Vor dem Ein­stieg in den zwei­ten Teil viel­leicht noch ein kur­zer Rück­blick aus der Fol­ge 1: Les­sons lear­nt > Anders als bei den gehor­sa­men Amei­sen zeigt die Pri­ma­ten­for­schung bei den Affen, dass sich das Zusam­men­le­ben durch Koope­ra­ti­on sowie Geben und Neh­men aus­zeich­ne­te. Auch die Men­schen in der Stein­zeit ver­folg­ten jenes Prin­zip, um sich vor Gefah­ren zu schüt­zen. Am Bei­spiel der Pyra­mi­de von Giza erfuh­ren wir, dass  meh­re­re Exper­ten die Bau­maß­nah­men ver­mut­lich gemein­sam führ­ten (füh­ren muss­ten). Ein Mus­ter­bei­spiel für Team­ar­beit zu die­ser Zeit! Im Mit­tel­al­ter erlosch der Team­geist all­mäh­lich, was dazu führ­te, dass aus Teams Grup­pen und Ansamm­lun­gen wur­den. Hier­ar­chien präg­ten das Zusam­men­le­ben. Alles war streng gere­gelt, obwohl eli­tä­re Geheim­bün­de wei­ter­hin den Team­geist tru­gen. Lesen Sie nun, wie die Geschich­te weiterging …

Frü­he Neu­zeit: Diver­si­tät in der Wissenschaft

Der Über­gang vom Mit­tel­al­ter zur Neu­zeit ist durch die Auf­klä­rung gekenn­zeich­net, die etwa um 1700 begann. Schon vor­her, 1660, hat­te die Roy­al Socie­ty of Lon­don den frei­en Aus­tausch von Ideen und die Wahr­heit in wis­sen­schaft­li­chen Belan­gen aus­ge­ru­fen. Die­ses Cre­do erin­nert an das fast 350 Jah­re spä­ter instal­lier­te Agi­le Mani­festo, über das wir noch spre­chen wer­den: Ging es doch auch um die Wahr­heit, um den Fort­schritt, um das Wei­ter­kom­men. Teil­neh­mer waren unter ande­rem Sir Isaac New­ton und Dampf­­ma­­schi­­nen-Erfin­­der Robert Hoo­ke. Die Gesell­schaft lud Wis­sen­schaft­ler in aller Welt zur Mit­glied­schaft ein, egal wel­cher Natio­na­li­tät sie waren und gleich ob das Land sich im Krieg mit einem ande­ren befand. Dies lässt sich fast schon als Diver­si­ty bezeich­nen, also als bewuss­te Gestal­tung von Viel­falt. Ver­trau­en (Trust) in Form von Respekt, Wert­schät­zung, Unter­stüt­zung und Ver­ant­wort­lich­keit, sie­he unse­re Bau­stei­ne für die Team­ar­beit, waren aus­ge­spro­che­ne und geleb­te Werte.

Hier­ar­chi­sche Trenn­li­ni­en began­nen sich mit der fran­zö­si­schen Revo­lu­ti­on auf­zu­lö­sen, die die Men­schen­rech­te brach­te — und Frei­heit, Gleich­heit, Brü­der­lich­keit (Schwes­ter­lich­keit?). Eini­ge Jah­re zuvor, 1766, hat­te Adam Smith mit „The Wealth of the Nati­ons“ einen wis­sen­schaft­li­chen Best­sel­ler gelan­det. Die­ser ist inso­fern von gro­ßer Bedeu­tung für die Geschich­te der Team­ar­beit, als dass Smith hier die Bedeu­tung der Arbeits­tei­lung her­vor­hob. Nicht Boden und Geld­vor­rä­te sei­en aus­schlag­ge­bend für den wirt­schaft­li­chen Erfolg, son­dern die Tei­lung von Arbeit, damals noch hand­werk­li­cher Arbeit. Bei Smith geht es aller­dings ledig­lich um Pro­duk­tiv­kräf­te, wenn er auch im Geis­te der Auf­klä­rung die mensch­li­che Ver­nunft betonte.

Indus­tri­el­le Revo­lu­ti­on: Düs­te­re Zei­ten für Kooperation

Die Dampf­ma­schi­ne hol­te Arbei­ter in Fabri­ken, wo die­se neben­ein­an­der schaff­ten, oft bis zum Umfal­len. Wer unten war, war mit den ande­ren unten. Das aber war auch alles, was ver­band. Der Mensch wur­de immer mehr zur Pro­duk­tiv­kraft, an Team­ar­beit in unse­rem heu­ti­gen Sinn war nicht zu den­ken. Die mit dem Inge­nieur Fre­de­ric Win­slow Tay­lor (1856–1915) begrün­de­te wis­sen­schaft­li­che Betriebs­füh­rung zur Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung zer­leg­te auf der Grund­la­ge von Zeit- und Bewe­gungs­stu­di­en einen Arbeits­vor­gang in kleins­te Ein­hei­ten, die kei­ne oder nur gerin­ge geis­ti­ge Anfor­de­run­gen stell­ten, schnell wie­der­hol­bar und erlern­bar waren. Es ent­stan­den Eco­no­mies of Sca­le — Haupt­sa­che, wir pro­du­zie­ren mehr! Kos­te es den Men­schen, was es wol­le. Die­se Arbeits­zer­le­gung führ­te oft zu ein­sei­ti­ger kör­per­li­cher und geis­ti­ger Belas­tung, Mono­to­nie und dem Gefühl von Fremd­be­stimmt­heit. Für die­se Zeit eta­blier­te sich auch der Begriff „sci­en­ti­fic manage­ment“ – eine Form der Opti­mie­rung, in der ein Mensch kei­ne Rol­le spiel­te. Im Zuge der Arbeits­zer­le­gung ent­stan­den auch Arbeits­grup­pen, die nur den einen Hand­griff aus­führ­ten, und sol­che, die nur eine Schrau­be dreh­ten. Auf die­se Wei­se konn­te die Stück­zah­len­pro­duk­ti­on erhöht wer­den — die “eco­no­no­mies of scale”.

Der For­dis­mus: Gib dem Arbei­ter Geld

Wie kann der Mensch immer pro­duk­ti­ver wer­den? Wel­che Anrei­ze brauch­te er? Der For­dis­mus brach­te auch die Anreiz­sys­te­me in die Fabri­ken. Die Arbei­ter soll­ten für ihre Mühen gutes Geld bekom­men. Dahin­ter steck­te der Glau­be, dass Geld zu mehr Leis­tung moti­vie­re. Hen­ry Ford woll­te es jedem Ame­ri­ka­ner ermög­li­chen, ein Auto zu fah­ren – Ziel war es, die Kos­ten zu sen­ken, damit dies mög­lich war. Die Ver­än­de­run­gen brach­ten die Schicht­ar­beit, eine wei­te­re Ver­stär­kung der tay­lo­ris­ti­schen Arbeits­tei­lung, aber auch eine bes­se­re Bezah­lung und eine Arbeit­neh­mer­ver­tre­tung, die Gewerk­schaf­ten — als Gegen­ge­wicht zum Indus­tri­el­len. team­ar­beit? In die­ser Zeit ging es nur um Grup­pen. Das hat­te mit Team­ar­beit rein gar nichts zu tun.

Haw­t­hor­­ne-Stu­­di­en: Die Ent­de­ckung des Menschlichen

Die indus­tri­el­len Ent­wick­lun­gen im Auge führ­ten die Har­­vard-Pro­­fes­­so­­ren Mayo und Roeth­lis­ber­ger 1927–1932 in den Haw­t­hor­­ne-Wer­ken der Wes­tern Elec­tric Com­pa­ny in den USA empi­ri­sche Stu­di­en durch. Sie fan­den her­aus, dass Human Rela­ti­ons, also men­sch­­lich-sozia­­le Bezie­hun­gen, auch für die Pro­duk­ti­vi­tät wich­tig sind. Dies fan­den sie in einem spä­ter umstrit­te­nen Expe­ri­ment her­aus. So lie­ßen sie Arbei­ter im Dun­keln arbei­ten. Die Bezie­hun­gen unter­ein­an­der schie­nen so stark, dass das — wider Erwar­ten  — nichts aus­mach­te. So ent­stand die Human-Rela­­ti­ons-Bewe­­gung, die die Ver­bes­se­rung der Arbeits­be­din­gun­gen und zwi­schen­mensch­li­cher Bezie­hun­gen — eben auch in Grup­pen — in den Vor­der­grund stellte.

Für die Arbeits­psy­cho­lo­gie hat­ten die Haw­t­hor­­ne-Stu­­di­en eine gro­ße Bedeu­tung. Unter dem Ein­fluss die­ses klas­si­schen Expe­ri­ments ent­wi­ckel­ten sich seit den 1960er Jah­ren teil­au­to­no­me Arbeits­grup­pen, zunächst in Japan. Ziel war es, dass sich die Grup­pen zu einem Teil selbst orga­ni­sie­ren, die Ver­ant­wor­tung über­nah­men, dass aber auch sozia­le Aspek­te zur Gel­tung kamen. Zu den Auf­ga­ben einer sol­chen teil­au­to­no­men Arbeits­grup­pe gehört etwa die Per­so­nal­ein­satz­pla­nung und die Auf­ga­ben­ver­tei­lung. Bis in die 1990er Jah­re hat­ten 95% aller Indus­trie­be­trie­be die­se teil­au­to­no­men Arbeits­grup­pen instal­liert. In die­sen Jahr­zehn­ten ent­stan­den auch mehr und mehr Qua­­li­­täts- und Gesund­heits­zir­kel,  die selbst­or­ga­ni­siert Ver­bes­se­rung vor­an­trei­ben sollten.

Text: Team­ar­beit mit Bar­tek Kreblewski
Lesen Sie im drit­ten Teil: Von der Grup­pe zum Team. Ers­ten Teil ver­passt? Hier lesen.