8 Thesen über Servant Leadership

und warum es kein Servant Management ist

Kann Führung dienend sein? Welche Folge hätte eine andere Haltung im Führungsverständnis. Und warum scheint servant leadership vor allem in den obersten Etagen der Konzerne besonders schwer zu etablieren zu sein? 8 Thesen werden Ihnen mehr Klarheit bringen.

Im Kontext von New Work und Agilität fällt immer öfter der Begriff Servant Leadership. Doch was ist das? „Dienende Führung, Von der Gier zum Wir“ lautete der Titel des u.a. von der Personalberatung Rochus Mummert und dem Heidelberger Institut für systemische Forschung veranstalteten Symposiums, zu dem ich (Svenja Hofert) u.a. den Workshop „Agil in den Abgrund. Organisationen stabil und agil gestalten“ beisteuerte. Dies gab mir Gelegenheit, noch mal in einem anderen Rahmen und konkreter nachzudenken. Was bedeutet servant leadership? Und welche Rolle könnte dienende Führung in der Digitalisierung spielen?

Servant Leadership geht zurück auf eine Schrift von Robert K. Greenleaf aus dem Jahr 1970. Greenleaf, jahrzehntelang Top-Manager, war tief beeindruckt von Hermann Hesses Morgendlandfahrt (hier hatte ich im Zusammenhang mit lateraler Führung darüber geschrieben).

In der Interpretation von Greenleaf ist Servant leadership “a philosophy and set of practices that enriches the lives of individuals, builds better organizations and ultimately creates a more just and caring world. on how we are for each other.” Das bedeutet, es zielt auf das Wohl der Gesellschaft – nicht nur von Menschen oder einer Organisation.

Diesen Gedanken wollen wir in acht Thesen weiterdenken:

1. Servant Leadership ist vor allem eine Haltung

Welches Serviceerlebnis haben Sie in guter Erinnerung? Höchstwahrscheinlich wurden Sie ernst genommen, zuvorkommend bedient, die Wertschätzung war in jedem Moment spürbar. Sie sind kompetent beraten worden, vielleicht auch coachend bei Ihren Bedürfnissen abgeholt worden. Ihre Reklamation wurde ernstgenommen, Feedback wirklich gewünscht und nicht einfach „abgefragt.“ Haben Sie etwas vertrauensvoll erzählt, so wurde dies diskret behandelt. Ihr Gegenüber ruhte in sich und hatte Selbstdarstellung und Verteidigung nicht nötig, selbst als Sie ein Haar in der Suppe fahnden. Es reagierte darauf auch nicht mit persönlicher Verletzung. Sie als Empfänger der Serviceleistung hatten deshalb auch niemals den Eindruck, da sei jemand unterwürfig oder gar sklavisch, sondern als würde er ehrlich nach Verbesserung streben.

2. Servant Leadership ist Entwicklungsorientiert und kein Wohlfühlmanagement

Servant Leader leisten einen Dienst am Menschen, der die langfristigen Ziele im Fokus hat: Dem Kunden den bestmöglichen Service zu bieten und den Mitarbeitern einen verlässlichen Arbeitsplatz. Es geht also nicht darum, zum Feelgood Manager für Mitarbeiter zu werden. Es kann auch nicht das Ziel sein, zum Befehlsempfänger zu mutieren, also den Command-and-Control-Spieß unter anderen Vorzeichen umzudrehen. Guter Service zielt auch darauf, dass Menschen sich entwickeln können. Dass sie gedeihen.

3. Servant Leadership bedeutet, dass einer mit seiner Entscheidung in Verantwortung geht

Die Ausübung der Rolle dienender Führung ist kein Verdienst, sondern eine Ehre, die mit Verantwortung verbunden ist: Da ist einer oder eine, der oder die bereit ist, diese zu nehmen. Da ist einer oder eine, der oder die Entscheidungen treffen will, mit Kompetenz, Sorgfalt und dem Bewusstsein, dass es nicht um ihn selbst, sondern um die Mitarbeiter und Sicherung der Unternehmensexistenz jetzt, morgen und in fernerer Zukunft geht. Das beinhaltet weitreichende Entscheidungen, die auch unpopulär sein können.

Man darf dabei auch nie die Bedingungen eines Startups mit denen eines Familienunternehmens oder Konzerns verwechseln. Die Bereitschaft zu weitreichender, ganzheitlicher Verantwortungsübernahme ist naturgemäß in Familienunternehmen am größten. Die Hürden dahin sind systembedingt in Konzernen am größten. Die Strukturen belohnen oft Gier – und nicht Demut. Die Arbeit an der integren Haltung – inklusive der konsequenten auch strukturellen Belohnung derselben – ist demzufolge noch mal wichtiger.

4. Servant Leadership ist Dienst am Menschen im Sinne der Gesellschaft und nicht nur der Organisation

Diene ich den Menschen, der Organisation oder der Gesellschaft? Alles drei muss bejaht sein, damit wir wirklich von servant leadership sprechen können. Servant leader können deshalb keine blinden Gefolgsleute sein, sondern müssen Chancen zeigen und Grenzen setzen. Der Dienst liegt darin, nicht für sich, sondern für alle, oder möglichst viele im Sinne des Guten zu wirken. Aber was ist das Gute?

In dieser Position kommt kein Servant Leader umhin, auch seine philosophische Haltung und ethischen Entscheidungsgrundlagen zu reflektieren. Entscheidet er oder sie in einer Krise utilitaristisch, also mit Blick auf die Folgen einer Handlung und das Glück der großen Zahl? Oder im Sinne von Kants kategorischen Imperativ,Lüge oder Betrügerei stets ablehnend? Allein zwischen diesen beiden Positionen liegen Welten. Sie transparent und anderen zugänglich zu machen, ist eine Form von Dienstleistung.

5. Servant Leadership braucht keinen bestimmten Führungsstil

Ich halte wenig von der Einordnung nach Führungsstilen, da diese allzu leicht zum Dogma werden und blinde Flecken verdecken. Wer von sich selbst behauptet, so oder so zu führen, liegt in seiner Selbsteinschätzung ziemlich oft falsch. Wenn Studien den kooperativen oder transformationalen Führungsstil als überlegen bewerten, so hin ich mir oft nicht sicher, welches Konstrukt dort wirklich gemessen wird. Ist es nicht vielmehr eine von Respekt geprägte Haltung? Klare Ansagen sind im servant-leadership-Konstrukt genauso möglich wie partizipative Einbindung, je nachdem, was in der jeweiligen Situation dem Dienst am Menschen im Sinne der Organisation am meisten dient.

6. Servant Leadership funktioniert nur mit tiefer Selbstreflexion

Am Verhalten sieht jeder, welcher These ein anderer folgt, nicht an seinen Lippenbekenntnissen. Ich sage in meinen Vorträgen oft „Werte sind Worte, wenn sie nicht gelebt sind.“ Ein servant leader ist nur denkbar als eine Person, die sich selbst reflektiert und dadurch Werte zeigt. Sie fordert Feedback für sich selbst von den Mitarbeitern und gibt Feedback als Rückmeldung, nicht als bewertendes Urteil.

7. Servant Leadership verlangt eine Neubewertung des Machtbegriffs.

Macht hat bei uns oft eine negative Konnotation. Das Motiv wird in Verbindung gebracht mit Egozentrismus, Status und oft sogar Rücksichtslosigkeit. Doch was ist Macht motivpsychologisch betrachtet? Gemeinhin das Streben, die Führung zu übernehmen und etwas oder jemand zu beeinflussen. Für Max Weber ist Macht eine Form der Willensdurchsetzung. Doch wie und in welche Richtung, hin zu welchen Werten wird etwas beeinflusst? Die Philosophin Hannah Arendt definierte Macht als das Zusammenwirken von freien Menschen im politischen Raum zugunsten des Gemeinwesens.

Der Dienst am Menschen in einem Wirtschaftsunternehmen ließe sich durchaus analog verstehen, und ebenso im Sinne der Gesellschaft leben. Denn wir alle leiden unter den „Sünden“ der Konzerne. Wirtschaft kann nicht getrennt werden, sie muss eingebunden sein. Ein positives Machtverständnis muss also erheblich weitergehend sein als das, was wir derzeit haben. Ein servant leader braucht deshalb ein erhebliches Machtbewusstsein. 

8. Servant Leadership bedeutet Hindernisse ausräumen und sich überflüssig machen

Teams, die selbstorganisiert arbeiten, profitieren von einer Rolle, die an den Schnittstellen tätig ist und jene Hindernisse ausräumt, die die unmittelbare Arbeit stören. Im Scrum wäre das der Scrum Master. Ist er auch servant leader? Im engen Verständnis eines Scrum Guides nicht. An sowas wie „Dienst am Menschen“ haben die Urheber nicht gedacht. Ist er auch agile Coach? Oder hat eine weitere Person diese Rolle inne? Im lateralen Kontext gibt es derzeit viel Verwirrung über Begriffe. Wichtiger wäre auch hier über die Haltung nachzudenken, die hinter den Rollen steht. Ist sie dienstleistend und in welchem Sinn – bezogen auf Menschen, Unternehmen oder auch die Gesellschaft? Je weiter der Kreis gezogen wird, desto wichtiger wird Leadership. Und erst wenn auch das Gemeinwohl einbezogen wird, kann von Servant Leadership die Rede sein – andernfalls ist es Servant Management.

Denkt man es so, braucht man für diese Rollen Menschen mit einem Mindset im Sinne des „self-transformings“ nach Robert Kegan (hier), einen Meta-Leader.#

Foto: altanaka : photocase.com

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