Die Psy­cho­lo­gie der Grup­pe: War­um manch­mal bes­ser nur einer sagt, wo´s langgeht

Teams sind die Lösung, jubeln vie­le. Netz­wer­ke, Com­­mu­­ni­­ty-artig gebau­te Orga­ni­sa­tio­nen. Exper­ten pro­pa­gie­ren die neue Wir-Kul­­tur, Augen­hö­he und die Kraft der Grup­pe. Doch es braucht gera­de in einer Wir-Kul­­tur star­ke Per­sön­lich­kei­ten, und das durch die Zunah­me an “Wir” mehr als je zuvor. Zeit für ein paar rela­ti­vie­ren­de Fak­ten und Beob­ach­tun­gen zur Psy­cho­lo­gie der Gruppe.

Fri­days for Future ist eine schnell gewach­se­ne Bewe­gung, die zeigt, welch Wahn­sinns­kraft sich ent­fal­ten kann, wenn man sich digi­tal ver­bin­det. Aus Gre­tas Keim­zel­le ist ein die Welt umspan­nen­des Netz gewor­den. Die Bewe­gung, die noch kei­ne Orga­ni­sa­ti­on ist, setzt auf Basis­de­mo­kra­tie. In den damit ver­bun­de­nen Pro­zes­sen kom­men öfter mal Mini­mal­lö­sun­gen her­aus. Das zeigt Gren­zen von Grup­pen: Je grö­ßer sie sind und je mehr sie auf Basis­de­mo­kra­tie set­zen, des­to unwahr­schein­li­cher, dass sich etwas durch­setzt, was viel­leicht eine gute Idee wäre. Denn die Dyna­mik von Grup­pen folgt eige­nen Regeln. In weni­gen Aspek­ten ist die­se Dyna­mik bere­chen­bar, in vie­len unbe­re­chen­bar.  Grup­pen sind also kom­ple­xe Gebilde.

Was unter­schei­det Grup­pe, Men­ge, Mas­se, Team, Haufen?

Aber was ist über­haupt eine Grup­pe? Und wel­che Grup­pen gibt es? Zu unter­schei­den sind Team und Hau­fen, Grup­pe und Men­ge sowie Mas­se. Den Begriff „Hau­fen“ haben Thors­ten ich in unse­rem Buch „Ich has­se Teams“ 2011 geprägt; er ist nicht wis­sen­schaft­lich, aber prak­tisch nütz­lich, um Unter­schei­dun­gen zu tref­fen. Ein Team hat ein gemein­sa­mes Ziel und kann die­ses nur in gegen­sei­ti­ger Abhän­gig­keit errei­chen, was alle wis­sen und an einem Strang zie­hen lässt. Das Team lässt sich dar­über auch leicht vom Hau­fen abgren­zen – im Hau­fen gibt es kei­ne ech­te Ziel­ver­fol­gung. Jeder ver­folgt Ein­zel­zie­le, offen oder ver­deckt. Team sind also – wie auch Ein­zel­per­so­nen – ziel­ori­en­tier­te Wesen. Mehr als 9 Per­so­nen kön­nen kaum ein Team bil­den und das ist meist schon zu viel: Es ent­ste­hen Sub­grup­pen und lazy co-working. Teams haben zusätz­lich eine ver­hal­tens­in­te­grie­ren­de Wir­kung: Wenn X nicht das Team­ziel ver­folgt, wird das in einem gesun­den Team the­ma­ti­siert. Die bekann­ten Tuck­­man-Pha­­sen Forming, Nor­ming, Per­forming und Adjour­ning hel­fen hier immer noch bei der Ori­en­tie­rung. Ich sehe meist Teams, die eigent­lich Hau­fen sind, denn sie haben Per­forming nie erreicht.

Ver­hal­tens­in­te­grie­ren­de Wir­kung von Grup­pen und Teams

Grup­pen haben wie Teams eine ver­hal­tens­in­te­grie­ren­de Funk­ti­on, sie ver­lei­hen Iden­ti­tät, je nach Grup­pe mehr oder wenig. In Orga­ni­sa­tio­nen gibt es gro­ße und klei­ne Grup­pe. Eine gro­ße Grup­pe ist die Beleg­schaft, eine klei­ne die Finanz­ab­tei­lung. Die ver­hal­tens­in­te­grie­ren­den Wir­kun­gen kön­nen sehr unter­schied­lich sein. Mög­lich, dass man in der Finanz­ab­tei­lung kei­ne Feh­ler zulässt, wohn­ge­gen Feh­ler anders­wo kein Pro­blem sind.

Es gibt auch wei­te­re Grup­pen, gesell­schaft­li­che. Etwa; jeder Mensch gehört meh­re­ren zu. Auch hier zeigt sich die ver­hal­tens­in­te­grie­ren­de Wir­kung: Als Kli­ma­schüt­zer wer­de ich mit eher schlech­tem Gewis­sen in ein Flug­zeug stei­gen, dies abstel­len oder einen Kli­ma­aus­gleich zah­len. Die Grup­pe steht im Unter­schied zur Men­ge: All die Men­schen, die in die­sem Augen­blick ihre Stra­ße que­ren, ver­bin­det nichts außer der Ort an dem sie sind. Gus­tav de Bon hat das welt­be­rühm­te Buch „Die Psy­cho­lo­gie der Mas­sen“ geschrie­ben. Die Mas­se ist uni­form und kon­form. Die Mas­se kann ihre Kri­tik­fä­hig­keit ver­lie­ren und sich bar­ba­risch verhalten.

Sie schafft eine “Gemein­schafts­see­le”. Sie hat kei­ne Mei­nung; sie lässt sich Din­ge ein­flös­sen und ein­flüs­tern. In der Mas­se zer­flie­ßen die Gren­zen des Indi­vi­du­ums und auch Grup­pen­gren­zen lösen sich auf. Die Mas­se kann pöbeln und sie kann beju­beln, aber ihre Aus­drucks­mög­lich­kei­ten sind begrenzt.

Mas­sen suchen star­ke Führung

Es steigt das Bedürf­nis nach star­ker Füh­rung, die Gren­zen gibt und Wege zeigt, wie­der Form ver­leiht und Sinn schafft. Das sind immer ein­zel­ne Indi­vi­du­en, Poli­ti­ker oder Akti­vis­ten, die sich mit einer wie auch immer gear­te­ten Idee ver­bin­den. Des­halb hat jede Bewe­gung auch ihr Gesicht. Selbst, wenn ande­re Per­so­nen als die­se Gesich­ter die Wei­chen gestellt haben. Und selbst, wenn die wirk­lich wich­ti­gen Vor­den­ker grau und blass und im Hin­ter­grund blei­ben. Mas­sen brau­chen Gesich­ter, die die Sache mensch­lich machen, Kom­ple­xi­tät run­ter­schrau­ben und Sicher­heit geben. Gehei­me Gedan­ken gehen etwa so: „Wird schon gut­ge­hen, weil man die­ser Per­son trau­en kann.“ Oder: „Wenn der/die (wich­ti­ge Per­son mei­ner Peer­group) dem oder der folgt, bin ich auch auf der rich­ti­gen Spur.“  Indi­vi­du­en über­neh­men die Funk­ti­on, die Rich­tung der Mas­se zu beein­flus­sen: Hier­hin oder dort­hin. Über­all wo tota­li­tä­re Kol­lek­ti­ve herr­schen, ist das struk­tu­rel­le Gerüst ent­spre­chend stär­ker. Struk­tur schlägt Psy­cho­lo­gie, es grenzt sie ein. Zumin­dest vordergründig.

Drei Füh­rungs­be­dürf­nis­se

Men­schen haben drei Füh­rungs­be­dürf­nis­se: nach for­ma­ler, effek­ti­ver und psy­cho­lo­gi­scher Füh­rung. For­mal bedeu­tet: Da ist jemand mit „Abzei­chen“, der erkenn­bar den Job hat, den Ver­kehr zu regeln (auch im über­tra­ge­nen Sinn). Effek­tiv heißt, da gibt es jemand oder etwas, das oder der/die mich Zie­len näher­bringt. Der gesam­te agi­le Metho­den­kof­fer bedient effek­ti­ve Füh­rungs­be­dürf­nis­se, man­che Agi­lis­ten ver­leug­nen psy­cho­lo­gi­sche. Frame­works wie Scrum geben Ori­en­tie­rung bei der Orga­ni­sa­ti­on, aber fürs Herz sind sie nicht.

Was sie nicht kön­nen, ist psy­cho­lo­gisch füh­ren. Und genau hier liegt die gro­ße Schwä­che und ein Grund­irr­tum von Selbst­or­­ga­­ni­­sa­­ti­ons-Extre­­mis­­ten, die das auf Rol­len ver­teilt sehen wol­len. Wobei eigent­lich alle Sys­te­me selbst­or­ga­ni­siert sind und Selbst­ver­wal­tung wohl der pas­sen­de­re Begriff in Abgren­zung zu sei­nem Gegen­teil „Fremd­steue­rung“ wäre.

Die Schwä­che agi­ler Rollenkonzepte

Bei den Rol­len wird die Schwä­che der agi­len Kon­zep­te deut­lich: Rol­len kann man nicht ein­fach neh­men, die­se Ver­hal­tens­er­war­tun­gen wer­den einem auch impli­zit zuge­schrie­ben. Sie erge­ben sich aus dem Kon­text. Je mehr ich damit beschäf­ti­ge, des­to öfter muss­te ich mei­ne ursprüng­li­che Defi­ni­ti­on ver­än­dern. Mir ist immer kla­rer gewor­den, dass das Kon­zept einen gro­ßen Haken hat. Etwa den: Wenn der ehe­ma­li­ge Bereichs­lei­ter jetzt Pro­duct Owner ist, bleibt er Bereichs­lei­ter, selbst wenn sei­ne alte Posi­ti­on aus dem Orga­ni­gramm gestri­chen ist. Die Mit­ar­bei­ter erwar­ten wei­ter Ver­hal­tens­wei­sen, die sie ken­nen – die Rol­le ändert sich in Wahr­heit nicht, es wur­den nur Wor­te und vor­der­grün­di­ge Ver­hal­tens­er­war­tun­gen getauscht (hier unser Bei­trag über Füh­rung mit  ver­teil­ten Rol­len).  Was Grup­pen jedoch steu­ert ist wie bei Indi­vi­du­en das Unbe­wuss­te. Wir soll­ten des­halb weni­ger auf das sehen, was bespro­chen und gesagt wird als viel­mehr auf die Ent­schei­dun­gen und kör­per­li­che Bot­schaf­ten. Etwa: Zu wem schau­en alle zuerst, wenn es um eine Ent­schei­dung geht? Beim Blick auf wen zeigt sich Ekel im Gesicht? Ja, kein Scherz, das ist genau zu beob­ach­ten, wenn man den Film mal auf lang­sam stellt.

Hier­ar­chie gibt Orientierung

Psy­cho­lo­gi­sche Füh­rung bahnt sich vor allem dann ihren Weg, wenn es wenig for­ma­le und effek­ti­ve Füh­rung gibt. In Grup­pen, wel­che „Hier­ar­chie“ im Sin­ne einer Rang­ord­nung (!) ver­mei­den, toben typi­scher­wei­se schon nach kur­zer Zeit hef­ti­ge Macht­kämp­fe, die eini­ge intel­lek­tu­ell kom­pe­tent unter den Tep­pich keh­ren kön­nen und regel­mä­ßig Cha­rak­te­re mit über­durch­schnitt­li­chem Macht­stre­ben nach “oben” beför­dern (auch wenn die­se von “kei­ne Macht für nie­mand” reden).

Die frü­hen „Grü­nen“ haben immer einen Per­so­nen­kult ver­mei­den wol­len – doch spä­tes­tens mit Josch­ka Fischer und jetzt Habeck ist das nun end­gül­tig Zuen­de. Anna-Maria Baer­beck strahlt weni­ger. Viel­leicht sind es auch nur die Medi­en, die Habeck mehr strah­len las­sen? Gut denk­bar. Per­so­nen­kult ent­wi­ckelt sich nicht ver­ord­net, er ent­steht aus mensch­li­chen Bedürf­nis­sen und dem Medi­­en-Framing (wes­halb Medi­en eine unglaub­li­che Macht haben).

Jedes Han­deln ist Pol-Handeln

Men­schen wäh­len kei­ne Pro­gram­me, son­dern Per­so­nen. In Ver­wal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen ist die for­ma­le Füh­rung seit Max Weber auch des­halb beson­ders stark, weil man das „Psy­cho­lo­gi­sche“ in Schach hal­ten will. Kann eine star­ke Füh­rungs­per­sön­lich­keit sich doch mit dem „Guten“ und „Bösen“ ver­bin­den, und stellt sich ohne­hin die Fra­ge,  was wirk­lich „ist“: Jede Hand­lung spie­gelt eine The­se und eine Ent­schei­dung und ist damit nie­mals neu­tral. Selbst die Ent­schei­dung für ein „Sowohl als auch“ ist die Ent­schei­dung für ein „Sowohl als auch“. Durch sie ent­ste­hen neue Pole. Jedes Han­deln außer im Traum ist Pol-Han­­deln – man han­delt nach Wer­ten. Und Wer­te sind nicht paradoxiefähig.

Die psy­cho­lo­gi­schen Bedürf­nis­se von Gruppen

Grup­pen unter­lie­gen durch­aus ähn­li­chen Geset­zen wie Indi­vi­du­en. Auch sie suchen nach Füh­rung. Sie kön­nen aber viel weni­ger Infor­ma­ti­on auf­neh­men. So wie Indi­vi­du­en sind sie durch Heu­ris­ti­ken geprägt, Faust­re­geln, die sie leich­ter ent­schei­den las­sen. Dabei gibt es kei­ne sach­li­che Ent­schei­dung. Wäh­rend Men­schen ler­nen kön­nen, ihre Emo­tio­nen selbst zu regu­lie­ren und dar­aus psy­cho­lo­gi­sche Stär­ke ent­steht, bah­nen sich in Grup­pen leich­ter ein­fa­che Gefüh­le den Weg. Die­se sind anste­ckend, wir müs­sen uns nur ein Fuß­ball­sta­di­um vol­ler freu­di­ger Fans vor­stel­len – oder aber das Gegen­teil, ver­är­ger­te. Die psy­cho­lo­gi­sche Kom­ple­xi­tät von Men­schen errei­chen Grup­pen des­halb nicht, sie redu­zie­ren den Ein­zel­nen. Mein Fuß­ball­des­in­ter­es­se las­se ich mir bes­ser nicht anmer­ken.… es könn­te Ärger geben.

Grup­penemo­tio­nen geben den Kick

Ich war als jun­ge Frau auf Demons­tra­tio­nen gegen den Nato-Dop­­pel­­be­­schluss und wenn ich ehr­lich bin, haben mich vor allem die Emo­tio­nen der Grup­pe getra­gen, die­ses Stär­­ke-Gefühl, wir zusam­men. Es ist in mir als Kör­per­mar­kie­rung ein­ge­spei­chert, was zeigt, wie stark es noch wirkt. Und noch ehr­li­cher: Der Inhalt ist wahr­schein­lich austauschbar.

Hier zeigt sich mehr das sozi­al­psy­cho­lo­gi­sche In- und Out-Grup­­pen-Phä­­­no­­men. Grup­pen gren­zen sich von­ein­an­der ab, eben Gut gegen Böse, auch wenn man das gegen Par­tei­na­men oder ande­re Hal­tun­gen aus­tauscht. In Wirt­schafts­or­ga­ni­sa­tio­nen ist Silo­bil­dung eine Fol­ge des In- und Out­­grup­­pen-Phä­­­no­­mens: Wir sind die Digi­ta­len ver­sus „das sind die Tra­di­tio­nel­len“. Agil gegen nicht-agil: Gut gegen Böse ist immer gleich schwarz gegen weiß, es kann intel­lek­tu­ell ver­packt sein oder naiv daher­kom­men. Das Phä­no­men bleibt dasselbe.

Men­schen ver­kör­pern Ideen für andere

Bei all die­sen Phä­no­me­nen führt eine Idee, aber es sind Men­schen, die die­se ver­kör­pern, oder umge­kehrt. Jeden­falls: Eine Idee ist nie ohne Men­schen denk­bar. Es sind kei­ne Grup­pen, es sind Ein­zel­men­schen, die die­se Idee beset­zen, in sie schlüp­fen, sie leben­dig machen. Und wenn sich Grup­pen dar­an ver­su­chen, zeigt sich schnell, dass sie sich in den Details nicht mehr einig wer­den kön­nen. Denn Ver­bin­dung in Grup­pen ent­steht durch eine ober­fläch­li­che Ingrup­­pen-Akti­­vi­­tät: Ich bin Kli­ma­schüt­zer. Sobald es in die Ein­zel­hei­ten geht, zei­gen sich Unter­schie­de und die sind dann kaum noch zu vereinheitlichen.

Wie Men­schen haben auch Grup­pen ein natür­li­ches Bedürf­nis nach Abgren­zung. Es gibt In- und Out-Grup­­pen, also Grup­pen denen man sich zuge­hö­rig fühlt und sol­che, die „die ande­ren sind“.

Infor­ma­tio­nen lösen das gemein­sa­me Band

Das ist ein ganz natür­li­ches Bedürf­nis, wes­halb auch Silo­bil­dung kein unge­wöhn­li­cher Effekt, son­dern nor­mal ist. Frü­her grenz­ten sich die krea­ti­ver Mar­ke­ter gern von den peni­blen Finan­zern ab. Wenn jetzt alle in einem Team cross­funk­tio­nal zusam­men­ar­bei­ten, ändert das nur die Über­schrif­ten: Team A wird sich immer noch von Team B abgren­zen wol­len. Dabei ist es hilf­reich, dies zu len­ken, indem man eine gemein­sa­me Ori­en­tie­rung dar­über setzt, etwa Pur­po­se. Aber ich erle­be immer wie­der, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen wun­dern, war­um das, was in Team A funk­tio­niert hat, in Team B ins Gegen­teil schlägt. Das ist Grup­pen­dy­na­mik — nor­mal. Wer­­te-Pole ent­ste­hen immer und über­all. Das gan­ze Leben bewegt sich dazwi­schen, Pole wach­sen auch immer neu.

Das ist das Dilem­ma jeder Ver­än­de­rung: Bewe­gun­gen ent­ste­hen stets an der Ober­flä­che, man ent­steht rund um einen „Wert“, der die­sen Pol bil­det. Sobald aber mehr Infor­ma­tio­nen geteilt wer­den, ent­ste­hen Pole ver­schie­de­ner Strö­mun­gen. Mit jedem Detail mehr, drif­tet auch das Ver­ständ­nis aus­ein­an­der, das gemein­sa­me Band löst sich…

Grup­pen spre­chen „Emo­tio“ — und Spra­che tarnt Gefühl

Mensch­li­che Spra­che dien­te einst der Ver­stän­di­gung. Doch sie ist so kom­plex gewor­den, dass die­sel­ben Begrif­fe immer öfter zu völ­lig unter­schied­li­chen emo­tio­na­len „Aus­schlä­gen“ füh­ren. Die Fol­ge sind noch mehr Worte.

In Grup­pen wird das über­deut­lich. Erin­nert sich jemand an den Tag, an dem sich der Kli­ma­wan­del in die Kli­ma­kri­se wan­del­te? Es sind Gefüh­le, die den Aus­schlag geben, Gefüh­le, die Sprach­ent­wick­lung trei­ben., Grup­pen spre­chen also die Spra­che “Emo­tio”. Men­schen han­deln immer emo­tio­nal, als Teil ihres Kon­tex­tes, was der wis­sen­schaft­li­che Zweig des Embo­di­ment unter­sucht – Gerald Hüt­her und Maja Storch enga­gie­ren sich hier. Ich wün­sche dem mehr Auf­merk­sam­keit, denn wir müs­sen auf­hö­ren an die „Sache“ oder den „Inhalt“ zu glau­ben. Erst kommt das Gefühl – und bei Grup­pen ist die­ses all­um­fas­send, es zün­det und es kann zündeln.

Auto­ri­tä­re Per­sön­lich­keit “agil” getarnt?

Völ­lig irra­tio­na­le Dis­kus­sio­nen um Wor­te wie „Macht“ las­sen sich so erklä­ren. Wer hat schon Han­nah Arendt gele­sen, um Macht im Sin­ne posi­ti­ver Beein­flus­sung von Gewalt im Sin­ne von auto­ri­tä­rer Durch­set­zung abgren­zen zu kön­nen? Wer denkt schon dar­über nach, dass der Begriff Macht in den USA ganz anders belegt ist als bei uns?

Ich selbst erle­be, wie wenig Nei­gung in Grup­pen besteht, Begrif­fe zu klä­ren. Mir ist das ein ganz beson­de­res Anlie­gen, weil es so vie­le Augen öff­nen kann. Es ist das wirk­sams­te Mit­tel gegen Radi­ka­lis­mus, denn die­ser ent­steht und gedeiht auf einer ein­fa­chen emo­tio­na­li­sier­ten Sprache.

Die auto­ri­tä­re Per­sön­lich­keit – die im Agi­len getarnt daher­kommt, ver­ein­facht ihre Spra­che. Sie bemüht sich nie um Dif­fe­ren­zie­rung, sie tönt immer schwarz oder weiß. Dar­an ist sie zu erken­nen. Die Grup­pe wie­der­um fliegt auf der­ar­ti­ge Ver­ein­fa­chung. Es nimmt ihr Ver­ant­wor­tung ab, sie kann im Grau verschwinden.

Spra­che eint — und spaltet

Oft herrscht nicht mal ein Bewusst­sein, dass Wor­te Schöp­fun­gen sind und in ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen unter­schied­lich belegt und ver­knüpft sein kön­nen – wie sie auch in den Ein­zel­nen und in Ingrup­pen unter­schied­li­che Mar­kie­run­gen hin­ter­las­sen haben kön­nen. Der­zeit lösen sich (gott­sei­dank) auch stren­ge Wis­sen­schafts­gren­zen auf. Die ver­schie­de­nen Kon­struk­te flie­ßen zusam­men und beset­zen quer­beet die Prak­ti­ker­spra­che. „Sys­te­misch“ ist so ein Bei­spiel. Es ist in Deutsch­land mehr eine Heils­flos­kel als Inhalt. Es erzeugt schein­ba­re Einig­keit eben­so wie schein­ba­ren Dis­put. „Du argu­men­tierst nicht sys­tem­theo­re­tisch“ – du bist raus! Das Wort wird damit zum Vehi­kel für in sei­ner Struk­tur auto­ri­tä­res Verhalten.

Grup­pen ver­ein­fa­chen mehr als Individuen

Grup­pen spre­chen nicht nur eine ver­ein­fach­te emo­tio­na­le Spra­che, sie ent­schei­den auch anders. Sie nei­gen bei­spiels­wei­se dazu, här­ter oder mil­der über etwas zu urtei­len als der Einzelne.

Die Ten­denz von Men­schen, selbst­si­cher wir­ken­den Men­schen auch in Grup­pen zu fol­gen (Halo-Effekt), lässt wirk­lich wich­ti­ge Argu­men­te schnell im Nir­wa­na ver­schwin­den. Grup­pen­den­ken ist ver­brei­tet (hier unser Bei­trag dazu “Zusam­men dumm”). Klu­ge Mode­ra­ti­ons­tech­ni­ken kön­nen hier ent­ge­gen­wir­ken. Doch die Ten­denz bleibt. Und je geschlos­se­ner ein Grup­­pen-Sys­­tem (also des­to weni­ger raus­geht und rein­ge­las­sen wird), des­to weni­ger hel­fen Metho­den etwas zu verändern.

For­ma­le Füh­rung ist oft notwendig

Fehlt for­ma­le Füh­rung oder ist sie dis­kre­di­tiert, bah­nen sich Grup­pen­dy­na­mi­ken beson­ders leicht ihren Weg. Das agi­le Rol­len­kon­zept hat hier ein­deu­tig Gren­zen. Der frü­he­re Bereichs­lei­ter trägt sei­ne damit ver­bun­de­ne Macht und den Sta­tus auch dann noch vor sich her, wenn er nun­mehr „Pro­duct Owner“ ist. Die Befrei­ung von Titeln ist mit­nich­ten die Befrei­ung von Hier­ar­chie. Auch dem Sta­tus wird man damit sicher nicht „Frau“. Rol­len sind näm­lich nicht „defi­nier­bar“ wie Agi­lis­ten den­ken, sie sind im Kon­text und durch die Kul­tur ent­stan­den und haben sich in die Gehir­ne der Mit­ar­bei­ter bereits ein­ge­fräst. Dort sit­zen Erin­ne­run­gen fest und bestim­men das künf­ti­ge Ver­hal­ten der Grup­pen­mit­glie­der. Das Schei­tern der Hola­kra­tie, das ich mehr­fach erlebt habe, hat sei­ne Ursa­che genau hier. Die agi­le Rol­le steht der „ech­ten“ Rol­le im Weg, der infor­mel­len, der Rol­le, die sich in den Jah­ren der Zusam­men­ar­beit bereits aus­ge­bil­det hat. Der kom­mu­ni­ka­tiv schwa­che „Sync-Mode­ra­­tor“ wird durch die Rol­le eben nicht stär­ker. Er wür­de sich nur ent­wi­ckeln, wenn sein Rol­len­be­wusst­sein stiege.

Die Grup­pe ent­wi­ckelt sich durch Rückkopplungen

Kurt Lewin hat in den 1930er Jah­ren mit sei­ner Kraft­feld­theo­rie einen Vor­läu­fer der Sys­tem­theo­rie ent­wi­ckelt. Sie besagt, dass das indi­vi­du­el­le Ver­hal­ten nur im Feld ver­ständ­lich und Hand­lungs­im­pul­se durch Anzie­hung und Absto­ßung bestehen (er nann­te das Valen­zen). Kurt Lewin beton­te die Bedeu­tung von Rück­kop­pe­lun­gen, also Beob­ach­tungs­tei­len­des, spie­geln­des Feed­back für das Ver­hal­ten von Grup­pen. Das ist so nur in klei­ne­ren Grup­pen mög­lich, in Teams. Sie kön­nen sich mit die­ser Spie­ge­lung ent­wi­ckeln, denn sie ver­klei­nern dadurch ihre blin­den Fle­cken im Joha­­ri-Fen­s­­ter. Dabei hilft ein exter­ner Beob­ach­ter, der sich selbst beob­ach­tet. Das ist die Grund­la­ge des grup­pen­dy­na­mi­schen Trainings.

Gute Tea­ment­wick­lung baut dar­auf auf. Sie befä­higt ein Team zu Rück­kopp­lun­gen. Sie zieht die Grup­pen­mit­glie­der immer wie­der auf die Meta­ebe­ne. Sie scheut Kon­flik­te nicht.

Ein gutes Team braucht Konflikte

Der Out­put eines Teams kor­re­liert nicht mit har­mo­ni­scher Team­ar­beit. Im Gegen­teil, wenn es öfter „rumst“ kommt mehr dabei raus. Bezie­hun­gen jen­seits der Grup­pe sind eben­so hilf­reich wie unter­schied­li­che Per­sön­lich­kei­ten. Je diver­ser ein Team, des­to anspruchs­vol­ler ist jedoch zugleich auch Tea­ment­wick­lung. Es muss Zwi­schen­tö­ne ken­nen und ver­ste­hen. Ame­ri­ka­ni­sche Chefs ent­schei­den  schnell und nach kur­zer Dis­kus­si­on – und pas­sen danach adap­tiv an. Deut­sche brau­chen län­ger und suchen nach Par­ti­zi­pa­ti­on, pas­sen dann aber nicht mehr an. Das sind grund­le­gend unter­schied­li­che Vor­ge­hens­wei­sen, die ein Team ken­nen und ver­ar­bei­ten muss. So kann es sich auch selbst ver­wal­ten oder selbst organisieren.

Rei­fe Teams — eine Rarität

Durch viel Refle­xi­on und Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on ent­wi­ckel­te Teams sind eine Rari­tät. Die Stacey-Matrix zeigt deut­lich, wo sie über­le­gen sind: Im Kom­ple­xen und damit durch feh­len­de Plan­bar­keit und Vor­her­seh­bar­keit gepräg­ten Umfel­dern, bei­spiels­wei­se also dort, wo es um Inno­va­ti­on geht. Aber auch über­all dort, wo Kom­mu­ni­ka­ti­on in Infor­ma­ti­on ver­wan­delt wer­den soll (nach Bate­son „Infor­ma­ti­on ist eine Infor­ma­ti­on, die den Unter­schied macht“).

Auch dabei kom­men wie­der­um Indi­vi­du­en meist eine beson­de­re Rol­le zu: Den­je­ni­gen, die sol­che Ent­wick­lungs­im­pul­se set­zen. Das sind typi­scher­wei­se Per­so­nen, die sich in Grup­pen beson­ders her­vor­tun und wei­ter­ler­nen. Per­so­nen also, die die psy­cho­lo­gi­sche Füh­rung über­neh­men und die­se Rol­le so glaub­wür­dig aus­fül­len, dass ande­re folgen.

Denn eines ist klar: Füh­ren braucht Fol­gen. Und je weni­ger for­ma­le Merk­ma­le und Sank­tio­nen es für das Nicht-Fol­­gen gibt, des­to stär­ker muss die psy­cho­lo­gi­sche Füh­rung sein. Dass dar­aus dann auch Macht und Gewalt erwach­sen kann, ver­steht sich.

Struk­tu­ren über­neh­men immer nur einen Teil der Führung

Es ist also manch­mal viel­leicht gar nicht dumm, die­se Macht durch etwas for­ma­le und effek­ti­ve Füh­rung zu zügeln. Struk­tu­ren sind da beson­ders geeig­net, etwa Struk­tu­ren zur Ent­schei­dungs­fin­dung. Eine gewis­se Büro­kra­tie ist so falsch gar nicht.

Zur effek­ti­ven Füh­rung bie­tet der agi­le Metho­den­kof­fer viel. Über­struk­tu­rie­rung jedoch wird Inno­va­ti­on ersti­cken. Auch hier gilt übri­gens, dass die bes­ten Ideen von Ein­zel­nen kom­men, die sich gegen die ande­ren stel­len – also gegen­sätz­lich zu der Grup­pe handeln.

Fazit

Es bleibt die Erkennt­nis: Es gibt nicht die eine Lösung, das eine Kon­zept, die eine Her­an­ge­hens­wei­se. Mensch und Grup­pe sind kom­plex, was sie von Künst­li­cher Intel­li­genz unter­schei­det und war­um es weder der KI nicht gelun­gen ist, auch nur halb­wegs men­schen­ähn­lich zu werden.

Aber brin­gen sie das jetzt mal einer gro­ßen Grup­pe bei.

Dafür braucht es dann doch jemand, der in star­ke Füh­rung gehen kann. Ein ein­fluss­rei­cher Mensch eben. Eine (w/m/d.).

Foto: By press­mas­ter /shutterstock

Lite­ra­tur

Alle mei­ne Tex­te bau­en auf den Ideen von ande­ren. Hier möch­te ich die nen­nen, die mich gera­de beein­flusst haben und beeinflussen:

  • De Bon, Gust­ave (2009): Die Psy­cho­lo­gie der Mas­sen. Nikol
  • Vero­ni­ka Hucke (2019): Fair füh­ren. Wies­ba­den: Campus
  • Storch, Maja / Can­tieni, Beni­ta / Hüt­her Gerald/ Tscha­cher, Wolf­gang (2017): Embo­di­ment. Die Wech­sel­wir­kung von Kör­per und Psy­che ver­ste­hen und nut­zen. Hog­re­fe: Göt­tin­gen (dank an Bea­te Win­ter für den Tipp, das Cover hät­te mich abge­schreckt, es sieht aus wie Wolford-Strumpfhose!)

Als Grund­la­gen­wis­sen aus unse­rer Bibliothek:

  • Hofert, Sven­ja / Vis­bal, Thors­ten (2015): Die Team­bi­bel. Wies­ba­den: Gabal

Arti­kel Teilen:

3 Comments 

  1. Sabi­ne Bittmann 4. Novem­ber 2019 at 14:02 — Reply

    Die Mit­au­torin von “Embo­di­ment” heißt übri­gens Cantieni,
    nicht Gandieni

    • Sven­ja Hofert 19. Novem­ber 2019 at 10:44 — Reply

      dan­ke, schon korrigiert

  2. Bea­te Winter 18. Dezem­ber 2019 at 8:15 — Reply

    Hi Sven­ja. Dan­ke für den Bei­trag, der sehr gut zusam­men­fasst, was ich in den 80er Jah­ren bei einer selbst­ver­wal­te­ten Zei­tung, in pri­va­ten Initia­ti­ven und auch vor ein paar Jah­ren bei unse­rer Umstel­lung auf Hola­kra­tie erfah­ren habe. In Kri­sen­si­tua­tio­nen wur­den Gren­zen sehr deut­lich. Macht, Pflicht, Frei­heit, Kon­kur­renz, Angst — alles soll­te gese­hen und the­ma­ti­siert wer­den. Sich aus­schließ­lich auf eine Metho­de zu ver­las­sen ist eine Fal­le. Wenn Men­schen in ihrer Kom­ple­xi­tät nicht wahr­ge­nom­men wer­den und Refle­xi­on, Meta­kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back im Arbeits­all­tag nicht den gebüh­ren­den Raum bekom­men, kön­nen Kri­sen ihre posi­ti­ve Kraft nicht ent­wi­ckeln. Im Gegen­teil. Das Sys­tem “zer­mürbt” sich von innen her­aus. Dann hilft auch der bes­te pur­po­se nicht mehr. Vor dem Hin­ter­grund bin ich sehr gespannt, was ich bei dir ler­nen wer­den in den nächs­ten Seminaren.

Lea­ve A Com­ment

Maga­­zin-Kate­­go­­ri­en

Semi­na­re, Trai­nings & Workshops

Hier fin­den Sie aktuelle  TERMINE

Neue Arti­kel

  • 30. Novem­ber 2022

    Faci­li­ta­ti­on: Wie sich Orga­ni­sa­tio­nen ohne Druck bewegen

    MEHR

  • 30. Novem­ber 2022

    5 The­sen zu Füh­rung in der Transformation

    MEHR

  • 3. Novem­ber 2022

    Wie ste­hen Sie zueinander?

    MEHR

Team­works bewegt — News­let­ter abonnieren

Mit dem Absen­den die­ses For­mu­la­res bestä­ti­gen Sie, dass Sie die Daten­schutz­er­klä­rung gele­sen haben und sich der Spei­che­rung Ihrer Daten bewusst sind.

Haben Sie eine Frage?

Wen­den Sie sich ger­ne an uns. Wir freu­en uns sehr dar­auf, Sie ken­nen zu lernen.

Kon­takt aufnehmen

Aktu­el­le The­men, die bewegen.

Sie wol­len uns ken­nen­ler­nen? Erle­ben, wie wir ticken, wer wir sind? Dann laden wir Sie herz­lich ein, unse­re Webi­na­re zu besu­chen, die zwei Mal im Monat statt­fin­den. Sie dau­ern jeweils 30–60 Minu­ten und beinhal­ten einen span­nen­den Vor­trag zu einem aktu­el­len The­ma und anschlie­ßen­de Dis­kus­si­on. Ter­mi­ne geben wir aus­schließ­lich über unse­ren News­let­ter bekannt. Schon des­halb lohnt sich das Abo! Aber nicht nur – im News­let­ter erhal­ten Sie erst­klas­si­ge Bei­trä­ge und Erst­ver­öf­fent­li­chun­gen, zudem neu­es­te Studien.

Jetzt aktu­el­le Webin­ar­ter­mi­ne erfahren!

Was möch­ten Sie tun?

Jetzt anmel­den!

Start der Aus­bil­dung zum Team­ge­stal­ter Grup­pe Nr. 14 und der Online-Ausbildung

Jetzt anmel­den für den Start Prä­senz am 24.11.22 sowie Online am 06.12.2022

Sichern Sie sich jetzt einen Platz für 2022 & 2023! Wer­den Sie Teamgestalter*in, schaf­fen Sie Ihre Basis für agi­les Coa­ching, Team- bzw. Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung. Team­works­PLUS® Aus­bil­dungs­grup­pe Nr. 14 star­tet im Novem­ber 2022, die Online-Aus­bil­dung im Dezem­ber. Wir sind Mona­te vor­her aus­ge­bucht, also sichern Sie sich Ihren Platz jetzt!

Jetzt infor­mie­ren

Exklu­si­ve Events, Vor­trä­ge und Webinare

Nur für Newsletter-Abonnenten

Wir bie­ten unse­rer Com­mu­ni­ty spe­zi­el­le Webi­na­re und Vor­trä­ge zu aktu­el­len The­men. Dazu laden wir Alum­ni und Aus­bil­dungs­teil­neh­men­de ein. Unser News­let­ter bringt Inter­es­sen­ten Schnup­pe­r­an­ge­bo­te und Ter­mi­ne frei Haus. Unse­re exklu­si­ven Maga­zin-Berich­te, Tipps und Stu­di­en haben einen hohen Aktua­li­täts­be­zug und bekom­men viel Lob.

Zum News­let­ter

Work­shops kennenlernen

Work­shops und Semi­na­re mit dem gewis­sen Etwas

Wir öff­nen den Raum. Bei uns sind Sie immer einen klei­nen Schritt wei­ter. Viel­leicht kön­nen Sie nicht alles anwen­den, aber die Impul­se hal­len nach – und machen auch Sie zum Trendsetter.

Aktu­el­le Termine