steht Bewe­gung durch inne­re Moti­va­ti­on und die Kon­zen­tra­ti­on auf das gemein­sa­me Ziel. Füh­rung zu High Per­for­mance braucht des­halb “inner work”.

Wel­cher Füh­rungs­stil führt zum Erfolg?

Mit unse­rer Defi­ni­ti­on arbei­ten wir bei Team­works seit mehr als acht Jah­ren. Sie befreit vom Blick auf die Per­sön­lich­keit einer Füh­rungs­kraft, den wir für ein­engend und nicht ziel­füh­rend hal­ten. Das ent­bin­det nicht davon, sich selbst ken­nen­zu­ler­nen. Denn aus dem Wis­sen über das, was einem leicht und was schwer­fällt, erge­ben sich auch Anhalts­punk­te für die per­sön­li­che Ent­wick­lung. Die­se führt zu einem spe­zi­fi­schen Stil, der so indi­vi­du­ell ist wie der Mensch. Aber noch mal: Im Mit­tel­punkt steht nicht die­ser Stil, son­dern die Wir­kung, die damit erzielt wer­den kann.

Der Kon­text und die jewei­li­ge Situa­ti­on bestimmt, wel­ches Ver­hal­ten eine Ver­än­de­rung bewirkt. Aber manch einer steht sich selbst im Wege, indem er das eige­ne Ver­hal­tens­re­per­toire begrenzt. Je kom­ple­xer ein Umfeld, des­to grö­ßer soll­te auch der Spiel­raum im eige­nen Füh­rungs­stil sein.

Im Beein­flus­sen der Rich­tung lie­gen zahl­rei­che Facet­ten und unend­li­che Mög­lich­kei­ten — es lässt unter­schied­li­che per­sön­li­che Sti­le zu. Der Bei­satz gibt die wich­ti­ge Infor­ma­ti­on, dass Füh­rung an ihrem Erfolg gemes­sen wer­den muss. Füh­rung ist also erst dann Füh­rung, wenn sie auf die gewünsch­te Rich­tung ein­zahlt. So ist Füh­rung auch immer expe­ri­men­tel­les Ausprobieren.

Wech­sel­wir­kung von Führung

Bit­te ver­ges­sen Sie auch nie: Füh­rung braucht Gefolg­schaft. Füh­ren und Fol­gen sind wie ein Tanz. Es tanzt sich leich­ter, wenn man auf den ande­ren ein­geht. Die­se Wech­sel­wir­kung in Füh­rung wird viel zu wenig beach­tet. Eben­so wie die Hal­tung, die jeder Füh­rung, auch der Selbst­füh­rung zugrun­de liegt.

Vor fast 100 Jah­ren führ­te Kurt Lewin (hier eine kur­ze Geschich­te der Füh­rung) Expe­ri­men­te mit Jugend­grup­pen durch. Er fand her­aus: Die demo­kra­tisch geführ­ten Grup­pen konn­ten sich auch dann selbst orga­ni­sie­ren, wenn die Füh­rungs­kraft abwe­send war. Ganz anders die auto­ri­tär gelei­te­ten: Da brach Cha­os aus. Fälsch­li­cher­wei­se hielt sich lan­ge der Glau­be, dass die von Lewin ermit­tel­ten Füh­rungs­sti­le gleich­wer­tig sei­en. Das sind sie nicht.

Über­tra­gen auf unse­re Füh­rungs­de­fi­ni­ti­on: Auto­ri­tät ist nie­mals beein­flus­sen, es ist mani­pu­lie­ren und erzwin­gen. Wol­len wir das in demo­kra­ti­schen Sys­te­men? Dage­gen spricht nicht nur unser Wer­te­ver­ständ­nis. Es gibt Bele­ge dafür, dass neue Ideen und Krea­ti­vi­tät in einem frei­en Umfeld viel leich­ter entstehen.

Wir bil­den Füh­rungs­kräf­te und Teams in die­sem Ver­ständ­nis aus — mit Blick auf das, was im indi­vi­du­el­len Kon­text zum Erfolg führt. Das ist in einer sich ver­än­dern­den Arbeits­welt immer öfter an late­ra­le Füh­rungs­tech­ni­ken geknüpft, etwa coa­chen und mode­rie­ren. Unser Ange­bot.

Zum The­ma hat Sven­ja auch ein Video gedreht.

Bei­trag­fo­to: Tima Mirosh­ni­chen­ko — Pexels.com