Agiles Führen – was ist das eigentlich wirklich?

Hintergrundinfos für Personalentwickler, Berater, Führungskräfte

Agilität ist längst zum buzzword geworden. Seit einiger Zeit kursiert auch der Begriff „Agiles Führen“ durch Literatur, Seminare und Veranstaltungen. Doch was ist das überhaupt? Und was verstehen die unterschiedlichen Ansätze darunter? In diesem Beitrag versuche ich, einige Dinge klarzustellen, die derzeit durcheinandergeraten sind.

Als ich 2012 die Idee zu meinem Buch „Agiler Führen“ hatte, ahnte ich nicht, dass eine solche Welle folgen würde. Ich wollte das Buch, das seit kurzem in der 2. Auflage vorliegt, damals bewusst nicht „Agiles Führen“ nennen. Das wäre für mich vermessen gewesen. Ich bin nämlich der Meinung, dass es „Agiles Führen“ gar nicht gibt. „Agiler Führen“ bedeutete in meinem Verständnis dagegen nichts Anderes, als gute Führung auf die Arbeit mit Teams im selbstorganisierten Kontext auszuweiten. Dabei hatte ich kein einheitliches Konzept von Führung im Kopf, denn das gibt es nicht. Aber eins nach dem anderen.

Woher kommt der Begriff „Agiles Führen“?

Um 2012 begann sich der Begriff Agilität vom IT-Umfeld und dem Projektmanagement zu lösen. Ich beobachtete bei GoogleTrends, dass „Management by objectives“, also die transaktionale Führung mit dem Fokus auf Zielerreichung aus den internationalen Medien verschwand, wohingegen agiles Management weltweit Einzug hielt. Dahinter stand die Idee von einer Führung in Selbstorganisation, eine Führung also die weniger auf einem Konzept (wie transaktional) als vielmehr auf einer Haltung beruht (Teams können sich selbst organisieren). In diesem Zusammenhang fielen Begriffe wie laterale Führung, servant leadership und dienende Führung. Auch das sind eine Konzepte, dazu hier mehr.

Wir führten unsere Studie durch und drei Jahre später war mein Buch auf dem Markt. Seitdem publizieren immer mehr Verlage zu diesem Thema.

Ich habe fast alle Publikationen gesichtet und sehe dabei drei hauptsächliche Richtungen:

  • Die Idee von lateraler Führung als dienende Führung: Die erste (älteste) Richtung kommt aus dem IT-Kontext und überträgt die laterale Führung in Rollenkonzepten wie Scrum Master/agile Coach und Product Ownwer generell auf Führung und sieht vor allem den Team-dienenden Ansatz. Oft allerdings ohne psychologische und gruppendynamische Ansätze in der Tiefe zu kennen. Und oft ohne die Notwendigkeit einer übergeordneten und identitätsstiftenden Führung zu sehen.
  • Die Idee von der Führung als Teamentwicklung und Moderation: Die zweite Richtung kommt aus dem Kontext von Führungstraining und Führungskräfteentwicklung und sieht primär einen Trainingsansatz mit den dazu gehörenden Moderations- und Coachingkompetenzen. Hier ist traditionell eine wertschätzende, manchmal zum Gutmenschentum neigende Haltung verankert, die Aspekte der Unternehmensführung außer Acht lässt.
  • Die Idee einer Ideologie und/oder eines Managementansatzes: Die dritte Richtung kommt von Beratern, die ehemals eine hohe Führungsposition innehatten und nun den eigenen Ansatz mitverkaufen wollen, der sich indes nur auf die vorher erlebten Kontexte beziehen kann, nicht selten aber Allgemeingültigkeit beansprucht.

Es gibt viele sehr gute Bücher, aber einheitlich ist das alles nicht. Und das trägt zur Verwirrung bei, was sich in Beratungs-, Vortrags- und Seminaranfragen niederschlägt. Hinzu kommt, dass Bücher selten uneigennützig geschrieben werden. Es geht also darum, etwas zu verkaufen, und es verkauft sich am besten das einfache Bild. Das Bild von der Führungskraft als Imker wandert beispielsweise durch viele Seminarräume und setzt sich in den Köpfen der Teilnehmer auf erschreckend eindimensionale Weise fest. Ich zucke inzwischen zusammen, wenn ich „Imker“ höre, denn die Folgen sind nicht positiv.

Denn so prägnant diese Bilder sein mögen, sie sind viel zu wenig differenziert. Die Führungskraft ist nicht nur Imker, so wenig wie alle Mitarbeiter fleißige Bienen sind. Sie ist auch nicht nur Schafshirte, so wenig wie Mitarbeiter Schafe sind, und erzähl mit bitte noch mal einer Schafe seien dumm… Führung ist einfach nicht in jedem Kontext dasselbe. Es ist also notwendig zu differenzieren, auch wenn das oft eben dazu führt, dass ein Unternehmen sich erst einmal mit dem vorhandenen Agilitäts- und Führungsverständnis beschäftigen muss, bevor es überhaupt um ein „Agil-Update“ gehen kann.

Was genau ist für Sie Führung?

Bei dieser Frage kommt man oft in die Schusslinie von Glaubenskriegen. Während Agilisten Führung oft pauschal als „dienend“ klassifizieren (hier mehr über die Hintergründe von Servant Leadership), gerne mit dem Imker-Bild, sehen das erfahrene Personaler öfter differenzierter und leidenschaftsloser. Gute Führung bleibt gute Führung, auch wenn das Wort agil darin vorkommt. Und eine gute Führungskraft bleibt eine souveräne, innerlich aufgeräumte und menschenliebende Persönlichkeit (sofern man keine Diktatur will und Selbstbestimmung als wünschenswert definiert, deshalb ist die philosophisch-ethische Frage immer integriert. Man kann es nämlich auch anders sehen).

In unserem Modell ist Führung das Bestimmen der Richtung von Bewegung und erfolgreiche Intervenieren in kritischen Situationen. Oft haben Unternehmen aber gar kein Modell. Führungsrichtlinien gibt es auch nicht. Wenn dann ein ideologisches Führungsverständnis à la Imker draufgesetzt wird, führt das zu Durcheinander, wenn nicht zu Chaos und Verunsicherung. Es fehlt die Systematik. Deshalb achten wir in unseren Seminaren darauf, genau diese Systematik zu vermitteln. Das ist manchmal schwierig und herausfordernd, denn das Bewusstsein dafür, dass Führung definiert werden muss, ist längst nicht überall vorhanden.

Was genau ist für Sie Agilität?

Auch hier kann man sich heftigst vertun. Agilität wird überall anders verstanden. Das hat damit zu tun, dass nicht zwischen den drei, notwendig verzahnten Säulen „Agiles Mindset und Philosophie“, „Agile Frameworks“ und „Agile Führung“ unterschieden wird. Aber selbst wenn man sich in den Ursprungsbereich bewegt, also den des auf die Teams oder das Unternehmen bezogenen Frameworks, gerät man bald an Grenzen. Nicht wenige Unternehmen setzen auch die Frameworks in ihr vorhandenes Modell und interpretieren es als Taylorismus 2.0, der Mensch als Maschine. Ich habe von Firmen gehört, in denen Führung vor allem die Aufgabe hat das ungestörte Arbeiten zu ermöglichen und ungestört heißt, in den heiligen, hochmodernen Hallen darf nicht mehr geredet werden, Socialising wird outgesourct – Scrum oder Scaled Agile Frameworks geben den Rahmen. Hier ist ein Riesengap zur New-Work-Bewegung und dem was man unter Menschenorientierung und Arbeit 2.0 versteht! Das Mindset ist Performance-styled Old School, aber das Framework neu – im Ergebnis führt das eher zu mehr als zu weniger Formalismus und Bürokratie.

Und was ist dann ein agiles Mindset?

Auch hier wird man keine einheitliche Linie finden – und natürlich ist die Antwort auf diese Frage eng verknüpft mit den vorherigen. Welche Arbeitswelt soll da eigentlich erhalten oder neu geschaffen werden? Zur Erhaltung reicht es, den Mitarbeitern Methoden beizubringen und die Führungskräfte darin zu schulen, sich rollenkonform und nicht mehr positionsorientiert zu verhalten. Dafür braucht man keinen Shift, das geht aus dem bisherigen Denken. Als Product Owner muss der ehemalige Leiter Produktmanagement eben loslassen und das Team in seinem Sprint ungestört und selbstorganisiert arbeiten lassen. Das ist kein großer Sprung, das kann man im Rahmen der gewohnten Denk- und Handlungslogik lernen.

Etwas ganz Anderes wäre es, wenn grundlegende Haltungsänderungen gewünscht sind – oder gar notwendig, wenn wir keinen Taylorismus 2.0 wollen, also den selbstbestimmten Menschen auf Augenhöhe, der auch weiß, was zu tun ist, wenn er kein Regelwerk im Rücken hat.

Ja, ich weiß, es ist einfacher, wenn die Dinge einfach sind. Eigentlich sind sie das auch. Wenn wir die ganzen Begriffe differenziert und ordentlich sortiert haben, bleibt am Ende vor allem eins übrig: Die Haltung. Und die muss klar sein. Ist doch klar, oder?

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Foto: Photocase by Margie

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