Die Psychologie der Gruppe: Warum manchmal besser nur einer sagt, wo´s langgeht
Teams sind die Lösung, jubeln viele. Netzwerke, Community-artig gebaute Organisationen. Experten propagieren die neue Wir-Kultur, Augenhöhe und die Kraft der Gruppe. Doch es braucht gerade in einer Wir-Kultur starke Persönlichkeiten, und das durch die Zunahme an “Wir” mehr als je zuvor. Zeit für ein paar relativierende Fakten und Beobachtungen zur Psychologie der Gruppe.
Fridays for Future ist eine schnell gewachsene Bewegung, die zeigt, welch Wahnsinnskraft sich entfalten kann, wenn man sich digital verbindet. Aus Gretas Keimzelle ist ein die Welt umspannendes Netz geworden. Die Bewegung, die noch keine Organisation ist, setzt auf Basisdemokratie. In den damit verbundenen Prozessen kommen öfter mal Minimallösungen heraus. Das zeigt Grenzen von Gruppen: Je größer sie sind und je mehr sie auf Basisdemokratie setzen, desto unwahrscheinlicher, dass sich etwas durchsetzt, was vielleicht eine gute Idee wäre. Denn die Dynamik von Gruppen folgt eigenen Regeln. In wenigen Aspekten ist diese Dynamik berechenbar, in vielen unberechenbar. Gruppen sind also komplexe Gebilde.
Was unterscheidet Gruppe, Menge, Masse, Team, Haufen?
Aber was ist überhaupt eine Gruppe? Und welche Gruppen gibt es? Zu unterscheiden sind Team und Haufen, Gruppe und Menge sowie Masse. Den Begriff „Haufen“ haben Thorsten ich in unserem Buch „Ich hasse Teams“ 2011 geprägt; er ist nicht wissenschaftlich, aber praktisch nützlich, um Unterscheidungen zu treffen. Ein Team hat ein gemeinsames Ziel und kann dieses nur in gegenseitiger Abhängigkeit erreichen, was alle wissen und an einem Strang ziehen lässt. Das Team lässt sich darüber auch leicht vom Haufen abgrenzen – im Haufen gibt es keine echte Zielverfolgung. Jeder verfolgt Einzelziele, offen oder verdeckt. Team sind also – wie auch Einzelpersonen – zielorientierte Wesen. Mehr als 9 Personen können kaum ein Team bilden und das ist meist schon zu viel: Es entstehen Subgruppen und lazy co-working. Teams haben zusätzlich eine verhaltensintegrierende Wirkung: Wenn X nicht das Teamziel verfolgt, wird das in einem gesunden Team thematisiert. Die bekannten Tuckman-Phasen Forming, Norming, Performing und Adjourning helfen hier immer noch bei der Orientierung. Ich sehe meist Teams, die eigentlich Haufen sind, denn sie haben Performing nie erreicht.
Verhaltensintegrierende Wirkung von Gruppen und Teams
Gruppen haben wie Teams eine verhaltensintegrierende Funktion, sie verleihen Identität, je nach Gruppe mehr oder wenig. In Organisationen gibt es große und kleine Gruppe. Eine große Gruppe ist die Belegschaft, eine kleine die Finanzabteilung. Die verhaltensintegrierenden Wirkungen können sehr unterschiedlich sein. Möglich, dass man in der Finanzabteilung keine Fehler zulässt, wohngegen Fehler anderswo kein Problem sind.
Es gibt auch weitere Gruppen, gesellschaftliche. Etwa; jeder Mensch gehört mehreren zu. Auch hier zeigt sich die verhaltensintegrierende Wirkung: Als Klimaschützer werde ich mit eher schlechtem Gewissen in ein Flugzeug steigen, dies abstellen oder einen Klimaausgleich zahlen. Die Gruppe steht im Unterschied zur Menge: All die Menschen, die in diesem Augenblick ihre Straße queren, verbindet nichts außer der Ort an dem sie sind. Gustav de Bon hat das weltberühmte Buch „Die Psychologie der Massen“ geschrieben. Die Masse ist uniform und konform. Die Masse kann ihre Kritikfähigkeit verlieren und sich barbarisch verhalten.
Sie schafft eine “Gemeinschaftsseele”. Sie hat keine Meinung; sie lässt sich Dinge einflössen und einflüstern. In der Masse zerfließen die Grenzen des Individuums und auch Gruppengrenzen lösen sich auf. Die Masse kann pöbeln und sie kann bejubeln, aber ihre Ausdrucksmöglichkeiten sind begrenzt.
Massen suchen starke Führung
Es steigt das Bedürfnis nach starker Führung, die Grenzen gibt und Wege zeigt, wieder Form verleiht und Sinn schafft. Das sind immer einzelne Individuen, Politiker oder Aktivisten, die sich mit einer wie auch immer gearteten Idee verbinden. Deshalb hat jede Bewegung auch ihr Gesicht. Selbst, wenn andere Personen als diese Gesichter die Weichen gestellt haben. Und selbst, wenn die wirklich wichtigen Vordenker grau und blass und im Hintergrund bleiben. Massen brauchen Gesichter, die die Sache menschlich machen, Komplexität runterschrauben und Sicherheit geben. Geheime Gedanken gehen etwa so: „Wird schon gutgehen, weil man dieser Person trauen kann.“ Oder: „Wenn der/die (wichtige Person meiner Peergroup) dem oder der folgt, bin ich auch auf der richtigen Spur.“ Individuen übernehmen die Funktion, die Richtung der Masse zu beeinflussen: Hierhin oder dorthin. Überall wo totalitäre Kollektive herrschen, ist das strukturelle Gerüst entsprechend stärker. Struktur schlägt Psychologie, es grenzt sie ein. Zumindest vordergründig.
Drei Führungsbedürfnisse
Menschen haben drei Führungsbedürfnisse: nach formaler, effektiver und psychologischer Führung. Formal bedeutet: Da ist jemand mit „Abzeichen“, der erkennbar den Job hat, den Verkehr zu regeln (auch im übertragenen Sinn). Effektiv heißt, da gibt es jemand oder etwas, das oder der/die mich Zielen näherbringt. Der gesamte agile Methodenkoffer bedient effektive Führungsbedürfnisse, manche Agilisten verleugnen psychologische. Frameworks wie Scrum geben Orientierung bei der Organisation, aber fürs Herz sind sie nicht.
Was sie nicht können, ist psychologisch führen. Und genau hier liegt die große Schwäche und ein Grundirrtum von Selbstorganisations-Extremisten, die das auf Rollen verteilt sehen wollen. Wobei eigentlich alle Systeme selbstorganisiert sind und Selbstverwaltung wohl der passendere Begriff in Abgrenzung zu seinem Gegenteil „Fremdsteuerung“ wäre.
Die Schwäche agiler Rollenkonzepte
Bei den Rollen wird die Schwäche der agilen Konzepte deutlich: Rollen kann man nicht einfach nehmen, diese Verhaltenserwartungen werden einem auch implizit zugeschrieben. Sie ergeben sich aus dem Kontext. Je mehr ich damit beschäftige, desto öfter musste ich meine ursprüngliche Definition verändern. Mir ist immer klarer geworden, dass das Konzept einen großen Haken hat. Etwa den: Wenn der ehemalige Bereichsleiter jetzt Product Owner ist, bleibt er Bereichsleiter, selbst wenn seine alte Position aus dem Organigramm gestrichen ist. Die Mitarbeiter erwarten weiter Verhaltensweisen, die sie kennen – die Rolle ändert sich in Wahrheit nicht, es wurden nur Worte und vordergründige Verhaltenserwartungen getauscht (hier unser Beitrag über Führung mit verteilten Rollen). Was Gruppen jedoch steuert ist wie bei Individuen das Unbewusste. Wir sollten deshalb weniger auf das sehen, was besprochen und gesagt wird als vielmehr auf die Entscheidungen und körperliche Botschaften. Etwa: Zu wem schauen alle zuerst, wenn es um eine Entscheidung geht? Beim Blick auf wen zeigt sich Ekel im Gesicht? Ja, kein Scherz, das ist genau zu beobachten, wenn man den Film mal auf langsam stellt.
Hierarchie gibt Orientierung
Psychologische Führung bahnt sich vor allem dann ihren Weg, wenn es wenig formale und effektive Führung gibt. In Gruppen, welche „Hierarchie“ im Sinne einer Rangordnung (!) vermeiden, toben typischerweise schon nach kurzer Zeit heftige Machtkämpfe, die einige intellektuell kompetent unter den Teppich kehren können und regelmäßig Charaktere mit überdurchschnittlichem Machtstreben nach “oben” befördern (auch wenn diese von “keine Macht für niemand” reden).
Die frühen „Grünen“ haben immer einen Personenkult vermeiden wollen – doch spätestens mit Joschka Fischer und jetzt Habeck ist das nun endgültig Zuende. Anna-Maria Baerbeck strahlt weniger. Vielleicht sind es auch nur die Medien, die Habeck mehr strahlen lassen? Gut denkbar. Personenkult entwickelt sich nicht verordnet, er entsteht aus menschlichen Bedürfnissen und dem Medien-Framing (weshalb Medien eine unglaubliche Macht haben).
Jedes Handeln ist Pol-Handeln
Menschen wählen keine Programme, sondern Personen. In Verwaltungsorganisationen ist die formale Führung seit Max Weber auch deshalb besonders stark, weil man das „Psychologische“ in Schach halten will. Kann eine starke Führungspersönlichkeit sich doch mit dem „Guten“ und „Bösen“ verbinden, und stellt sich ohnehin die Frage, was wirklich „ist“: Jede Handlung spiegelt eine These und eine Entscheidung und ist damit niemals neutral. Selbst die Entscheidung für ein „Sowohl als auch“ ist die Entscheidung für ein „Sowohl als auch“. Durch sie entstehen neue Pole. Jedes Handeln außer im Traum ist Pol-Handeln – man handelt nach Werten. Und Werte sind nicht paradoxiefähig.
Die psychologischen Bedürfnisse von Gruppen
Gruppen unterliegen durchaus ähnlichen Gesetzen wie Individuen. Auch sie suchen nach Führung. Sie können aber viel weniger Information aufnehmen. So wie Individuen sind sie durch Heuristiken geprägt, Faustregeln, die sie leichter entscheiden lassen. Dabei gibt es keine sachliche Entscheidung. Während Menschen lernen können, ihre Emotionen selbst zu regulieren und daraus psychologische Stärke entsteht, bahnen sich in Gruppen leichter einfache Gefühle den Weg. Diese sind ansteckend, wir müssen uns nur ein Fußballstadium voller freudiger Fans vorstellen – oder aber das Gegenteil, verärgerte. Die psychologische Komplexität von Menschen erreichen Gruppen deshalb nicht, sie reduzieren den Einzelnen. Mein Fußballdesinteresse lasse ich mir besser nicht anmerken.… es könnte Ärger geben.
Gruppenemotionen geben den Kick
Ich war als junge Frau auf Demonstrationen gegen den Nato-Doppelbeschluss und wenn ich ehrlich bin, haben mich vor allem die Emotionen der Gruppe getragen, dieses Stärke-Gefühl, wir zusammen. Es ist in mir als Körpermarkierung eingespeichert, was zeigt, wie stark es noch wirkt. Und noch ehrlicher: Der Inhalt ist wahrscheinlich austauschbar.
Hier zeigt sich mehr das sozialpsychologische In- und Out-Gruppen-Phänomen. Gruppen grenzen sich voneinander ab, eben Gut gegen Böse, auch wenn man das gegen Parteinamen oder andere Haltungen austauscht. In Wirtschaftsorganisationen ist Silobildung eine Folge des In- und Outgruppen-Phänomens: Wir sind die Digitalen versus „das sind die Traditionellen“. Agil gegen nicht-agil: Gut gegen Böse ist immer gleich schwarz gegen weiß, es kann intellektuell verpackt sein oder naiv daherkommen. Das Phänomen bleibt dasselbe.
Menschen verkörpern Ideen für andere
Bei all diesen Phänomenen führt eine Idee, aber es sind Menschen, die diese verkörpern, oder umgekehrt. Jedenfalls: Eine Idee ist nie ohne Menschen denkbar. Es sind keine Gruppen, es sind Einzelmenschen, die diese Idee besetzen, in sie schlüpfen, sie lebendig machen. Und wenn sich Gruppen daran versuchen, zeigt sich schnell, dass sie sich in den Details nicht mehr einig werden können. Denn Verbindung in Gruppen entsteht durch eine oberflächliche Ingruppen-Aktivität: Ich bin Klimaschützer. Sobald es in die Einzelheiten geht, zeigen sich Unterschiede und die sind dann kaum noch zu vereinheitlichen.
Wie Menschen haben auch Gruppen ein natürliches Bedürfnis nach Abgrenzung. Es gibt In- und Out-Gruppen, also Gruppen denen man sich zugehörig fühlt und solche, die „die anderen sind“.
Informationen lösen das gemeinsame Band
Das ist ein ganz natürliches Bedürfnis, weshalb auch Silobildung kein ungewöhnlicher Effekt, sondern normal ist. Früher grenzten sich die kreativer Marketer gern von den peniblen Finanzern ab. Wenn jetzt alle in einem Team crossfunktional zusammenarbeiten, ändert das nur die Überschriften: Team A wird sich immer noch von Team B abgrenzen wollen. Dabei ist es hilfreich, dies zu lenken, indem man eine gemeinsame Orientierung darüber setzt, etwa Purpose. Aber ich erlebe immer wieder, dass sich Organisationen wundern, warum das, was in Team A funktioniert hat, in Team B ins Gegenteil schlägt. Das ist Gruppendynamik — normal. Werte-Pole entstehen immer und überall. Das ganze Leben bewegt sich dazwischen, Pole wachsen auch immer neu.
Das ist das Dilemma jeder Veränderung: Bewegungen entstehen stets an der Oberfläche, man entsteht rund um einen „Wert“, der diesen Pol bildet. Sobald aber mehr Informationen geteilt werden, entstehen Pole verschiedener Strömungen. Mit jedem Detail mehr, driftet auch das Verständnis auseinander, das gemeinsame Band löst sich…
Gruppen sprechen „Emotio“ — und Sprache tarnt Gefühl
Menschliche Sprache diente einst der Verständigung. Doch sie ist so komplex geworden, dass dieselben Begriffe immer öfter zu völlig unterschiedlichen emotionalen „Ausschlägen“ führen. Die Folge sind noch mehr Worte.
In Gruppen wird das überdeutlich. Erinnert sich jemand an den Tag, an dem sich der Klimawandel in die Klimakrise wandelte? Es sind Gefühle, die den Ausschlag geben, Gefühle, die Sprachentwicklung treiben., Gruppen sprechen also die Sprache “Emotio”. Menschen handeln immer emotional, als Teil ihres Kontextes, was der wissenschaftliche Zweig des Embodiment untersucht – Gerald Hüther und Maja Storch engagieren sich hier. Ich wünsche dem mehr Aufmerksamkeit, denn wir müssen aufhören an die „Sache“ oder den „Inhalt“ zu glauben. Erst kommt das Gefühl – und bei Gruppen ist dieses allumfassend, es zündet und es kann zündeln.
Autoritäre Persönlichkeit “agil” getarnt?
Völlig irrationale Diskussionen um Worte wie „Macht“ lassen sich so erklären. Wer hat schon Hannah Arendt gelesen, um Macht im Sinne positiver Beeinflussung von Gewalt im Sinne von autoritärer Durchsetzung abgrenzen zu können? Wer denkt schon darüber nach, dass der Begriff Macht in den USA ganz anders belegt ist als bei uns?
Ich selbst erlebe, wie wenig Neigung in Gruppen besteht, Begriffe zu klären. Mir ist das ein ganz besonderes Anliegen, weil es so viele Augen öffnen kann. Es ist das wirksamste Mittel gegen Radikalismus, denn dieser entsteht und gedeiht auf einer einfachen emotionalisierten Sprache.
Die autoritäre Persönlichkeit – die im Agilen getarnt daherkommt, vereinfacht ihre Sprache. Sie bemüht sich nie um Differenzierung, sie tönt immer schwarz oder weiß. Daran ist sie zu erkennen. Die Gruppe wiederum fliegt auf derartige Vereinfachung. Es nimmt ihr Verantwortung ab, sie kann im Grau verschwinden.
Sprache eint — und spaltet
Oft herrscht nicht mal ein Bewusstsein, dass Worte Schöpfungen sind und in verschiedenen Disziplinen unterschiedlich belegt und verknüpft sein können – wie sie auch in den Einzelnen und in Ingruppen unterschiedliche Markierungen hinterlassen haben können. Derzeit lösen sich (gottseidank) auch strenge Wissenschaftsgrenzen auf. Die verschiedenen Konstrukte fließen zusammen und besetzen querbeet die Praktikersprache. „Systemisch“ ist so ein Beispiel. Es ist in Deutschland mehr eine Heilsfloskel als Inhalt. Es erzeugt scheinbare Einigkeit ebenso wie scheinbaren Disput. „Du argumentierst nicht systemtheoretisch“ – du bist raus! Das Wort wird damit zum Vehikel für in seiner Struktur autoritäres Verhalten.
Gruppen vereinfachen mehr als Individuen
Gruppen sprechen nicht nur eine vereinfachte emotionale Sprache, sie entscheiden auch anders. Sie neigen beispielsweise dazu, härter oder milder über etwas zu urteilen als der Einzelne.
Die Tendenz von Menschen, selbstsicher wirkenden Menschen auch in Gruppen zu folgen (Halo-Effekt), lässt wirklich wichtige Argumente schnell im Nirwana verschwinden. Gruppendenken ist verbreitet (hier unser Beitrag dazu “Zusammen dumm”). Kluge Moderationstechniken können hier entgegenwirken. Doch die Tendenz bleibt. Und je geschlossener ein Gruppen-System (also desto weniger rausgeht und reingelassen wird), desto weniger helfen Methoden etwas zu verändern.
Formale Führung ist oft notwendig
Fehlt formale Führung oder ist sie diskreditiert, bahnen sich Gruppendynamiken besonders leicht ihren Weg. Das agile Rollenkonzept hat hier eindeutig Grenzen. Der frühere Bereichsleiter trägt seine damit verbundene Macht und den Status auch dann noch vor sich her, wenn er nunmehr „Product Owner“ ist. Die Befreiung von Titeln ist mitnichten die Befreiung von Hierarchie. Auch dem Status wird man damit sicher nicht „Frau“. Rollen sind nämlich nicht „definierbar“ wie Agilisten denken, sie sind im Kontext und durch die Kultur entstanden und haben sich in die Gehirne der Mitarbeiter bereits eingefräst. Dort sitzen Erinnerungen fest und bestimmen das künftige Verhalten der Gruppenmitglieder. Das Scheitern der Holakratie, das ich mehrfach erlebt habe, hat seine Ursache genau hier. Die agile Rolle steht der „echten“ Rolle im Weg, der informellen, der Rolle, die sich in den Jahren der Zusammenarbeit bereits ausgebildet hat. Der kommunikativ schwache „Sync-Moderator“ wird durch die Rolle eben nicht stärker. Er würde sich nur entwickeln, wenn sein Rollenbewusstsein stiege.
Die Gruppe entwickelt sich durch Rückkopplungen
Kurt Lewin hat in den 1930er Jahren mit seiner Kraftfeldtheorie einen Vorläufer der Systemtheorie entwickelt. Sie besagt, dass das individuelle Verhalten nur im Feld verständlich und Handlungsimpulse durch Anziehung und Abstoßung bestehen (er nannte das Valenzen). Kurt Lewin betonte die Bedeutung von Rückkoppelungen, also Beobachtungsteilendes, spiegelndes Feedback für das Verhalten von Gruppen. Das ist so nur in kleineren Gruppen möglich, in Teams. Sie können sich mit dieser Spiegelung entwickeln, denn sie verkleinern dadurch ihre blinden Flecken im Johari-Fenster. Dabei hilft ein externer Beobachter, der sich selbst beobachtet. Das ist die Grundlage des gruppendynamischen Trainings.
Gute Teamentwicklung baut darauf auf. Sie befähigt ein Team zu Rückkopplungen. Sie zieht die Gruppenmitglieder immer wieder auf die Metaebene. Sie scheut Konflikte nicht.
Ein gutes Team braucht Konflikte
Der Output eines Teams korreliert nicht mit harmonischer Teamarbeit. Im Gegenteil, wenn es öfter „rumst“ kommt mehr dabei raus. Beziehungen jenseits der Gruppe sind ebenso hilfreich wie unterschiedliche Persönlichkeiten. Je diverser ein Team, desto anspruchsvoller ist jedoch zugleich auch Teamentwicklung. Es muss Zwischentöne kennen und verstehen. Amerikanische Chefs entscheiden schnell und nach kurzer Diskussion – und passen danach adaptiv an. Deutsche brauchen länger und suchen nach Partizipation, passen dann aber nicht mehr an. Das sind grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen, die ein Team kennen und verarbeiten muss. So kann es sich auch selbst verwalten oder selbst organisieren.
Reife Teams — eine Rarität
Durch viel Reflexion und Metakommunikation entwickelte Teams sind eine Rarität. Die Stacey-Matrix zeigt deutlich, wo sie überlegen sind: Im Komplexen und damit durch fehlende Planbarkeit und Vorhersehbarkeit geprägten Umfeldern, beispielsweise also dort, wo es um Innovation geht. Aber auch überall dort, wo Kommunikation in Information verwandelt werden soll (nach Bateson „Information ist eine Information, die den Unterschied macht“).
Auch dabei kommen wiederum Individuen meist eine besondere Rolle zu: Denjenigen, die solche Entwicklungsimpulse setzen. Das sind typischerweise Personen, die sich in Gruppen besonders hervortun und weiterlernen. Personen also, die die psychologische Führung übernehmen und diese Rolle so glaubwürdig ausfüllen, dass andere folgen.
Denn eines ist klar: Führen braucht Folgen. Und je weniger formale Merkmale und Sanktionen es für das Nicht-Folgen gibt, desto stärker muss die psychologische Führung sein. Dass daraus dann auch Macht und Gewalt erwachsen kann, versteht sich.
Strukturen übernehmen immer nur einen Teil der Führung
Es ist also manchmal vielleicht gar nicht dumm, diese Macht durch etwas formale und effektive Führung zu zügeln. Strukturen sind da besonders geeignet, etwa Strukturen zur Entscheidungsfindung. Eine gewisse Bürokratie ist so falsch gar nicht.
Zur effektiven Führung bietet der agile Methodenkoffer viel. Überstrukturierung jedoch wird Innovation ersticken. Auch hier gilt übrigens, dass die besten Ideen von Einzelnen kommen, die sich gegen die anderen stellen – also gegensätzlich zu der Gruppe handeln.
Fazit
Es bleibt die Erkenntnis: Es gibt nicht die eine Lösung, das eine Konzept, die eine Herangehensweise. Mensch und Gruppe sind komplex, was sie von Künstlicher Intelligenz unterscheidet und warum es weder der KI nicht gelungen ist, auch nur halbwegs menschenähnlich zu werden.
Aber bringen sie das jetzt mal einer großen Gruppe bei.
Dafür braucht es dann doch jemand, der in starke Führung gehen kann. Ein einflussreicher Mensch eben. Eine (w/m/d.).
Foto: By pressmaster /shutterstock
Literatur
Alle meine Texte bauen auf den Ideen von anderen. Hier möchte ich die nennen, die mich gerade beeinflusst haben und beeinflussen:
- De Bon, Gustave (2009): Die Psychologie der Massen. Nikol
- Veronika Hucke (2019): Fair führen. Wiesbaden: Campus
- Storch, Maja / Cantieni, Benita / Hüther Gerald/ Tschacher, Wolfgang (2017): Embodiment. Die Wechselwirkung von Körper und Psyche verstehen und nutzen. Hogrefe: Göttingen (dank an Beate Winter für den Tipp, das Cover hätte mich abgeschreckt, es sieht aus wie Wolford-Strumpfhose!)
Als Grundlagenwissen aus unserer Bibliothek:
- Hofert, Svenja / Visbal, Thorsten (2015): Die Teambibel. Wiesbaden: Gabal
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Die Mitautorin von “Embodiment” heißt übrigens Cantieni,
nicht Gandieni
danke, schon korrigiert
Hi Svenja. Danke für den Beitrag, der sehr gut zusammenfasst, was ich in den 80er Jahren bei einer selbstverwalteten Zeitung, in privaten Initiativen und auch vor ein paar Jahren bei unserer Umstellung auf Holakratie erfahren habe. In Krisensituationen wurden Grenzen sehr deutlich. Macht, Pflicht, Freiheit, Konkurrenz, Angst — alles sollte gesehen und thematisiert werden. Sich ausschließlich auf eine Methode zu verlassen ist eine Falle. Wenn Menschen in ihrer Komplexität nicht wahrgenommen werden und Reflexion, Metakommunikation und Feedback im Arbeitsalltag nicht den gebührenden Raum bekommen, können Krisen ihre positive Kraft nicht entwickeln. Im Gegenteil. Das System “zermürbt” sich von innen heraus. Dann hilft auch der beste purpose nicht mehr. Vor dem Hintergrund bin ich sehr gespannt, was ich bei dir lernen werden in den nächsten Seminaren.