Wie füh­ren Sie? Geben Sie die Rich­tung vor? Haben Sie dafür einen inne­ren Kom­pass? Oder unter­stüt­zen Sie ande­re dabei, Ant­wor­ten selbst zu fin­den? Im Team­­­works-Füh­rungs­­­mo­­dell haben wir Füh­rung aus vier Rich­tun­gen gedacht.

Durch unser Modell mit den 4 Füh­rungs­rich­tun­gen wol­len wir ein viel­fäl­ti­ge­res Ver­ständ­nis von Füh­rung errei­chen, vor allem auch weg von dem ein­engen­den Gedan­ken des Füh­rungs­stils füh­ren. Denn: Füh­rung ist viel situa­ti­ver und kon­text­be­zo­ge­ner als vie­le meinen.

Füh­rung ist das Beein­flus­sen der Rich­tung von Bewe­gung. Aber nicht nur: Man­che sagen, erst am Wider­stand erkennt man, dass jemand geführt hat. Denn: Es ist auch das erfolg­rei­che Inter­ve­nie­ren in kri­ti­schen Situa­tio­nen. Auf wel­che Art und Wei­se man das tut, ist abhängt von der jewei­li­gen Rol­le, Funk­ti­on und Posi­ti­on. Dabei sind es nicht nur Per­so­nen oder Teams, die Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men. Auch Struk­tu­ren, Nud­ges und Nar­ra­ti­ve führen.

Die 4 Führungsrichtungen

Aus der Mit­te führen

Aus der Mit­te führt man sich selbst: Dort ist die Zen­trie­rung, die Bewusst­heit und die inne­re Klar­heit, die es ermög­licht, eine Rich­tung ein­zu­schla­gen und Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Lea­der­ship sitzt immer in der Mit­te: Wer vor­an­geht und ande­re mit­nimmt, muss zuerst sich selbst posi­tio­nie­ren. Vor allem zu drän­gen­den Fra­gen und Her­aus­for­de­run­gen, die auch unpo­pu­lä­re Ent­schei­dun­gen ver­lan­gen. Des­halb beginnt jede Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung mit der Selbst­re­fle­xi­on, der Bewusst­wer­dung eige­ner Gedan­ken und Gefüh­le und dem Feed­back. Denn: Wer füh­ren will, muss wis­sen, wer er ist. Aus der Mit­te führt, so könn­te man es auch sagen, das aus Wer­ten gewach­se­ne Prinzip.

Von oben führen

Von oben führt die Visi­on, das Bild von der Zukunft, die kla­re Ansa­ge, die Linie, ein umfas­sen­des und ver­ei­nen­des Nar­ra­tiv. Von oben führt auch die funk­tio­na­le Macht, das Posi­ti­ons­be­ding­te Durch­griffs­recht, das Gesetz, die Regel. Von oben führt man rigi­­de-auto­ri­­tär oder agil-fle­xi­­bel. Bei die­ser Füh­rung ver­bin­den sich Per­so­nen mit Ideen, sie ver­kör­pern die­se. Je mehr sie eins wer­den mit einer Idee von der Zukunft, des­to leich­ter wer­den sich Fol­gen­de finden.

Von der Seite

Von der Sei­te, also late­ral führt die Hand, die einen mit­nimmt, die ein­lädt und Raum gibt, die ord­net und struk­tu­riert. Etwa durch Fra­gen. Wer fragt, führt, sag­te Paul Watz­la­wick. Und ja, Fra­gen füh­ren zur Öff­nung, zum Frei­set­zen von Mög­lich­kei­ten. Rich­tung indes gibt die­se Füh­rung noch nicht, wes­halb sie immer auch die Füh­rung von oben braucht. Und nein, es ist sel­ten sinn­voll bei­de Rich­tun­gen durch ein und die­sel­be Per­son zu beset­zen. Die coa­chen­de Füh­rungs­kraft, ser­vant Lea­der­ship sind wich­tig und sinn­voll, weil sie Men­schen und Teams hel­fen, sich selbst zu entwickeln.

Von unten

Von unten führt die natür­li­che Gegen­be­we­gung zur Von-Oben-Füh­rung — oder auch zu feh­len­der Füh­rung. Unten sitzt die infor­mel­le Füh­rung, die extra­pro­duk­ti­ve Gras­wur­zel, die kei­nen Auf­trag hat. Ja, die mit­un­ter wie der Whist­le­b­lower gegen star­ke Strö­mun­gen von Oben agiert. Von unten zeigt sich die Gegen­the­se oder auch das Sym­ptom für das, was fehlt. Es ist das gesun­de Unkraut, das wich­ti­ge Wild­blu­men­beet, das sich mit dem “von oben“arrangieren kann, wenn die­ses sich öff­net. Von unten führt aber auch die Mit­ar­bei­te­rin ihren (schwa­chen) Chef oder eine infor­mel­le, doch nichts­des­to­trotz ein­fluss­rei­che Kraft.

Das Bild der vier Rich­tun­gen von Füh­rung ver­wen­de­te Sven­ja Hofert erst­mals im Buch Agi­ler Füh­ren (2. Auf­la­ge 2017).

Wir nut­zen es in unse­ren Aus­bil­dun­gen, um deut­lich zu machen, wie viel­fäl­tig Füh­rung ist.