Der Para­dig­men­wech­sel hat begon­nen. Es reicht dabei nicht mehr, das Alte mit Neu­em auf­zu­la­den — wir müs­sen grund­le­gen­de Denk- und Fühlstruk­tu­ren trans­for­mie­ren. Was kön­nen Per­so­na­ler und Pio­nier­men­schen tun, die vor­an­ge­hen wollen?

Wir hät­te es eigent­lich schon viel frü­her wis­sen kön­nen. Mah­ner und Erin­ne­re gab es genug. Fred­mund Malik schrieb bereits vor acht Jah­ren in sei­nem Brief an jun­ge Öko­no­men über die gro­ßen Trans­for­ma­ti­on 21:

„Alle Orga­ni­sa­tio­nen wer­den ihr Funk­tio­nie­ren mit tief­grei­fen­den Inno­va­tio­nen neu erfin­den müs­sen. (…) Her­kömm­li­che Erfah­run­gen sind für die neu­en Auf­ga­ben immer weni­ger nützlich.“

Malik ver­wen­de­te den Begriff Pio­nier­ma­na­ger für die­je­ni­gen, die den neu­en Auf­trag anneh­men und vor­an­ge­hen. Die­sen Begriff möch­te ich im Fol­gen­den abwan­deln in Pio­nier­men­schen. Ich glau­be nicht an den Mana­ger, der vor­an­geht, ich glau­be an die Men­schen, die sich ent­schei­den, ein “new you” ent­ste­hen zu las­sen. Das Inter­net und die immer stär­ken ver­netz­ten Struk­tu­ren in und zwi­schen Orga­ni­sa­tio­nen las­sen allen die Mög­lich­keit, Lea­der­ship zu über­neh­men, auch ohne for­ma­len Auf­trag — sie­he Rezo. Es braucht dafür nicht mal eine Orga­ni­sa­ti­on im her­kömm­li­chen Sin­ne. Jeder, der genü­gend Ver­bün­de­te mobi­li­sie­ren kann, kann etwas bewir­ken. Wenn dann nur bit­te dem­nächst mal ein paar ande­re Ideen als “Char­tas” auf den Tisch kämen.

Das gro­ße Gan­ze löst das klei­ne Detail ab

Was für Malik die gro­ße Trans­for­ma­ti­on ist für den Autor Dani­el Pink das Zeit­al­ter der Kon­zep­tua­li­sie­rung. Damit beschreibt Pink die Wesens­art des neu­en Para­dig­mas. Ich habe es in “Minds­hift” Zeit­al­ter der huma­nen Intel­li­genz genannt — es gibt vie­le Bezeich­nun­gen, die im Grun­de nur die unter­schied­li­chen Facet­ten im Glei­chen ausdrücken.

Es geht um das gro­ße Gan­ze, die. Zusam­men­hän­ge, das Zusam­men­spiel und den über­ge­ord­ne­ten Sinn. All das erfor­dert, dass sich der Mensch neben der künst­li­chen Intel­li­genz neu posi­tio­niert, er die Maschi­nen der Zukunft zum eige­nen Nut­zen und Über­le­ben formt, ver­netzt und (wei­ter) gestal­tet. Das ist die Domä­ne der rechts­hir­n­ig gepräg­ten Men­schen, der Intui­ti­ven, Krea­ti­ven, Visio­nä­ren und Empa­thi­schen. Effi­zi­enz ist noch nicht über­flüs­sig, aber weni­ger wich­tig. Effi­zi­ent sein wer­den Computer.

Begrei­fen wir Mind­set als Denk- und Hand­lungs­lo­gik, so ist Umdeu­tung Vor­aus­set­zung für den Kom­pe­tenz­er­werb. Das heißt, die für den Para­dig­men­wech­sel nöti­gen Kom­pe­ten­zen las­sen sich nicht direkt schu­len oder ler­nen. Sie kön­nen sich nur dann aus­bil­den, wenn sich die eige­ne Wahr­neh­mungs­lo­gik ver­än­dert hat. Die­ser struk­tu­rel­le Chan­ge fin­det nicht mehr in Semi­nar­räu­men statt, son­dern auf ganz ver­schie­de­nen Ebe­nen. Vor allem aber ist es nicht plan­bar und nur mög­lich als selbst­or­ga­ni­sier­ter Pro­zess, bei dem äuße­re Ver­än­de­run­gen die inne­re bedin­gen — und umgekehrt.

Pio­nier­men­schen, Per­­so­nal- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler ste­hen vor der Her­aus­for­de­rung, den Rah­men dafür zu gestal­ten. Sie sind gut bera­ten, wenn sie dabei zunächst selbst umden­ken. Vor allem aber soll­ten sie ihren Chan­­ge-Begriff umdeu­ten oder sich mehr als Kul­tur­agen­ten ver­ste­hen (mein Video zu den Begriffen).

3 The­sen, die eine Rich­tung des Kul­tur­wan­dels vorschlagen:

1. Bil­dung ohne Aus- davor: Erneu­ern Sie Ihr Bildungsverständnis

Das Bil­dungs­ver­ständ­nis hat sich im Lau­fe der Geschich­te gewan­delt. Pla­ton deu­te­te mit sei­nem Höh­len­gleich­nis an, dass Erkennt­nis eine Rei­se aus der begrenz­ten Welt der Din­ge in eine Per­spek­ti­ven­viel­falt ist. In der christ­li­chen Ima­­go-Theo­rie, die unter ande­rem Meis­ter Eck­hardt im Mit­tel­al­ter ver­trat, war Bil­dung der Weg des Men­schen zu Gott­gleich­heit. Für Kant ent­sprach Bil­dung Moral­ent­wick­lung, für den Dia­lek­ti­ker Fried­rich Hegel der Fähig­keit, die Per­spek­ti­ven ande­rer zu ver­ste­hen, also letzt­end­lich auch die Welt und das Ande­re in sich auf­zu­neh­men. Die letz­te­ren bei­den Sicht­wei­sen sind abso­lut zeit­ge­mäß, müss­ten jedoch wie­der­be­lebt wer­den. Denn abseits der intel­lek­tu­el­len Welt hat sich ein ande­res Ver­ständ­nis durch­ge­setzt – das tay­lo­ris­ti­sche Ver­ständ­nis von Bil­dung als wirt­schaft­li­che Ver­wert­bar­keit. Und damit die Sicht auf Aus­bil­dung als Erwerb von Zer­ti­fi­ka­ten und Leistungswettbewerb.

Bil­dung in der Zukunft ist Ent­­wick­­lungs- und Trans­for­ma­ti­ons­fä­hig­keit. Es ist die Fähig­keit, Selbs­tran­szen­denz zu erlan­gen und damit Sinnerfüllung.

Sie hat kein Ende — und ihre Mög­lich­kei­ten sind unbe­grenzt. Mit Schei­nen jedoch wird sie immer weni­ger zu tun haben, je mehr sich infor­mel­le, selbst­or­ga­ni­sier­te und zeit­lich nicht mehr ein­ge­grenz­tes Ler­nen durch­set­zen wird.

Was heißt das für Per­so­na­ler, Pio­nier­ma­na­ger und Menschenentwickler?

Wir soll­ten dar­an arbei­ten, ein ande­res Bil­dungs­ver­ständ­nis selbst vor­zu­le­ben und den Rah­men für die­se Form der Bil­dung gestal­ten. Sie hat kei­ne zeit­li­chen Gren­zen mehr und endet nicht im Betrieb. Wir soll­ten Men­schen ein­stel­len, die unge­wöhn­li­che Kom­bi­na­tio­nen im Lebens­lauf haben und sich durch ein growth mind­set aus­zeich­nen. Men­schen, die die Per­spek­ti­ven ande­rer ein­neh­men und mit dem eige­nen Innen­le­ben ver­bun­den sind. Letz­te­res ist die Vor­aus­set­zung für Refle­xi­on und Klarheit.

2. Mini­mals­struk­tu­ren statt Maxi­­mal-Ein­­pau­ken: Wir brau­chen offe­ne Pro­zes­se und emer­gen­te Inhalte

Das Trai­nings­ge­schäft ist durch Struk­tur geprägt. In Train-the-Trai­­ner-Aus­­­bil­­dun­­gen hat man detail­lier­te Pla­nung ver­mit­telt — und damit auch meist eher impli­zit gelehrt, wie man Dyna­mi­ken in eine bestimm­te Rich­tung lenkt — und das Emer­gen­te eher unter­bin­det, also die Ent­ste­hung von etwas, das vor­her nicht plan­bar ist, doch eine Wei­ter­ent­wick­lung ist.

Wenn wir bei Team­works die drei Ebe­nen Pro­zess, Struk­tur und Inhalt unter­schei­den und uns die­se als Bal­ken vor­stel­len, so hat der typi­sche Trai­ner 1.0 vor allem auf Struk­tur und Inhalt gesetzt (oder set­zen müs­sen). Der Trai­ner 2.0 nahm etwas Pro­zess dazu. Kaum gelernt wur­de aber Ent­wick­lung, die begüns­tigt wird durch wenig kon­kre­ten und stan­dar­di­sier­ten Inhalt, Mini­mal­struk­tu­ren und Maxi­mal­pro­zess sowie ite­ra­ti­ve Struukturen.

In einem sol­chen Rah­men ent­ste­hen emer­gen­te Dyna­mi­ken. Gewohn­hei­ten wer­den auf­ge­bro­chen. Auch Unsi­cher­heit kann sich breit­ma­chen, eben­so wie Irri­ta­ti­on und Unwohl­sein. Die­se aber sind Vor­aus­set­zung von Ent­wick­lung und müs­sen kom­mu­ni­ziert sein. Sicher­heit braucht eine Erschüt­te­rung, die Fra­ge „kann auch das wahr sein?“ oder „was wäre, wenn das wahr wäre?“

Unser Gehirn ist ste­tig ver­än­der­bar, aber kein Com­pu­ter: Wir kön­nen nicht ein­fach Neu­es ein­spie­len und Altes löschen, wir müs­sen immer „über­ler­nen“.

Das führt zwangs­läu­fig dazu, dass sich Neu­es und Altes gegen­sei­tig behakt.

Der Pro­zess des Neu­ler­nens erfor­dert Baby­schrit­te. Vor allem aber auch Mut und Ver­trau­en, dass ohne Struk­tur etwas ent­ste­hen wird, nur was, das wis­sen wir nicht genau. Füh­rungs­kräf­te kön­nen das kaum aus­hal­ten, sind sie doch gewohnt aus einer “Eltern-Ich”-Perspektive zu han­deln, im Glau­ben, unent­behr­lich zu sein. Exper­ten eben­so: Ihr Glau­be ist, alles in ihrem Fach­be­reich zu wis­sen. Bei­de Hal­tun­gen sind iden­ti­täts­bil­dend und ihre Erschüt­te­rung erschüttert.

Wel­ches Mind­set brau­chen Per­so­na­ler und Pio­nier­men­schen für den Kulturwandel?

Als Per­so­na­ler und Men­schen­ent­wick­ler muss uns das bewusst sein. Und wir müs­sen die immer wie­der gege­be­nen For­de­run­gen nach Struk­tu­ren, Koch­re­zep­ten, schnel­len Lösun­gen und Effi­zi­enz kon­tern kön­nen. Wir müs­sen Grup­pen spie­geln und Pro­zes­se reflek­tie­ren und mit dem Para­dig­men­wech­sel ver­bin­den kön­nen. Das erfor­dert eine viel grö­ße­re Ver­hal­tens­fle­xi­bi­li­tät und vor allem Haltung.

3. Wir müs­sen die Ver­bin­der stär­ken, nicht die Experten

Füh­rungs­kräf­te die sich über ihre Posi­ti­on und Fach­ex­per­ten, die sich über Maschi­ne­n­ähn­lich­keit defi­nie­ren, erle­ben der­zeit eine mas­si­ve nar­ziss­ti­sche Krän­kung. Maschi­nel­le Intel­li­genz lernt expo­nen­ti­ell, aller­dings — und das darf man nie ver­ges­sen -, nur bezo­gen auf sehr begrenz­te Algo­rith­men. Die­se Begren­zung haben wir bei in der Exper­ten­aus­bil­dung sogar geför­dert, trotz T‑Shape!

Wer eben­so auf begrenz­tes Wis­sen setzt und selbst gern com­pu­ter­gleich wäre, erlebt der­zeit den­sel­ben Schock wie der chi­ne­si­sche Go-Wel­t­­meis­­ter Ke Jie (dazu habe ich im eige­nen Blog geschrieben).

Auch tra­di­tio­nel­le Füh­rungs­kräf­te wer­den in ihrem Selbst­ver­ständ­nis gekränkt, wenn sie als Bes­­ser-Wis­­ser und Ent­schei­der nicht mehr gefragt sind. Jour­na­lis­ten, Poli­ti­ker – es trifft alle. Das neue Para­dig­ma zieht den alten Boden weg.

Statt­des­sen ist der Zeit­al­ter eher rechts­hir­n­ig beton­ter Stär­ken ange­bro­chen (wobei die stren­ge Tei­lung der Gehirn­hälf­ten eher als Meta­pher zu ver­ste­hen ist): Empa­thie, Krea­ti­vi­tät, die Fähig­keit zur Kon­zep­tua­li­sie­rung und zum intui­ti­ven Ver­bin­den, letzt­end­lich also huma­ne Intel­li­genz. Bener­kens­wert, dass der Vlog­ger Rezo Infor­ma­tik UND Musik stu­diert hat, denn er zeigt damit auch eine Ver­bin­dung von schein­ba­ren Gegen­po­len – und setzt hier aus mei­ner Sicht einen Bil­dungs­trend. In sei­nem Video zeigt er die­se Ver­bin­dungs­fä­hig­keit auf einer Ebe­ne, die mit Infor­ma­tik und Musik nichts mehr zu tun hat – und mit Jour­na­lis­mus gar nicht ver­gli­chen wer­den muss, denn es ist etwas Anderes.

Ver­bin­den lässt sich auf ver­schie­de­nen Ebe­nen: Wir kön­nen Inhal­te ver­bin­den und dabei neu erschaf­fen, das ist ein grund­le­gen­des Krea­ti­vi­täts­prin­zip (dazu mehr in die­sem Arti­kel). Wir kön­nen aber auch Men­schen, Mei­nun­gen und Posi­tio­nen ver­bin­den – das ist krea­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on. Men­schen, die das könn­ne, sind auto­ma­tisch ambi­gui­täts­fä­hig. Wer ver­bin­den kann, muss ein­fach mit Wider­sprü­chen umge­hen kön­nen, sonst kann er es nicht wirklich.

Wel­ches Mind­set brau­chen Per­so­na­ler und Pio­nier­men­schen für den Kulturwandel?

Set­zen Sie im Kul­tur­wan­del auf die rich­ti­gen Minds, auf die, die Vor­bild genau in den oben beschrie­be­nen Dis­zi­pli­nen sind. För­dern Sie alle Akti­vi­tä­ten der rech­ten Gehirn­hälf­te, also Spiel, Expe­ri­ment, Erle­ben. Ich bin der fes­ten Über­zeu­gung, dass auch mehr Phi­lo­so­phie in die Unter­neh­men getra­gen wer­den muss. Denn wenn wir uns über Grund­an­nah­men und Para­dig­men­wech­sel unter­hal­ten, hilft sie bei der logi­schen Struk­tu­rie­rung und emer­gen­ten Ent­wick­lung von Gedanken.

In unse­rem Work­shop „Agi­les Mind­set und Coa­ching“ spre­chen wir Pio­nier­men­schen an, die hier­zu prak­ti­sche Her­an­ge­hens­wei­sen ken­nen­ler­nen möch­ten. Im Juni  sowie im Okto­ber in Ham­burg sind noch Plät­ze frei. Jetzt anmelden.

Bei­trags­fo­to: Shut­ter­stock — By Gustavo Frazao