Wie führt man gut durch die Corona-Krise?

Zusammenfassung des Webinars „Führen in der Krise“

„Abwarten und nach Ostern weitersehen oder Debatte über die Zeit danach?“ Wie würden Sie entscheiden in den kleinen und großen Fragen dieser Krise? Wie führt man, wenn alles unsicher ist, die Zukunft im Nebel liegt? Das war Thema im Webinar „Führen in der Krise“, das Svenja in der letzten Woche zwei Mal durchgeführt haben. Hier gibt es eine Zusammenfassung.

Was ist besser – Land gewinnen um jeden Preis? Oder schon mal darüber sprechen, wie ein Landgang aussehen könnte? Geht es also eher um Gegenwarts- oder Zukunftsorientierung? Diese Eingangsfrage visualisierte ich mit dem Bild eines Mannes, der mit allen Kräften versucht, irgendwie durch die Wellen zu steuern. Und ja, es ist klar, das ist nicht mein Bild…

Die Frage „Wohin?“ gibt Richtung

Zunächst klärte ich die Frage, was Führung für uns ist – nämlich das Beeinflussen der Richtung von Bewegung UND das erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen.  Das machen die politischen Player derzeit auf sehr unterschiedlich Art und Weise. Teilnehmer Stefan Schulz hat meine Gegenüberstellung unterschiedlicher Richtungsgeber – wie meinen ganzen Vortrag – sehr schön illustriert. Herzlichen Dank, auch dafür, dass ich dies zur Illustration nutzen darf!Dank an Stefan Schulz

Stellen wir diese Verbindung her, so führt ein Trump derzeit nicht wirksam. Denn: Die ständigen, sich widersprechenden Entscheidungen zeigen Aktionismus, aber keine Richtung. Um Richtung zu geben braucht es eine klare Entscheidung, die andere nach sich zieht, die diese stützen. Denn nur das führt aus dem Chaos.

So ist denn auch die Frage nach dem „Wohin?“ derzeit die wichtigste Frage überhaupt, wenn es um Richtung geht. Es ist die zentrale Frage, die auch Aufhänger für mein neues Buch „Führen in die postagile Zukunft“ ist.

Die Richtung muss auch jemand beeinflussen, der ein Team im Home Office führt, was – wie wir gerade selbst sehen-, eine echte Herausforderung ist. Eines ist jedenfalls klar: Es muss viel, viel mehr besprochen werden. Es braucht viel mehr Strukturen. Dank an Stefan SchulzUnd stellenweise klarere Ansagen als sonst, vor allem eben Richtungsansagen.

Die Art und Weise, wie Richtung geprägt wird, kann dabei sehr unterschiedlich sein. Klar ist aber, dass sie, wenn wir keine Rückkehr in autoritäre Top-Down-Befehlsketten wollen, an Verantwortung appellieren und neben das „wohin“ auch das „wozu“ erklären.

Diese Art der verbindenden Führung passt zum Leadershiplevel „Katalysator“. Geht es um die Entwicklung von Neuem und Ideen für die Lösung von Problemen, braucht es auch Co-Kreatoren, die einen Rahmen schaffen, in dem originelle Ideen entstehen können. Der Schritt vom Experten zum Katalysator ist vor allem ein Schritt in die Bereitschaft, Komplexität anzunehmen und sich und andere als werdend zu begreifen. Im praktischen Teil habe ich dabei mögliche Wege dargestellt, die Stefans Skizze zeigen.

Wohin? braucht Zukunft

Wohin beinhaltet notwendigerweise eine Zukunftsorientierung. Es kann nicht nur um die Bewältigung der momentanen Schäden gehen, sondern auch um einen Ausblick auf die Heilung. Es ist keine Zeit für Tschaka-Rufe. Versprechen von einer glorreichen Zukunft kursieren in der Eso-Szene, wo Corona geradezu als Heilsbringer gehandelt wird.

Wer bodenständiger an das Thema geht, wird damit ringen, ohne falsche Versprechungen Hoffnung zu machen, denn Angst ist die Basis für die Entstehung autoritärer Strukturen, wie ich in diesem Beitrag beschrieben habe.

Chaos braucht Ordnung

Laut der Stacey-Matrix agieren wir in dieser Krise irgendwo zwischen chaotischen und komplexen System. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind nicht eindeutig. So sind sich auch Virologen und Epidemiologen nicht einig, welcher Weg der richtige ist – im besten Fall ist ihnen das selbst bewusst.

So geht es auch Team- und Bereichsleitern oder Geschäftsführern: Sie wissen nicht, welcher Weg richtig ist, im besten Fall sind sie dennoch handlungsfähig.

Denn auch ohne etwas zu wissen, kann man sich auf einen Fokus einigen, an dem sich das aktuelle Handeln ausrichtet: Dabei muss der Weg der Komplexität gerecht werden.

Das von einigen derzeit verfolgte „Gesundheit vor Wirtschaft“ ist vereinfachend. Es lässt außer Acht, dass wir Gegenwarts- und Zukunftsorientierung zugleich brauchen und alles miteinander verzahnt ist. Eine Tatsache, der Menschen nicht gern ins Auge blicken, denn sie suchen nach einem einfachen Weg.

So ist es die Herausforderung, Komplexes zu berücksichtigen ohne grob zu vereinfachen. Es gibt „genial einfache“ und „dreist simple“ Entscheidungen. Letzterer blenden Komplexität aus, erstere berücksichtigen diese.

Es führt, wer etwas zur Lösung beitragen kann

Wiederum bewährt sich der gleichzeitige Blick auf Gegenwart und Zukunft, denn allzu leicht macht man die Rechnung ohne den Wirt – und verliert eben diese Komplexität aus den Blick. Schweden ist viel weniger dicht besiedelt als Südkorea – allein deshalb müssen Maßnahmen dort andere sein. Hinzu kommen soziale und kulturelle Aspekte sowie regionale.

Welche langfristigen gesundheitlichen Folgen ergeben sich aus einer kurzfristigen Fokussierung darauf? Es ist unmöglich Antworten zu finden.

In dieser Situation müssen deshalb Entscheidungen fallen, ohne dass Fakten ausreichend beurteilt werden können, denn die Analyse ist nur ex post möglich – und selbst diese bleibt schwierig, wenn es zu viel Variablen gibt.

Das heißt aber nicht, dass man das vorhandene Wissen nicht berücksichtigen muss. Die Herausforderung ist nur, dass es aus ganz verschiedenen Quellen kommt und alle in der Lage sein müssen, zu verbinden, die Essenz zu finden. Dabei hilft nebenbei die Ethik wie keine andere Wissenschaft. Sie gibt das Entscheidungsgerüst. Eine solche Herangehensweise fordert eine Reihe starker Persönlichkeiten ohne große Eitelkeiten, die sich an einen Tisch setzen. In der Politik, aber eben auch in den Wirtschaftsunternehmen – aber auch darüber hinaus. Wäre jetzt nicht die Zeit gekommen, über neues Wirtschaften nachzudenken?

Krise braucht keine Hierarchie

In der Krise, so empfehlen Krisenkommunikatoren, sind klassische Hierarchien nicht wichtig. Es führt, wer am besten entscheiden kann. Was sich bisher weniger durchgesetzt hat, ist der Gedanke, dass das nicht eine Person sein kann, sondern viele. Die besten – am besten.  Auch wenn Bürger ebenso wie Menschen in Unternehmen nach dem einen Gesicht verlangen. Dies kann es gar nicht sein.

Gleichzeitig gilt es, die Situation zu bewerten, um einen nächsten Schritt daraus abzuleiten. Dabei kann es manchmal dauern, bis sich die eigene Position zu einem Thema abzeichnet und dieser Schritt möglich wird.

Manchmal ist das eine Entscheidung zu investieren, etwa in die technologische Ausstattung oder in das Erlernen neuer Skills.

Manchmal sind das auch negative Entscheidungen: Vielleicht hat man zu lange Mitarbeiter oder Produkte mitgeschleppt, hatte ein Auto zu viel, zu teure Büroräume oder eine zu kleine Gewinnspanne….

Entscheidungen sollten aber nie so getroffen sein, dass man im Nachhinein zur Karikatur dieser Entscheidung selbst wird. Das funktioniert nur, wenn man die Zukunft immer auch bei jeder gegenwärtigen Entscheidung mitdenkt. Wir erinnern uns alle an „die Renten sind sicher“. Mit welcher emotionalen Verankerung die „Bazooka“ in die Geschichte eingehen wird, wird diese zeigen.

Das Framing bleibt eine der wichtigsten Führungsaufgaben: Wie stelle ich dar, welche Metaphern verwende ich? Spreche ich von Möglichkeiten oder fokussiere ich den Sparkurs? Sehe ich Homeoffice als Begrenzung oder als Chance, künftige Arbeitsformen schon jetzt zu realisieren?

Die Herausforderung für Führungskräfte ist somit vor allem eine emotionale: Position zu beziehen, eine eigene Haltung einzunehmen und voranzugehen heißt vor allem, sich darüber klar zu werden, dass man selbst dann zur Zukunftsgestaltung beitragen kann, wenn einem Hände gebunden sind.

Zusammenfassung: Was brauchen wir?

  • In alle Kürze: Menschen verbinden, Position beziehen, Haltung zeigen!
  • Richtung gehen: Wohin geht es – im kleinen wie im Großen?
  • Orientierung durch Werte: Wie komme ich zu einer Position und bewahre Haltung?
  • Klaren Menschenverstand und ganzheitliches Denken: Denn Komplexes braucht genial einfache und nicht dumm vereinfachende Lösungen
  • Schnelle Entscheidungen und Mut: Denn für Zaudern und Warten ist keine Zeit
  • Teams, die selbst entscheiden können und wollen: Denn im Home Office können wir nicht weiter mikro-managen
  • Führungskräfte, die den Rahmen dafür schaffen: Denn Teams müssen arbeitsfähig sein
  • Kreativität und Originalität: Denn auf das Naheliegende kommen auch die anderen
  • Bindung der Mitarbeiter, denn wer sich jetzt trennt muss nach der Krise erst mal wieder solche Leute finden!

Hier noch eine weitere Vortragszusammenfassung von unserer TeamworksPLUS-Absolventin Kati Schmitt-Stuhlträger, also known as @sketchfrollein bei Instagram.

Wer an unserem Kurs „Führen in der Krise“ teilnehmen möchte, finden Sie hier unser Angebot. Aktuelle Webinare finden Sie hier. Und Termine werden im Newsletter veröffentlicht.

Beitragsfoto: Stunningart – Shutterstock.com

Ein Gedanke zu „Wie führt man gut durch die Corona-Krise?

  1. Schön wäre es, wenn es die genial einfachen Lösungen gut. In aller Regel brauchen komplexe Probleme leider auch komplexe Lösungen. Auch das bestimmt den Führungsalltag und die Kommunikation.

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