Agiles Führen – was ist das eigentlich wirklich?

Hin­ter­grund­in­fos für Per­so­nal­ent­wick­ler, Bera­ter, Führungskräfte

Agi­li­tät ist längst zum buz­z­word gewor­den. Seit eini­ger Zeit kur­siert auch der Begriff „Agi­les Füh­ren“ durch Lite­ra­tur, Semi­na­re und Ver­an­stal­tun­gen. Doch was ist das über­haupt? Und was ver­ste­hen die unter­schied­li­chen Ansät­ze dar­un­ter? In die­sem Bei­trag ver­su­che ich, eini­ge Din­ge klar­zu­stel­len, die der­zeit durch­ein­an­der­ge­ra­ten sind.

Als ich 2012 die Idee zu mei­nem Buch „Agi­ler Füh­ren“ hat­te, ahn­te ich nicht, dass eine sol­che Wel­le fol­gen wür­de. Ich woll­te das Buch, das seit kur­zem in der 2. Auf­la­ge vor­liegt, damals bewusst nicht „Agi­les Füh­ren“ nen­nen. Das wäre für mich ver­mes­sen gewe­sen. Ich bin näm­lich der Mei­nung, dass es „Agi­les Füh­ren“ gar nicht gibt. „Agi­ler Füh­ren“ bedeu­te­te in mei­nem Ver­ständ­nis dage­gen nichts Ande­res, als gute Füh­rung auf die Arbeit mit Teams im selbst­or­ga­ni­sier­ten Kon­text aus­zu­wei­ten. Dabei hat­te ich kein ein­heit­li­ches Kon­zept von Füh­rung im Kopf, denn das gibt es nicht. Aber eins nach dem anderen.

Woher kommt der Begriff „Agiles Führen“?

Um 2012 begann sich der Begriff Agi­li­tät vom IT-Umfeld und dem Pro­jekt­ma­nage­ment zu lösen. Ich beob­ach­te­te bei Goog­le­Trends, dass „Manage­ment by objec­ti­ves“, also die trans­ak­tio­na­le Füh­rung mit dem Fokus auf Ziel­er­rei­chung aus den inter­na­tio­na­len Medi­en ver­schwand, wohin­ge­gen agi­les Manage­ment welt­weit Ein­zug hielt. Dahin­ter stand die Idee von einer Füh­rung in Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, eine Füh­rung also die weni­ger auf einem Kon­zept (wie trans­ak­tio­nal) als viel­mehr auf einer Hal­tung beruht (Teams kön­nen sich selbst orga­ni­sie­ren). In die­sem Zusam­men­hang fie­len Begrif­fe wie late­ra­le Füh­rung, ser­vant lea­ders­hip und die­nen­de Füh­rung. Auch das sind eine Kon­zep­te, dazu hier mehr.

Wir führ­ten unse­re Stu­die durch und drei Jah­re spä­ter war mein Buch auf dem Markt. Seit­dem publi­zie­ren immer mehr Ver­la­ge zu die­sem Thema.

Ich habe fast alle Publikationen gesichtet und sehe dabei drei hauptsächliche Richtungen:

  • Die Idee von late­ra­ler Füh­rung als die­nen­de Füh­rung: Die ers­te (ältes­te) Rich­tung kommt aus dem IT-Kon­­text und über­trägt die late­ra­le Füh­rung in Rol­len­kon­zep­ten wie Scrum Master/agile Coach und Pro­duct Own­wer gene­rell auf Füh­rung und sieht vor allem den Team-die­­nen­­den Ansatz. Oft aller­dings ohne psy­cho­lo­gi­sche und grup­pen­dy­na­mi­sche Ansät­ze in der Tie­fe zu ken­nen. Und oft ohne die Not­wen­dig­keit einer über­ge­ord­ne­ten und iden­ti­täts­stif­ten­den Füh­rung zu sehen.
  • Die Idee von der Füh­rung als Tea­ment­wick­lung und Mode­ra­ti­on: Die zwei­te Rich­tung kommt aus dem Kon­text von Füh­rungs­trai­ning und Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung und sieht pri­mär einen Trai­nings­an­satz mit den dazu gehö­ren­den Mode­ra­­ti­ons- und Coa­ching­kom­pe­ten­zen. Hier ist tra­di­tio­nell eine wert­schät­zen­de, manch­mal zum Gut­men­schen­tum nei­gen­de Hal­tung ver­an­kert, die Aspek­te der Unter­neh­mens­füh­rung außer Acht lässt.
  • Die Idee einer Ideo­lo­gie und/oder eines Manage­men­t­an­sat­zes: Die drit­te Rich­tung kommt von Bera­tern, die ehe­mals eine hohe Füh­rungs­po­si­ti­on inne­hat­ten und nun den eige­nen Ansatz mit­ver­kau­fen wol­len, der sich indes nur auf die vor­her erleb­ten Kon­tex­te bezie­hen kann, nicht sel­ten aber All­ge­mein­gül­tig­keit beansprucht.

Es gibt vie­le sehr gute Bücher, aber ein­heit­lich ist das alles nicht. Und das trägt zur Ver­wir­rung bei, was sich in Beratungs‑, Vor­­­trags- und Semi­nar­an­fra­gen nie­der­schlägt. Hin­zu kommt, dass Bücher sel­ten unei­gen­nüt­zig geschrie­ben wer­den. Es geht also dar­um, etwas zu ver­kau­fen, und es ver­kauft sich am bes­ten das ein­fa­che Bild. Das Bild von der Füh­rungs­kraft als Imker wan­dert bei­spiels­wei­se durch vie­le Semi­nar­räu­me und setzt sich in den Köp­fen der Teil­neh­mer auf erschre­ckend ein­di­men­sio­na­le Wei­se fest. Ich zucke inzwi­schen zusam­men, wenn ich “Imker” höre, denn die Fol­gen sind nicht positiv.

Denn so prä­gnant die­se Bil­der sein mögen, sie sind viel zu wenig dif­fe­ren­ziert. Die Füh­rungs­kraft ist nicht nur Imker, so wenig wie alle Mit­ar­bei­ter flei­ßi­ge Bie­nen sind. Sie ist auch nicht nur Schaf­shir­te, so wenig wie Mit­ar­bei­ter Scha­fe sind, und erzähl mit bit­te noch mal einer Scha­fe sei­en dumm… Füh­rung ist ein­fach nicht in jedem Kon­text das­sel­be. Es ist also not­wen­dig zu dif­fe­ren­zie­ren, auch wenn das oft eben dazu führt, dass ein Unter­neh­men sich erst ein­mal mit dem vor­han­de­nen Agi­­li­­täts- und Füh­rungs­ver­ständ­nis beschäf­ti­gen muss, bevor es über­haupt um ein „Agil-Update“ gehen kann.

Was genau ist für Sie Führung?

Bei die­ser Fra­ge kommt man oft in die Schuss­li­nie von Glau­bens­krie­gen. Wäh­rend Agi­lis­ten Füh­rung oft pau­schal als „die­nend“ klas­si­fi­zie­ren (hier mehr über die Hin­ter­grün­de von Ser­vant Lea­ders­hip), ger­ne mit dem Imker-Bild, sehen das erfah­re­ne Per­so­na­ler öfter dif­fe­ren­zier­ter und lei­den­schafts­lo­ser. Gute Füh­rung bleibt gute Füh­rung, auch wenn das Wort agil dar­in vor­kommt. Und eine gute Füh­rungs­kraft bleibt eine sou­ve­rä­ne, inner­lich auf­ge­räum­te und men­schen­lie­ben­de Per­sön­lich­keit (sofern man kei­ne Dik­ta­tur will und Selbst­be­stim­mung als wün­schens­wert defi­niert, des­halb ist die phi­­lo­­so­­phisch-ethi­­sche Fra­ge immer inte­griert. Man kann es näm­lich auch anders sehen).

In unse­rem Modell ist Füh­rung das Bestim­men der Rich­tung von Bewe­gung und erfolg­rei­che Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Oft haben Unter­neh­men aber gar kein Modell. Füh­rungs­richt­li­ni­en gibt es auch nicht. Wenn dann ein ideo­lo­gi­sches Füh­rungs­ver­ständ­nis à la Imker drauf­ge­setzt wird, führt das zu Durch­ein­an­der, wenn nicht zu Cha­os und Ver­un­si­che­rung. Es fehlt die Sys­te­ma­tik. Des­halb ach­ten wir in unse­ren Semi­na­ren dar­auf, genau die­se Sys­te­ma­tik zu ver­mit­teln. Das ist manch­mal schwie­rig und her­aus­for­dernd, denn das Bewusst­sein dafür, dass Füh­rung defi­niert wer­den muss, ist längst nicht über­all vorhanden.

Was genau ist für Sie Agilität?

Auch hier kann man sich hef­tigst ver­tun. Agi­li­tät wird über­all anders ver­stan­den. Das hat damit zu tun, dass nicht zwi­schen den drei, not­wen­dig ver­zahn­ten Säu­len „Agi­les Mind­set und Phi­lo­so­phie“, „Agi­le Frame­works“ und „Agi­le Füh­rung“ unter­schie­den wird. Aber selbst wenn man sich in den Ursprungs­be­reich bewegt, also den des auf die Teams oder das Unter­neh­men bezo­ge­nen Frame­works, gerät man bald an Gren­zen. Nicht weni­ge Unter­neh­men set­zen auch die Frame­works in ihr vor­han­de­nes Modell und inter­pre­tie­ren es als Tay­lo­ris­mus 2.0, der Mensch als Maschi­ne. Ich habe von Fir­men gehört, in denen Füh­rung vor allem die Auf­ga­be hat das unge­stör­te Arbei­ten zu ermög­li­chen und unge­stört heißt, in den hei­li­gen, hoch­mo­der­nen Hal­len darf nicht mehr gere­det wer­den, Socia­li­sing wird out­ge­sourct — Scrum oder Sca­led Agi­le Frame­works geben den Rah­men. Hier ist ein Rie­sen­gap zur New-Work-Bewe­­gung und dem was man unter Men­schen­ori­en­tie­rung und Arbeit 2.0 ver­steht! Das Mind­set ist Per­­for­­mance-sty­­led Old School, aber das Frame­work neu – im Ergeb­nis führt das eher zu mehr als zu weni­ger For­ma­lis­mus und Bürokratie.

Und was ist dann ein agiles Mindset?

Auch hier wird man kei­ne ein­heit­li­che Linie fin­den – und natür­lich ist die Ant­wort auf die­se Fra­ge eng ver­knüpft mit den vor­he­ri­gen. Wel­che Arbeits­welt soll da eigent­lich erhal­ten oder neu geschaf­fen wer­den? Zur Erhal­tung reicht es, den Mit­ar­bei­tern Metho­den bei­zu­brin­gen und die Füh­rungs­kräf­te dar­in zu schu­len, sich rol­len­kon­form und nicht mehr posi­ti­ons­ori­en­tiert zu ver­hal­ten. Dafür braucht man kei­nen Shift, das geht aus dem bis­he­ri­gen Den­ken. Als Pro­duct Owner muss der ehe­ma­li­ge Lei­ter Pro­dukt­ma­nage­ment eben los­las­sen und das Team in sei­nem Sprint unge­stört und selbst­or­ga­ni­siert arbei­ten las­sen. Das ist kein gro­ßer Sprung, das kann man im Rah­men der gewohn­ten Denk- und Hand­lungs­lo­gik lernen.

Etwas ganz Ande­res wäre es, wenn grund­le­gen­de Hal­tungs­än­de­run­gen gewünscht sind – oder gar not­wen­dig, wenn wir kei­nen Tay­lo­ris­mus 2.0 wol­len, also den selbst­be­stimm­ten Men­schen auf Augen­hö­he, der auch weiß, was zu tun ist, wenn er kein Regel­werk im Rücken hat.

Ja, ich weiß, es ist ein­fa­cher, wenn die Din­ge ein­fach sind. Eigent­lich sind sie das auch. Wenn wir die gan­zen Begrif­fe dif­fe­ren­ziert und ordent­lich sor­tiert haben, bleibt am Ende vor allem eins übrig: Die Hal­tung. Und die muss klar sein. Ist doch klar, oder?

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Foto: Pho­to­ca­se by Margie

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3 Comments 

  1. […] möch­ten wir Ihnen ger­ne das in unse­rer Coa­ching-Pra­xis ger­ne ange­wen­de­te Füh­­rungs­­stil-Modell von Sven­ja Hofert […]

  2. Alex­an­der Schaaf 20. Juni 2019 at 15:55 — Reply

    Ich möch­te bit­ten den Begriff “Gut­men­schen­tum” zu erset­zen. Ich fin­de Ihn poli­tisch frag­wür­dig und ich hal­te Ihn für ethisch und mora­lisch für fragwürdig.

    Ich fra­ge mich wie man auf einen sol­chen Begriff ernst­haft kom­men kann. Wenn es “Gute­men­schen­tum” denn geben soll­te, was wäre dann das Gegen­teil davon?

    • Sven­ja Hofert 21. Juni 2019 at 7:04 — Reply

      Wo steht der in die­sem Text. Ich habe das nicht gefun­den? Muss mir den Kon­text anse­hen, indem er ver­wen­det wird. Aus mei­ner Sicht ist Ver­hal­ten frag­wür­dig, nicht ein Begriff, den jeder sowie­so mit ande­rem Leben füllt und der den Kon­text braucht, um ver­stan­den zu wer­den. And­rer­seits sieht man an der Kli­ma­kri­se, die aus dem Wan­del ent­stand, dass Wor­te Wirk­lich­keit for­men, also will ichs mir gern anse­hen im Zusammenhang.

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