7 Trends in der Teamentwicklung
Die auch die Führung verändern

Teamentwicklung verändert sich derzeit stark. Was früher ein abgeschlossenes Event war, ist heute immer öfter integriert, hybrid und als Entwicklungsprozess angelegt. Selbstorganisation und neue Führung spielen dabei eine große Rolle. Die Kunst der Teamentwicklung ist es nicht mehr auf der inhaltlichen Ebene zu agieren, sondern vielmehr intelligente Strukturen zu schaffen, in denen Menschen zusammen etwas leisten können.
Als wir Teamworks 2015 gründeten, galt Teamentwicklung vielen als Synonym für Teambildung. Wir haben uns deshalb entschieden, unser Konzept “Teamgestaltung” zu nennen, denn das was wir vorfanden, empfanden wir als unzureichend.
Unter Teamentwicklung verstand man eben meist Teambildung und damit ein häufig ein- bis zweitägiges Event oder eine “Klausurtagung” für eine Gruppe von Menschen, die sich entweder etwas Besonderes gönnen oder bestimmte Themen bearbeiten wollten. Es schien stillschweigend ausgemachte Sache, dass Teamentwicklung ein abgeschlossener Prozess sein muss.
Dies ändert sich derzeit gerade sehr, Teamentwicklung wird Alltag und primäre Führungsaufgabe. Dabei nehmen wir sieben Trends wahr, die stark durch Remote-Work, das veränderte Führungsverständnis und agiles Arbeiten befeuert werden. Auch die Bedeutung der aktiven Gestaltung von Gruppendynamiken rückt mehr ins Blickfeld.
1. Führungskräfte als Teil des Teams
Anforderungen aus Personalabteilungen sahen früher etwa so aus: „Machen Sie zwei Stunden Teamentwicklung und den Rest des Tages bitte Maßnahmenplanung.“ Gemeint war, dass man irgendein Spiel veranstalten solle und sich danach den wirklich wichtigen Dingen widmen solle. Die Führungskraft, die solche Anforderungen formulierte, sah sich von den Maßnahmen oft selbst nicht betroffen. In manchen Personalabteilungen wurde der Bedarf an Teamentwicklung einfach angemeldet, etwa weil es einen Konflikt im Team gab. Danach fand diese Teamentwicklung statt – mitunter ohne die Führungskraft und obwohl diese als Teil des Teamsystems natürlich dazugehört.
Wenn die Führungskraft doch dabei war, sah sie oft nur zu, teilweise nervös mit dem Kugelschreiber klickend, weil sie das alles als verschwendete Zeit ansah und endlich zur Sache kommen wollte.
Solche Szenen beobachten wir immer seltener. Führungskräfte wissen, dass Sie Teil eines Systems sind und wesentlich zu den Dynamiken beitragen, die Leistung ermöglichen oder verhindern.
Weiterhin verschiebt sich Führung immer mehr in andere Bereiche, da Gruppen sich mehr und mehr selbst steuern. Entscheidungen fällt das Team. Damit das wirksam geschehen kann, braucht es eine (meist externe) Teamentwicklung, die weiß, wie man Kommunikations- und Entscheidungsstukturen aufsetzt und verankert. Diese Aufgaben fallen mehr und mehr den agilen Coaches oder Teamcoaches zu.
2. Teamentwicklung im Meeting
Entwicklung ist nicht statisch, sie findet laufend statt. Spätestens seit der Coronapandemie hat sich gezeigt, dass das Meeting ein idealer Ort ist, um sich besser kennenzulernen und mit der Zusammenarbeit und ihrer Optimierung zu beschäftigen.
Agile Meetings sind oft eher kleine Workshops als reine Arbeitstreffen oder können dazu werden. Nicht nur die Retrospektive lässt sich gut für Teamentwicklung nutzen. Auch jedes Daily oder Weekly gewinnt mit einer persönlichen Einstiegsrunde oder einer einfachen Struktur, die Entwicklungsthemen des Teams bezieht. Das kann das Alignment betreffen, die Rollen im Team, Stärken, die persönliche Leistung oder die das Teams sowie Konflikte aller Art.
In der Teamentwicklung können dann jene Themen Raum bekommen, diesen brauchen:
- Individuelle Bedürfnisse und Befindlichkeiten
- Die Beziehung untereinander
- Planung, Koordinierung und Synchronisierung der Arbeit
- Weiterentwicklung von Strukturen und Prozessen
Ein Extraplatz in einem separaten Termin ist nicht mehr so oft nötig, wenn in jedem Meeting auch auf die Entwicklung geschaut wird. Auf diese Weise kann auch Fortschritt messbar werden. Dabei hilft z.B. Haufe Teampact. Auch das Startup Remotly GmbH will dies bieten. Zusätzlich gibt es hier eine 6‑Wochen-Begleitung durch Teamcoaches. Das Unternehmen wirbt mit dem geringen Zeitinvest. Permanent statt adhoc ist hier das Motto.
3. Vom Labor ins Leben
Viele nehmen an, dass Laborsituationen sich auf das echte Leben übertragen lassen. Das ist nur bedingt so. Manche Dinge zeigen sich im Labor des Spiels ähnlich wie “auf dem Feld”, andere eben nicht. Viele Spiele können die Komplexität echter Situationen nicht abbilden.
Viele Erkenntnisse sind deshalb nur Scheinerkenntnisse. Denken Sie nur an einige Experimente der Sozialpsychologie, die durch neuere Studien oft in sich zusammenbrechen oder zumindest doch in einem anderen Licht erscheinen. Oft bedenkt man einfach bestimmte Variablen nicht – etwa wie stark der Kontext das Verhalten beeinflusst.
Und vieles, das man in einer klassischen Teamentwicklung lernt, ist im Alltag unbrauchbar. Die Kultur ist stärker. „Bei uns setzen sich ehrlich gesagt die Führungskräfte durch, die sich am wenigsten kooperativ verhalten“, verriet mir die Mitarbeiterin eines Logistikunternehmens. Es seien die, die das Gegenteil von dem machten, was zuvor in der Teamentwicklung gelernt wurde, das eigentlich eher ein Training gewesen sei.
Auch deshalb hat sich Trend 2 entwickelt – Meetings sind immer auch Live-Situationen. Auch deshalb ist es sinnvoller weniger fertige Konzepte anzubieten als vielmehr mit den individuellen Situationen und Erlebnissen der Teilnehmende zu arbeiten. Auch hier: Weniger Inhalt, mehr Struktur, mehr Erkenntnisse.
4. Das besonders ruhige Teamevent
Gleichwohl hat es nach wie vor eine starke Wirkung, wenn wir rausgehen und mit den Kolleginnen etwas Gemeinsames erleben. Erst recht nach der Corona-Zeit.
Doch das ist dann kein Labor, sondern ein Kreieren von neuen Erlebnissen, die gar nicht direkt etwas mit der Arbeit zu tun haben müssen.
Es reicht, wenn man einfach mal anders über Themen nachdenken kann, gemeinsam etwas unternimmt und die Begrenzungen im Kopf überwindet. Die gleichen Spiele können sehr unterschiedlich eingesetzt sein. Und oft ist es sinnvoller, sie hinsichtlich aktueller Gruppendynamik auszuwerten als künstlich auf einen fernen Arbeitskontext zu beziehen.
Auch hier ist weniger oft mehr, der gemeinsame Spaziergang, auf dem man sich dem anderen öffnet, schafft am Ende mehr Vertrauen als der Gang über Kohlen, bei dem sich einer hoffnungslos blamiert.
5. Die Kraft des Gruppe in der Gruppe
In jedem Team agieren nicht nur die einzelnen Mitglieder, sondern auch Teilgruppen. Deren Wirkung steigt, wenn sie immer wieder neu zusammengesetzt werden und sich nicht etwa nur nach Sympathie einfach bilden.
Diese Teilgruppen können Tandems oder Trios sein, die sich um bestimmte Themen kümmern, die nicht Inhalte sind, die man abarbeitet, sondern die sich auf den Prozess beziehen.
Diese Gruppen könnten gemeinsam aber aus unterschiedlichen Richtungen und mit verschiedenen Schwerpunkten für Umsetzung sorgen. Wir wissen beispielsweise, dass verschiedene Formen der Selbstwirksamkeit dazu beitragen, dass ein Vorhaben gelingt.
- Anschub Selbstwirksamkeit: Die Kraft der Motivation, etwas in Angriff zu nehmen
- Umsetzungs-Selbstwirksamkeit: Die Kraft der Umsetzung, auch gegen Widerstände
- Wiedererstellung-Selbstwirksamkeit: Die Kraft, etwas auch nach Misserfolgen wieder zu versuchen.
Vorhaben lassen sich leichter umsetzen, wenn jeweils Tandems sich auf eine dieser Selbstwirksamkeiten konzentrieren und den Rest der Gruppe mit kreativen Ideen einbinden. Beispielsweise könnten die Wiederhersteller das Thema „Scheitern“ durch ein kurzes, kreatives Meeting aufgreifen, dass genau zu dem Zeitpunkt stattfindet, zu der die Anfangsmotivation typischerweise verloschen ist.
6. Die heilende und helfende Struktur
Mit Strukturen schaffen wir Kommunikation. Wir richten sie durch Fragen auch neu aus. Ein Beispiel ist das Daily. Wenn man nicht mehr fragt „was hast du erledigt?“ sondern „was hast du erreicht?“ kommt ein anderer Drive herein. Wenn Vorschläge nicht mehr einfach so totdiskutiert werden, sondern auf eine bestimmte Art und Weise in die Gruppe gegeben und besprochen werden, bekommen diese eine andere Qualität. Dabei ist es gut, konsequent mit einer Struktur zu arbeiten. Anfangsirritationen zeigen nur, dass etwas neu ist und gehören dazu.
Wir arbeiten sehr gern mit strukturgebenden Mikrorollen. Diese helfen Themen in den Fokus zu nehmen, etwa die Stärken des Teams oder auch die Möglichkeiten zu handeln. Die einfache Frage zu Beginn „was möchtest du loswerden“ reicht oft – sofern der Moderator dem Loswerden dann auch Raum gibt. Die Rolle von Teamcoaches und Moderatoren in der Teamentwicklung ist deshalb mehr und mehr, solche Strukturen einzubringen und dann zu halten, bis das Team dies alleine kann.
7. Die Zwischenzeit für Wirksamkeit
Was passiert nicht alles zwischen den Workshops und Meetings – so viel mehr als in der eigentlich anberaumten Zeit.
Deshalb ist es wichtig, die Zwischenzeit nicht einfach laufen zu lassen, sondern aktiv zu gestalten. Geht es um das Ankommen neuer Mitarbeiter im Team, kann es die Zwischenaufgabe geben, dass jedes alte Teammitglied mit dem neuen 20 Minuten nach vorbereiteten Leitfragen spricht – einfach um sich kennenzulernen.
Geht es darum mehr Reflexion in den Alltag zu bringen, können Paare gebildet werden, sie sich zwischen den Meetings frei oder nach einer gegebenen Struktur austauschen.
Geht es darum, Feedback zu verankern, kann es monatliche Feedback-Teams geben, die sich auch hier wieder vorstrukturiert oder frei Rückmeldungen geben.
Steht das Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen im Mittelpunkt, hilft ein Tandempartner beim Einhalten und der Reflexion.
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