Wie führt man gut durch die Corona-Krise?

Zusam­men­fas­sung des Webi­nars “Füh­ren in der Krise”

„Abwar­ten und nach Ostern wei­ter­se­hen oder Debat­te über die Zeit danach?“ Wie wür­den Sie ent­schei­den in den klei­nen und gro­ßen Fra­gen die­ser Kri­se? Wie führt man, wenn alles unsi­cher ist, die Zukunft im Nebel liegt? Das war The­ma im Webi­nar „Füh­ren in der Kri­se“, das Sven­ja in der letz­ten Woche zwei Mal durch­ge­führt haben. Hier gibt es eine Zusammenfassung.

Was ist bes­ser — Land gewin­nen um jeden Preis? Oder schon mal dar­über spre­chen, wie ein Land­gang aus­se­hen könn­te? Geht es also eher um Gegen­­warts- oder Zukunfts­ori­en­tie­rung? Die­se Ein­gangs­fra­ge visua­li­sier­te ich mit dem Bild eines Man­nes, der mit allen Kräf­ten ver­sucht, irgend­wie durch die Wel­len zu steu­ern. Und ja, es ist klar, das ist nicht mein Bild…

Die Fra­ge “Wohin?” gibt Richtung

Zunächst klär­te ich die Fra­ge, was Füh­rung für uns ist – näm­lich das Beein­flus­sen der Rich­tung von Bewe­gung UND das erfolg­rei­che Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen.  Das machen die poli­ti­schen Play­er der­zeit auf sehr unter­schied­lich Art und Wei­se. Teil­neh­mer Ste­fan Schulz hat mei­ne Gegen­über­stel­lung unter­schied­li­cher Rich­tungs­ge­ber — wie mei­nen gan­zen Vor­trag — sehr schön illus­triert. Herz­li­chen Dank, auch dafür, dass ich dies zur Illus­tra­ti­on nut­zen darf!Dank an Stefan Schulz

Stel­len wir die­se Ver­bin­dung her, so führt ein Trump der­zeit nicht wirk­sam. Denn: Die stän­di­gen, sich wider­spre­chen­den Ent­schei­dun­gen zei­gen Aktio­nis­mus, aber kei­ne Rich­tung. Um Rich­tung zu geben braucht es eine kla­re Ent­schei­dung, die ande­re nach sich zieht, die die­se stüt­zen. Denn nur das führt aus dem Chaos.

So ist denn auch die Fra­ge nach dem „Wohin?“ der­zeit die wich­tigs­te Fra­ge über­haupt, wenn es um Rich­tung geht. Es ist die zen­tra­le Fra­ge, die auch Auf­hän­ger für mein neu­es Buch “Füh­ren in die post­a­gi­le Zukunft” ist.

Die Rich­tung muss auch jemand beein­flus­sen, der ein Team im Home Office führt, was — wie wir gera­de selbst sehen‑, eine ech­te Her­aus­for­de­rung ist. Eines ist jeden­falls klar: Es muss viel, viel mehr bespro­chen wer­den. Es braucht viel mehr Struk­tu­ren. Dank an Stefan SchulzUnd stel­len­wei­se kla­re­re Ansa­gen als sonst, vor allem eben Richtungsansagen.

Die Art und Wei­se, wie Rich­tung geprägt wird, kann dabei sehr unter­schied­lich sein. Klar ist aber, dass sie, wenn wir kei­ne Rück­kehr in auto­ri­tä­re Top-Down-Befehl­s­­ke­t­­ten wol­len, an Ver­ant­wor­tung appel­lie­ren und neben das „wohin“ auch das „wozu“ erklären.

Die­se Art der ver­bin­den­den Füh­rung passt zum Lea­ders­hip­le­vel „Kata­ly­sa­tor“. Geht es um die Ent­wick­lung von Neu­em und Ideen für die Lösung von Pro­ble­men, braucht es auch Co-Kreato­­ren, die einen Rah­men schaf­fen, in dem ori­gi­nel­le Ideen ent­ste­hen kön­nen. Der Schritt vom Exper­ten zum Kata­ly­sa­tor ist vor allem ein Schritt in die Bereit­schaft, Kom­ple­xi­tät anzu­neh­men und sich und ande­re als wer­dend zu begrei­fen. Im prak­ti­schen Teil habe ich dabei mög­li­che Wege dar­ge­stellt, die Ste­fans Skiz­ze zeigen.

Wohin? braucht Zukunft

Wohin beinhal­tet not­wen­di­ger­wei­se eine Zukunfts­ori­en­tie­rung. Es kann nicht nur um die Bewäl­ti­gung der momen­ta­nen Schä­den gehen, son­dern auch um einen Aus­blick auf die Hei­lung. Es ist kei­ne Zeit für Tscha­­ka-Rufe. Ver­spre­chen von einer glor­rei­chen Zukunft kur­sie­ren in der Eso-Sze­­ne, wo Coro­na gera­de­zu als Heils­brin­ger gehan­delt wird.

Wer boden­stän­di­ger an das The­ma geht, wird damit rin­gen, ohne fal­sche Ver­spre­chun­gen Hoff­nung zu machen, denn Angst ist die Basis für die Ent­ste­hung auto­ri­tä­rer Struk­tu­ren, wie ich in die­sem Bei­trag beschrie­ben habe.

Cha­os braucht Ordnung

Laut der Stacey-Matrix agie­ren wir in die­ser Kri­se irgend­wo zwi­schen chao­ti­schen und kom­ple­xen Sys­tem. Ursa­che-Wir­­kungs-Zusam­­men­hän­­ge sind nicht ein­deu­tig. So sind sich auch Viro­lo­gen und Epi­de­mio­lo­gen nicht einig, wel­cher Weg der rich­ti­ge ist – im bes­ten Fall ist ihnen das selbst bewusst.

So geht es auch Team- und Bereichs­lei­tern oder Geschäfts­füh­rern: Sie wis­sen nicht, wel­cher Weg rich­tig ist, im bes­ten Fall sind sie den­noch handlungsfähig.

Denn auch ohne etwas zu wis­sen, kann man sich auf einen Fokus eini­gen, an dem sich das aktu­el­le Han­deln aus­rich­tet: Dabei muss der Weg der Kom­ple­xi­tät gerecht werden.

Das von eini­gen der­zeit ver­folg­te „Gesund­heit vor Wirt­schaft“ ist ver­ein­fa­chend. Es lässt außer Acht, dass wir Gegen­­warts- und Zukunfts­ori­en­tie­rung zugleich brau­chen und alles mit­ein­an­der ver­zahnt ist. Eine Tat­sa­che, der Men­schen nicht gern ins Auge bli­cken, denn sie suchen nach einem ein­fa­chen Weg.

So ist es die Her­aus­for­de­rung, Kom­ple­xes zu berück­sich­ti­gen ohne grob zu ver­ein­fa­chen. Es gibt „geni­al ein­fa­che“ und „dreist simp­le“ Ent­schei­dun­gen. Letz­te­rer blen­den Kom­ple­xi­tät aus, ers­te­re berück­sich­ti­gen diese.

Es führt, wer etwas zur Lösung bei­tra­gen kann

Wie­der­um bewährt sich der gleich­zei­ti­ge Blick auf Gegen­wart und Zukunft, denn all­zu leicht macht man die Rech­nung ohne den Wirt – und ver­liert eben die­se Kom­ple­xi­tät aus den Blick. Schwe­den ist viel weni­ger dicht besie­delt als Süd­ko­rea – allein des­halb müs­sen Maß­nah­men dort ande­re sein. Hin­zu kom­men sozia­le und kul­tu­rel­le Aspek­te sowie regionale.

Wel­che lang­fris­ti­gen gesund­heit­li­chen Fol­gen erge­ben sich aus einer kurz­fris­ti­gen Fokus­sie­rung dar­auf? Es ist unmög­lich Ant­wor­ten zu finden.

In die­ser Situa­ti­on müs­sen des­halb Ent­schei­dun­gen fal­len, ohne dass Fak­ten aus­rei­chend beur­teilt wer­den kön­nen, denn die Ana­ly­se ist nur ex post mög­lich – und selbst die­se bleibt schwie­rig, wenn es zu viel Varia­blen gibt.

Das heißt aber nicht, dass man das vor­han­de­ne Wis­sen nicht berück­sich­ti­gen muss. Die Her­aus­for­de­rung ist nur, dass es aus ganz ver­schie­de­nen Quel­len kommt und alle in der Lage sein müs­sen, zu ver­bin­den, die Essenz zu fin­den. Dabei hilft neben­bei die Ethik wie kei­ne ande­re Wis­sen­schaft. Sie gibt das Ent­schei­dungs­ge­rüst. Eine sol­che Her­an­ge­hens­wei­se for­dert eine Rei­he star­ker Per­sön­lich­kei­ten ohne gro­ße Eitel­kei­ten, die sich an einen Tisch set­zen. In der Poli­tik, aber eben auch in den Wirt­schafts­un­ter­neh­men – aber auch dar­über hin­aus. Wäre jetzt nicht die Zeit gekom­men, über neu­es Wirt­schaf­ten nachzudenken?

Kri­se braucht kei­ne Hierarchie

In der Kri­se, so emp­feh­len Kri­sen­kom­mu­ni­ka­to­ren, sind klas­si­sche Hier­ar­chien nicht wich­tig. Es führt, wer am bes­ten ent­schei­den kann. Was sich bis­her weni­ger durch­ge­setzt hat, ist der Gedan­ke, dass das nicht eine Per­son sein kann, son­dern vie­le. Die bes­ten — am bes­ten.  Auch wenn Bür­ger eben­so wie Men­schen in Unter­neh­men nach dem einen Gesicht ver­lan­gen. Dies kann es gar nicht sein.

Gleich­zei­tig gilt es, die Situa­ti­on zu bewer­ten, um einen nächs­ten Schritt dar­aus abzu­lei­ten. Dabei kann es manch­mal dau­ern, bis sich die eige­ne Posi­ti­on zu einem The­ma abzeich­net und die­ser Schritt mög­lich wird.

Manch­mal ist das eine Ent­schei­dung zu inves­tie­ren, etwa in die tech­no­lo­gi­sche Aus­stat­tung oder in das Erler­nen neu­er Skills.

Manch­mal sind das auch nega­ti­ve Ent­schei­dun­gen: Viel­leicht hat man zu lan­ge Mit­ar­bei­ter oder Pro­duk­te mit­ge­schleppt, hat­te ein Auto zu viel, zu teu­re Büro­räu­me oder eine zu klei­ne Gewinnspanne….

Ent­schei­dun­gen soll­ten aber nie so getrof­fen sein, dass man im Nach­hin­ein zur Kari­ka­tur die­ser Ent­schei­dung selbst wird. Das funk­tio­niert nur, wenn man die Zukunft immer auch bei jeder gegen­wär­ti­gen Ent­schei­dung mit­denkt. Wir erin­nern uns alle an „die Ren­ten sind sicher“. Mit wel­cher emo­tio­na­len Ver­an­ke­rung die „Bazoo­ka“ in die Geschich­te ein­ge­hen wird, wird die­se zeigen.

Das Framing bleibt eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben: Wie stel­le ich dar, wel­che Meta­phern ver­wen­de ich? Spre­che ich von Mög­lich­kei­ten oder fokus­sie­re ich den Spar­kurs? Sehe ich Home­of­fice als Begren­zung oder als Chan­ce, künf­ti­ge Arbeits­for­men schon jetzt zu realisieren?

Die Her­aus­for­de­rung für Füh­rungs­kräf­te ist somit vor allem eine emo­tio­na­le: Posi­ti­on zu bezie­hen, eine eige­ne Hal­tung ein­zu­neh­men und vor­an­zu­ge­hen heißt vor allem, sich dar­über klar zu wer­den, dass man selbst dann zur Zukunfts­ge­stal­tung bei­tra­gen kann, wenn einem Hän­de gebun­den sind.

Zusam­men­fas­sung: Was brau­chen wir?

  • In alle Kür­ze: Men­schen ver­bin­den, Posi­ti­on bezie­hen, Hal­tung zeigen!
  • Rich­tung gehen: Wohin geht es — im klei­nen wie im Großen?
  • Ori­en­tie­rung durch Wer­te: Wie kom­me ich zu einer Posi­ti­on und bewah­re Haltung?
  • Kla­ren Men­schen­ver­stand und ganz­heit­li­ches Den­ken: Denn Kom­ple­xes braucht geni­al ein­fa­che und nicht dumm ver­ein­fa­chen­de Lösungen
  • Schnel­le Ent­schei­dun­gen und Mut: Denn für Zau­dern und War­ten ist kei­ne Zeit
  • Teams, die selbst ent­schei­den kön­nen und wol­len: Denn im Home Office kön­nen wir nicht wei­ter mikro-managen
  • Füh­rungs­kräf­te, die den Rah­men dafür schaf­fen: Denn Teams müs­sen arbeits­fä­hig sein
  • Krea­ti­vi­tät und Ori­gi­na­li­tät: Denn auf das Nahe­lie­gen­de kom­men auch die anderen
  • Bin­dung der Mit­ar­bei­ter, denn wer sich jetzt trennt muss nach der Kri­se erst mal wie­der sol­che Leu­te finden!

Hier noch eine wei­te­re Vor­trags­zu­sam­men­fas­sung von unse­rer Team­­­work­s­P­LUS-Absol­­ven­­tin Kati Schmitt-Stuhl­­trä­­ger, also known as @sketchfrollein bei Insta­gram.

Wer an unse­rem Kurs “Füh­ren in der Kri­se” teil­neh­men möch­te, fin­den Sie hier unser Ange­bot. Aktu­el­le Webi­na­re fin­den Sie hier. Und Ter­mi­ne wer­den im News­let­ter veröffentlicht.

Bei­trags­fo­to: Stun­nin­g­art — Shutterstock.com

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One Comment 

  1. Dr. Wolf-Peter Groß 10. April 2020 at 4:40 — Reply

    Schön wäre es, wenn es die geni­al ein­fa­chen Lösun­gen gut. In aller Regel brau­chen kom­ple­xe Pro­ble­me lei­der auch kom­ple­xe Lösun­gen. Auch das bestimmt den Füh­rungs­all­tag und die Kommunikation.

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