Team­ent­wick­lung ver­än­dert sich der­zeit stark. Was frü­her ein abge­schlos­se­nes Event war, ist heu­te immer öfter inte­griert, hybrid und als Ent­wick­lungs­pro­zess ange­legt. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und neue Füh­rung spie­len dabei eine gro­ße Rol­le. Die Kunst der Team­ent­wick­lung ist es nicht mehr auf der inhalt­li­chen Ebe­ne zu agie­ren, son­dern viel­mehr intel­li­gen­te Struk­tu­ren zu schaf­fen, in denen Men­schen zusam­men etwas leis­ten können.

Als wir Team­works 2015 grün­de­ten, galt Team­ent­wick­lung vie­len als Syn­onym für Team­bil­dung. Wir haben uns des­halb ent­schie­den, unser Kon­zept “Team­ge­stal­tung” zu nen­nen, denn das was wir vor­fan­den, emp­fan­den wir als unzureichend.

Unter Team­ent­wick­lung ver­stand man eben meist Team­bil­dung und damit ein häu­fig ein- bis zwei­tä­gi­ges Event oder eine “Klau­sur­ta­gung” für eine Grup­pe von Men­schen, die sich ent­we­der etwas Beson­de­res gön­nen oder bestimm­te The­men bear­bei­ten woll­ten. Es schien still­schwei­gend aus­ge­mach­te Sache, dass Team­ent­wick­lung ein abge­schlos­se­ner Pro­zess sein muss.

Dies  ändert sich der­zeit gera­de sehr, Team­ent­wick­lung wird All­tag und pri­mä­re Füh­rungs­auf­ga­be. Dabei neh­men wir sie­ben Trends wahr, die stark durch Remo­­te-Work, das ver­än­der­te Füh­rungs­ver­ständ­nis und agi­les Arbei­ten befeu­ert wer­den. Auch die Bedeu­tung der akti­ven Gestal­tung von Grup­pen­dy­na­mi­ken rückt mehr ins Blickfeld.

1. Füh­rungs­kräf­te als Teil des Teams

Anfor­de­run­gen aus Per­so­nal­ab­tei­lun­gen sahen frü­her etwa so aus: „Machen Sie zwei Stun­den Team­ent­wick­lung und den Rest des Tages bit­te Maß­nah­men­pla­nung.“ Gemeint war, dass man irgend­ein Spiel ver­an­stal­ten sol­le und sich danach den wirk­lich wich­ti­gen Din­gen wid­men sol­le. Die Füh­rungs­kraft, die sol­che Anfor­de­run­gen for­mu­lier­te, sah sich von den Maß­nah­men oft selbst nicht betrof­fen. In man­chen Per­so­nal­ab­tei­lun­gen wur­de der Bedarf an Team­ent­wick­lung ein­fach ange­mel­det, etwa weil es einen Kon­flikt im Team gab. Danach fand die­se Team­ent­wick­lung statt – mit­un­ter ohne die Füh­rungs­kraft und obwohl die­se als Teil des Team­sys­tems natür­lich dazugehört.

Wenn die Füh­rungs­kraft doch dabei war, sah sie oft nur zu, teil­wei­se ner­vös mit dem Kugel­schrei­ber kli­ckend, weil sie das alles als ver­schwen­de­te Zeit ansah und end­lich zur Sache kom­men wollte.

Sol­che Sze­nen beob­ach­ten wir immer sel­te­ner. Füh­rungs­kräf­te wis­sen, dass Sie Teil eines Sys­tems sind und wesent­lich zu den Dyna­mi­ken bei­tra­gen, die Leis­tung ermög­li­chen oder verhindern.

Wei­ter­hin ver­schiebt sich Füh­rung immer mehr in ande­re Berei­che, da Grup­pen sich mehr und mehr selbst steu­ern. Ent­schei­dun­gen fällt das Team. Damit das wirk­sam gesche­hen kann, braucht es eine (meist exter­ne) Team­ent­wick­lung, die weiß, wie man Kom­­mu­­ni­­ka­­ti­ons- und Ent­schei­dungs­st­uk­tu­ren auf­setzt und ver­an­kert. Die­se Auf­ga­ben fal­len mehr und mehr den agi­len Coa­ches oder Team­coa­ches zu.

2. Team­ent­wick­lung im Meeting

Ent­wick­lung ist nicht sta­tisch, sie fin­det lau­fend statt. Spä­tes­tens seit der Coro­na­pan­de­mie hat sich gezeigt, dass das Mee­ting ein idea­ler Ort ist, um sich bes­ser ken­nen­zu­ler­nen und mit der Zusam­men­ar­beit und ihrer Opti­mie­rung zu beschäftigen.

Agi­le Mee­tings sind oft eher klei­ne Work­shops als rei­ne Arbeits­tref­fen oder kön­nen dazu wer­den. Nicht nur die Retro­spek­ti­ve lässt sich gut für Team­ent­wick­lung nut­zen. Auch jedes Dai­ly oder Weekly gewinnt mit einer per­sön­li­chen Ein­stiegs­run­de oder einer ein­fa­chen Struk­tur, die Ent­wick­lungs­the­men des Teams bezieht. Das kann das Ali­gnment betref­fen, die Rol­len im Team, Stär­ken, die per­sön­li­che Leis­tung oder die das Teams sowie Kon­flik­te aller Art.

In der Team­ent­wick­lung kön­nen dann jene The­men Raum bekom­men, die­sen brauchen:

• Indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se und Befindlichkeiten
• Die Bezie­hung untereinander
• Pla­nung, Koor­di­nie­rung und Syn­chro­ni­sie­rung der Arbeit
• Wei­ter­ent­wick­lung von Struk­tu­ren und Prozessen

Ein Extra­platz in einem sepa­ra­ten Ter­min ist nicht mehr so oft nötig, wenn in jedem Mee­ting auch auf die Ent­wick­lung geschaut wird. Auf die­se Wei­se kann auch Fort­schritt mess­bar wer­den. Dabei hilft z.B. Hau­fe Team­pact. Auch das Start­up Remot­ly GmbH will dies bie­ten. Zusätz­lich gibt es hier eine 6‑Wo­chen-Beglei­­tung durch Team­coa­ches. Das Unter­neh­men wirbt mit dem gerin­gen Zeit­in­vest. Per­ma­nent statt adhoc ist hier das Motto.

3. Vom Labor ins Leben

Vie­le neh­men an, dass Labor­si­tua­tio­nen sich auf das ech­te Leben über­tra­gen las­sen. Das ist nur bedingt so. Man­che Din­ge zei­gen sich im Labor des Spiels ähn­lich wie “auf dem Feld”, ande­re eben nicht. Vie­le Spie­le kön­nen die Kom­ple­xi­tät ech­ter Situa­tio­nen nicht abbilden.

Vie­le Erkennt­nis­se sind des­halb nur Schein­erkennt­nis­se. Den­ken Sie nur an eini­ge Expe­ri­men­te der Sozi­al­psy­cho­lo­gie, die durch neue­re Stu­di­en oft in sich zusam­men­bre­chen oder zumin­dest doch in einem ande­ren Licht erschei­nen. Oft bedenkt man ein­fach bestimm­te Varia­blen nicht – etwa wie stark der Kon­text das Ver­hal­ten beeinflusst.

Und vie­les, das man in einer klas­si­schen Team­ent­wick­lung lernt, ist im All­tag unbrauch­bar. Die Kul­tur ist stär­ker. „Bei uns set­zen sich ehr­lich gesagt die Füh­rungs­kräf­te durch, die sich am wenigs­ten koope­ra­tiv ver­hal­ten“, ver­riet mir die Mit­ar­bei­te­rin eines Logis­tik­un­ter­neh­mens. Es sei­en die, die das Gegen­teil von dem mach­ten, was zuvor in der Team­ent­wick­lung gelernt wur­de, das eigent­lich eher ein Trai­ning gewe­sen sei.

Auch des­halb hat sich Trend 2 ent­wi­ckelt – Mee­tings sind immer auch Live-Situa­­tio­­nen. Auch des­halb ist es sinn­vol­ler weni­ger fer­ti­ge Kon­zep­te anzu­bie­ten als viel­mehr mit den indi­vi­du­el­len Situa­tio­nen und Erleb­nis­sen der Teil­neh­men­de zu arbei­ten. Auch hier: Weni­ger Inhalt, mehr Struk­tur, mehr Erkenntnisse.

4. Das beson­ders ruhi­ge Teamevent

Gleich­wohl hat es nach wie vor eine star­ke Wir­kung, wenn wir raus­ge­hen und mit den Kol­le­gin­nen etwas Gemein­sa­mes erle­ben. Erst recht nach der Corona-Zeit.

Doch das ist dann kein Labor, son­dern ein Kre­ieren von neu­en Erleb­nis­sen, die gar nicht direkt etwas mit der Arbeit zu tun haben müssen.

Es reicht, wenn man ein­fach mal anders über The­men nach­den­ken kann, gemein­sam etwas unter­nimmt und die Begren­zun­gen im Kopf über­win­det. Die glei­chen Spie­le kön­nen sehr unter­schied­lich ein­ge­setzt sein. Und oft ist es sinn­vol­ler, sie hin­sicht­lich aktu­el­ler Grup­pen­dy­na­mik aus­zu­wer­ten als künst­lich auf einen fer­nen Arbeits­kon­text zu beziehen.

Auch hier ist weni­ger oft mehr, der gemein­sa­me Spa­zier­gang, auf dem man sich dem ande­ren öff­net, schafft am Ende mehr Ver­trau­en als der Gang über Koh­len, bei dem sich einer hoff­nungs­los blamiert.

5. Die Kraft des Grup­pe in der Gruppe

In jedem Team agie­ren nicht nur die ein­zel­nen Mit­glie­der, son­dern auch Teil­grup­pen. Deren Wir­kung steigt, wenn sie immer wie­der neu zusam­men­ge­setzt wer­den und sich nicht etwa nur nach Sym­pa­thie ein­fach bilden.

Die­se Teil­grup­pen kön­nen Tan­dems oder Tri­os sein, die sich um bestimm­te The­men küm­mern, die nicht  Inhal­te sind, die man abar­bei­tet, son­dern die sich auf den Pro­zess beziehen.

Die­se Grup­pen könn­ten gemein­sam aber aus unter­schied­li­chen Rich­tun­gen und mit ver­schie­de­nen Schwer­punk­ten für Umset­zung sor­gen. Wir wis­sen bei­spiels­wei­se, dass ver­schie­de­ne For­men der Selbst­wirk­sam­keit dazu bei­tra­gen, dass ein Vor­ha­ben gelingt.

• Anschub Selbst­wirk­sam­keit: Die Kraft der Moti­va­ti­on, etwas in Angriff zu nehmen
• Umset­­zungs-Selb­st­­wir­k­­sam­keit: Die Kraft der Umset­zung, auch gegen Widerstände
• Wie­­der­er­s­tel­­lung-Selb­st­­wir­k­­sam­keit: Die Kraft, etwas auch nach Miss­erfol­gen wie­der zu versuchen.

Vor­ha­ben las­sen sich leich­ter umset­zen, wenn jeweils Tan­dems sich auf eine die­ser Selbst­wirk­sam­kei­ten kon­zen­trie­ren und den Rest der Grup­pe mit krea­ti­ven Ideen ein­bin­den. Bei­spiels­wei­se könn­ten die Wie­der­her­stel­ler das The­ma „Schei­tern“ durch ein kur­zes, krea­ti­ves Mee­ting auf­grei­fen, dass genau zu dem Zeit­punkt statt­fin­det, zu der die Anfangs­mo­ti­va­ti­on typi­scher­wei­se ver­lo­schen ist.

6. Die hei­len­de und hel­fen­de Struktur

Mit Struk­tu­ren schaf­fen wir Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wir rich­ten sie durch Fra­gen auch neu aus. Ein Bei­spiel ist das Dai­ly. Wenn man nicht mehr fragt „was hast du erle­digt?“ son­dern „was hast du erreicht?“ kommt ein ande­rer Dri­ve her­ein. Wenn Vor­schlä­ge nicht mehr ein­fach so tot­dis­ku­tiert wer­den, son­dern auf eine bestimm­te Art und Wei­se in die Grup­pe gege­ben und bespro­chen wer­den, bekom­men die­se eine ande­re Qua­li­tät. Dabei ist es gut, kon­se­quent mit einer Struk­tur zu arbei­ten. Anfangs­ir­ri­ta­tio­nen zei­gen nur, dass etwas neu ist und gehö­ren dazu.

Wir arbei­ten sehr gern mit struk­tur­ge­ben­den Mikro­rol­len. Die­se hel­fen The­men in den Fokus zu neh­men, etwa die Stär­ken des Teams oder auch die Mög­lich­kei­ten zu han­deln. Die ein­fa­che Fra­ge zu Beginn „was möch­test du los­wer­den“ reicht oft – sofern der Mode­ra­tor dem Los­wer­den dann auch Raum gibt. Die Rol­le von Team­coa­ches und Mode­ra­to­ren in der Team­ent­wick­lung ist des­halb mehr und mehr, sol­che Struk­tu­ren ein­zu­brin­gen und dann zu hal­ten, bis das Team dies allei­ne kann.

7. Die Zwi­schen­zeit für Wirksamkeit

Was pas­siert nicht alles zwi­schen den Work­shops und Mee­tings – so viel mehr als in der eigent­lich anbe­raum­ten Zeit.

Des­halb ist es wich­tig, die Zwi­schen­zeit nicht ein­fach lau­fen zu las­sen, son­dern aktiv zu gestal­ten. Geht es um das Ankom­men neu­er Mit­ar­bei­ter im Team, kann es die Zwi­schen­auf­ga­be geben, dass jedes alte Team­mit­glied mit dem neu­en 20 Minu­ten nach vor­be­rei­te­ten Leit­fra­gen spricht – ein­fach um sich kennenzulernen.

Geht es dar­um mehr Refle­xi­on in den All­tag zu brin­gen, kön­nen Paa­re gebil­det wer­den, sie sich zwi­schen den Mee­tings frei oder nach einer gege­be­nen Struk­tur austauschen.

Geht es dar­um, Feed­back zu ver­an­kern, kann es monat­li­che Fee­d­­back-Teams geben, die sich auch hier wie­der vor­struk­tu­riert oder frei Rück­mel­dun­gen geben.

Steht das Aus­pro­bie­ren von neu­en Ver­hal­tens­wei­sen im Mit­tel­punkt, hilft ein Tan­dem­part­ner beim  Ein­hal­ten und der Reflexion.

Unse­re Team­­­ge­stal­­ter-Aus­­­bil­­dung Team­works­PLUS® in Prä­senz star­tet wie­der im April 2022, mit Team­works­PLUS® Online Pro star­ten wir am 14.12. in den Kickoff.